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© 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Beschaffung.

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1 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Beschaffung und Einstellung - Kapitelübersicht - 1. Grundlagen der Personalbeschaffung 1.Definition und Bedeutung der Personalbeschaffung 2.Planung und Prozessgestaltung der Personalbeschaffung 3.Analyse des Arbeitsmarktes 2.Beschaffungswege 1.Beschaffung auf dem internen Arbeitsmarkt 2.Beschaffung auf dem externen Arbeitsmarkt 3.Bewerbung 1.Bewerbungsunterlagen 2.Procedere der Bearbeitung von Bewerbungsunterlagen 3.Vorstellungsgespräch 4.Einstellung

2 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 2 1. Grundlagen der Personalbeschaffung 1.Definition und Bedeutung der Personalbeschaffung 2.Planung und Prozessgestaltung der Personalbeschaffung 1.Grundlagen der Personalplanung 2.Personalbedarfsplanung 3.Personalgewinnungsplanung 1.Anforderungs-/Kompetenzprofile 2.Funktionsmatrix 3.Stellenbeschreibung 4.Analyse des Arbeitsmarktes 1.Interner Arbeitsmarkt 2.Externer Arbeitsmarkt 3.Abhängigkeiten des Arbeitsmarktes Feingliederung

3 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Definition 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung Personalbeschaffung/-gewinnung hat das Sachziel, Personal zur Beseitigung einer personellen Unterdeckung nach  Anzahl (quantitativ)  Art (qualitativ)  Zeitpunkt und Dauer (zeitlich)  Einsatzort (räumlich) bereitzustellen.

4 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Bedeutung der Personalbeschaffung Je nach unternehmenspolitischer Zielsetzung (Expansion, Konzentration, Diversifikation etc.), strategischer Geschäftsfeldausrichtung und aktueller Personalbestandssituation nimmt die zielgerichtete Personalbeschaffung eine zentrale Rolle für die Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes ein. Um rechtzeitig auf die personellen Bedarfe des Unternehmens eingehen zu können, ist eine fundierte und an die Ziele des Unternehmens angepasste Personalplanung erforderlich. Jede Arbeitskraft ist eine Investition 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung

5 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Planung und Prozessgestaltung der Personalbeschaffung Grundlagen der Personalplanung Ein wichtiger Teilaspekt der Personalplanung ist die Personalstrategie. Diese wird abgeleitet aus der Unternehmenspolitik und übertragen auf die personalpolitischen Ziele (siehe Kapitel 3). Es geht um die Fragestellungen: wo sich das Unternehmen im Hinblick auf seine Personalarbeit in Zukunft positionieren möchte und wie das Unternehmen dieses Ziel erreichen will. Ein erfolgreiches strategisches Personalmanagement ist mehr als nur eine operative Umsetzung der Produkt- und Programmplanung. Es kann und wird bei entsprechender Ausgestaltung eigenständige Impulse in die strategische Unternehmensplanung und -führung einbringen. 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung

6 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 6 Die Personalstrategie muss deshalb den gesamten Bereich der Personalplanung umfassen: Personalbedarfsbestimmung, Personalbestandsanalyse, Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Personalfreisetzung, Personalführung und Personalkostenmanagement. 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung Planung und Prozessgestaltung der Personalbeschaffung Grundlagen der Personalplanung

7 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 7 Die Personalbedarfsbestimmung beschäftigt sich mit der Ermittlung des jeweils erforderlichen Soll-Personalbestands. Es wird dabei differenziert nach unterschiedlichen Perioden des Planungszeitraums, nach Qualifikationsgruppen bzw. nach Arbeitsplätzen. Sie nimmt eine zentrale Position innerhalb des betrieblichen Personal- managements ein, da mit den daraus abgeleiteten Entscheidungen (Beschaffung oder Freistellung) die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens wesentlich mitbestimmt wird. Wichtig: es sollte zukunftsorientiert, nicht vergangenheitsorientiert geplant werden! 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung Planung und Prozessgestaltung der Personalbeschaffung Personalbedarfsplanung

8 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 8 Quelle: nach Haufe Personaloffice Personal- bestands- analyse Mögliche Analyseergebnisse: Personalüberdeckung -> Freistellungen ? Personalunterdeckung -> Beschaffung ? Personal- gewinnungs- planung 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung

9 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 9 Ablauf der Personalbedarfsplanung 1.Schritt: Personalbestandsanalyse Ermittlung der aktuellen Personalausstattung nach Quantität und Qualität 2.Schritt: Personalbedarfsanalyse Ermittlung des zukünftigen Personalbedarfs nach Quantität und Qualität (Soll-Ermittlung) 3.Schritt: Soll-Ist-Abgleich Ermittlung des Netto-Bedarfs (Differenz zwischen künftigem Personalbestand und erwartetem Personalbedarf) 4.Schritt: Planung weiterer Maßnahmen Ermittlung der Deckungsart, d. h. Planung von geeigneten Maßnahmen zur Beseitigung einer Personalüberdeckung oder Personalunterdeckung (Übergang zur Gewinnungs-, Entwicklungs- oder Abbauplanung) 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung

10 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Schritt: Personalbestandsanalyse: Mitabeiterbestandsstatistik: In regelmäßigen Abständen sollten alle Mitarbeiter, die arbeitsvertraglich an das Unternehmen gebunden sind, in eine Bestandsstatistik aufgenommen werden, also auch diejenigen, die vorübergehend keinem produktiven Einsatz zugeordnet werden können (z. B. weil sie sich in der Elternzeit befinden oder über einen längeren Zeitraum krank sind). Quantitative Berechnung: Personalausstattung am Jahresanfang - Abgänge innerhalb des Jahres + Zugänge innerhalb des Jahres = Personalausstattung am Anfang des Folgejahres 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung

11 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Schritt: Personalbestandsanalyse: Beispiel pro Abteilung 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung

12 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Schritt: Personalbedarfsanalyse: Bestandsprognose: Der zukünftige Personalbedarf leitet sich zunächst grob aus den Unter- nehmenszielen ab und muss dann von jedem Bereich im Detail geplant werden. Es handelt sich hierbei um eine Personalbestandsprognose. Generalproblem der Bedarfsanalyse: Berücksichtigung der qualitativen Mitarbeiteranforderungen Grundsätzliche Bedarfsberechnung Entscheidend für eine vollständige und aussagekräftige Personalbestands- prognose ist eine einheitliche Definition. Da es auf die verfügbare Personal- kapazität ankommt, bietet sich eine Umrechnung aller vorhandenen bzw. im Planungszeitraum relevanten Arbeitsverträge in Mitarbeiterjahre an: 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung

13 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Schritt: Personalbedarfsanalyse: Als ein Mitarbeiterjahr gilt ein Mitarbeiter mit voller Arbeitszeit (z. B. 37,5 Wochenstunden) ohne längere bezahlte Fehlzeiten. Ein- und Austritte während des Betrachtungszeitraums werden auf Kalendertagesbasis berücksichtigt. Teilzeitmitarbeiter bleiben unberücksichtigt und werden nicht mitgezählt. Als nicht einsetzbar gelten in der Regel Mitarbeiter in: Mutterschutzfrist Elternzeit Unbezahlter Krankheit Unbezahlten Heilverfahren oder Kuren Grundwehrdienst 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung

14 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Schritt: Personalbedarfsanalyse: Für die Planung der geleisteten Arbeitstage bzw. -stunden kann folgende Formel zugrunde gelegt werden: Planung der geleisteten Arbeitstage Kalendertage365 - Samstag/Sonntag104 - Feiertag9 = volles Arbeitspotenzial252 - Urlaub30 - Krankheit12 - Fortbildung6 = geleistete Arbeitstage204 * 7,5 h / Tag = h per anno - persönliche Verteilzeit (z. B. Rüstzeiten)25 = verfügbare Arbeitstage179 * 7,5 h / Tag = h per anno Personal-Controlling [1] 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung

15 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 15 Wichtige Fragestellungen für die Personalbedarfsanalyse: Werden zusätzliche Mitarbeiter zur Unternehmenszielerreichung benötigt? Wenn ja, in welchen Bereichen werden diese Ressourcen benötigt? Wie viele Mitarbeiter auf welchem Verantwortungslevel werden notwendig? Welche Anforderungen werden an diese Mitarbeiter gestellt? Werden an die bestehenden Mitarbeiter neue Anforderungen gestellt? Müssen sich die bestehenden Mitarbeiter in ihrer Qualifikation steigern? Wenn ja, in welchen Bereichen? Gibt es Bereiche, Funktionen oder Mitarbeiter, die aufgrund der Unternehmensplanung nicht mehr beschäftigt werden können? 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung

16 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Schritt: Soll-Ist-Abgleich: 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung 1. Schritt2. Schritt3. Schritt SollIstBedarf < 0 = Überdeckung = Freistellungsbedarf -= Brutto- personal- bedarf Personal- bestand Netto- personal- bedarf Einsatzbedarf + Reservebedarf Ist-Personalbestand - voraussichtliche Abgänge + voraussichtliche Zugänge > 0 = Unterdeckung = Beschaffungsbedarf

17 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Schritt: Planung weiterer Maßnahmen: Das Ergebnis der Personalbedarfsplanung kann in den Fällen einer Unter- oder Überdeckung zu weiteren Maßnahmen führen: Unterdeckung, d.h. es fehlen Mitarbeiter:  nach Abstimmung mit den Entscheidungsträgern, z.B. Unternehmensleitung, Abteilungsleitung, Betriebsrat etc. und  Konkretisierung des quantitativen und qualitativen Mitarbeiterbedarfs kann zur Beschaffungs-/Gewinnungsplanung übergegangen werden. Überdeckung, d.h. es sind mehr Mitarbeiter vorhanden als unter den gegebenen Bedingungen benötigt werden:  nach Abstimmung mit den Entscheidungsträgern (wie oben) und  ebensolcher Konkretisierung müssen Maßnahmen entschieden werden, wie der Überdeckung entgegen gewirkt werden kann: Freistellungsplanung (siehe Kapitel Freistellung) 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung

18 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Planung und Prozessgestaltung der Personalbeschaffung Personalgewinnungsplanung Die Personalgewinnungsplanung enthält alle wichtigen und notwendigen Informationen für den Beschaffungsprozess: die offenen Positionen, den jeweils geplanten Besetzungszeitpunkt, die Planung der Beschaffungswege, die Festlegung der Gehaltsspannen, die beteiligten Personen, die geplanten Gewinnungskosten und den Status des Gewinnungsprozesses. 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung

19 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 19 Die Planung der offenen Positionen beinhaltet die genaue Festlegung, an welcher Stelle im Unternehmen, wie viele Mitarbeiter, mit welchen Kompetenzprofilen erforderlich sind. Für jede in der Personalgewinnungsplanung aufgeführte Stelle muss somit ein aktuelles Anforderungs-/Kompetenzprofil vorhanden sein oder erstellt werden. Aus der genauen Beschreibung der Anforderungen an den Bewerber kann die präferierte Auswahl-Zielgruppe und der geeignete Beschaffungsweg festgelegt werden. 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung Planung und Prozessgestaltung der Personalbeschaffung Personalgewinnungsplanung

20 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Anforderungs-/Kompetenzprofile können neu erstellt werden oder aus bereits vorhandenen Grundlagen, wie z.B. Bereichsentwicklungsplänen oder Stellenbeschreibungen etc., weiterentwickelt werden. In das Anforderungsprofil fließen verschiedenste Informationen ein: 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung Planung und Prozessgestaltung der Personalbeschaffung Personalgewinnungsplanung

21 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Anforderungs-/Kompetenzprofile Im Anforderungsprofil werden Hauptaufgaben und Verantwortungs- bereiche festgelegt, die für die jeweilige Position gelten sollen. Außerdem enthält es sämtliche Anforderungen und Wünsche, die ein Unternehmen an den Mitarbeiter stellt. Es gliedert sich in fachliche und persönliche Anforderungsmerkmale. Im Idealfall wird das Anforderungsprofil auf Grundlage einer vorhandenen Stellenbeschreibung erstellt und davon abgeleitet Profilvergleich: Bei Bewerbungen werden die vom Unternehmen erstellten Anforderungsprofile mit den individuellen Kompetenzprofilen der Bewerber verglichen. 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung Planung und Prozessgestaltung der Personalbeschaffung Personalgewinnungsplanung

22 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Anforderungs-/Kompetenzprofile: Beispiel 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung geplante Stelle______________________________________________________________ Abteilung / Geschäftsfeld______________________________________________________________ Schulbildungallgem. Hochschulreife [ ]Fachhochschulreife [ ] Mittlere Reife [ ]Hauptschulabschluss [ ] Ausbildungkaufm. ____________handwerklich_____________________________ Studium_____________________________________________________________________ Promotion_____________________________________________________________________ Berufserfahrung_____________________________________________________________________

23 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Anforderungs-/Kompetenzprofile: Beispiel 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung Punkteskala/Ausprägung [2] Kompetenzentop<54321>schlechtAusprägung Branchenkenntnisse Auslandsaufenthalt Führungserfahrung Ausbildereignungsprüfung PC-Kenntnisse Fremdsprachen Führerschein Klasse ___ angenehmes Auftreten

24 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Grundlagen der Personalbeschaffung Persönliche Kompetenzen [3] top<54321>schlechtAusprägung Anpassungsfähigkeit Leistungsbereitschaft Konfliktfähigkeit Teamfähigkeit Verhandlungsgeschick Planungsgeschick Kreativität Einstellung zur Firma Verantwortungsfreudigkeit Kollegialität Aufgeschlossenheit geistige Flexibilität Sprachgewandtheit Motivation Arbeitsplanung Initiative Zuverlässigkeit Kontaktfreude Durchsetzungsfähigkeit Ergebnisbewertung

25 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 25 Aufgabe: Füllen Sie zusammen mit ihrem „Stuhlnachbarn“ das Anforderungsprofil mit realistischen Anforderungen an eine/n Assistentin/en der Geschäftsführung! 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung

26 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Planung und Prozessgestaltung der Personalbeschaffung 2. Funktionsmatrix Die Summe aller Anforderungsprofile eines Unternehmens kann in einer Funktionsmatrix zusammengefasst werden. Eine Funktionsmatrix zeigt alle Entwicklungswege zwischen einzelnen Anforderungsprofilen. Jedes Profil gehört in einer Funktionsmatrix zu einer Funktionsfamilie und einem Verantwortungs- bzw. Kompetenzlevel. Die Funktions-Familien bilden die Hauptfunktionen der Prozesse eines Unternehmens ab. 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung

27 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Grundlagen der Personalbeschaffung A Geschäftsführer obere Führungs- ebene B Direktor Consulting Direktor Personal und Recht Direktor KundenDirektor ITDirektor Marketing Direktor Vertrieb Direktor Finanzen und Controlling C Leiter Consulting Leiter PersonalLeiter Kunden- betreuung IT-LeiterLeiter Marketing Leiter VertriebLeiter Controlling mittlere Führungs- ebene D JuristSenior Kunden- betreuer Senior Software- entwickler Marketing- referent Vertriebs- spezialist Senior Controller Mitarbeiter (Senior Status) Senior Berater PersonalreferentSenior System- spezialist Public Relations- Referent E BeraterMitarbeiter Gehaltsab- rechnung Kunden- betreuer Software- entwickler Mitarbeiter Produkt- marketing Vertriebs- mitarbeiter Buchhalter Mitarbeiter Controller F Beratungs- assistenz Personal- assistent/in Team- assistentin System- betreuer Marketing- assistentin Mitarbeiter Vertriebs- unterstützung Team- assistentin Hotline- mitarbeiter Vertriebs- assistentin z.B. Consulting z.B. Personal und Recht z.B. Callcenterz.B. Technikz.B. Marketingz.B. Vertriebz.B. Finanzen und Controlling Job Familien

28 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Funktionsmatrix Mit Hilfe der Funktionsmatrix werden die verschiedenen Wege der Karriere- möglichkeiten in einem Unternehmen deutlich. Neben der klassischen "Führungslaufbahn" mit disziplinarischer Mitarbeiter- verantwortung sollten je nach Unternehmenstyp auch alternative Entwicklungs- möglichkeiten mit gleicher Verantwortungsstufe angeboten werden. Neuere Karriere-Modelle bieten üblicherweise zwei bis drei alternative Karrierewege an: Linien-Management Fach-Management Projektmanagement 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung

29 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Grundlagen der Personalbeschaffung 2. Funktionsmatrix - Karrieremodell

30 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 30 Ein weiteres, „altbewährtes“ Instrument der Personalplanung ist die Stellenbeschreibung. Die Stellenbeschreibung ist gleichzeitig Führungs- und Organisations- instrument (sollte allerdings kein fester Bestandteil des Arbeitsvertrags sein, damit sie jederzeit überarbeitet/geändert werden kann). Die Stellenbeschreibung ergänzt stellenbezogene Kompetenzprofile um weitere wichtige, selbstverständlich diskriminierungsfreie, Informationen. Die Stellenbeschreibung erfolgt völlig unabhängig vom (derzeitigen) Stelleninhaber. Sie legt die Aufgaben funktionsbezogen, d.h. mitarbeiter- unabhängig fest. 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung 3. Stellenbeschreibung

31 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 31 Mit der Stellenbeschreibung erhält der/die Mitarbeiter/Mitarbeiterin eine verbindliche Abgrenzung seines/ihres Tätigkeits- und Verantwortungsbereichs. Sie gibt Auskunft über die Einordnung des Arbeitsplatzes in die betriebliche Organisation. Der/die Mitarbeiter/Mitarbeiterin erhält damit einen Überblick über seine/ihre Befugnisse sowie über die Art und den Umfang der aus seiner/ihrer Tätigkeit resultierenden Anforderungen. 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung 3. Stellenbeschreibung

32 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 32 Stellenbezeichnung____________________ Kostenstelle____________________ Stellennummer____________________ Beschäftigungsumfang [ ] Vollzeit [ ] Teilzeit __________ % Arbeitszeit [ ] Schicht [ ] Gleitzeit [ ] Nacht [ ] freie Einteilung ___________ [ ] andere___________ Ziel der Stelle______________ Aufgaben der Stelle [1] ______________ Der Stelleninhaber/in ist unterstellt [2] ______________ Stellenbezeichnung des/der direkten Vorgesetzten [3] ______________ Der Stelleninhaber/in erhält zusätzlich fachl. Weisungen von [4] ______________ Stellenbezeichnung und Anzahl der direkt unterstellten Mitarbeiter/innen [5] ______________ Der Stelleninhaber/in gibt zusätzlich fachl. Weisungen an [6] ______________ Der Stelleninhaber/in vertritt [7] ______________ Der Stelleninhaber/in wird vertreten von [8] ______________ Informationspflichten______________ Informationsbedarf______________ Verwendete Arbeitsmittel______________ Reisetätigkeit ________ %[ ] national [ ] international Teilnahme/Mitwirkung: [ ] in Arbeitsgruppe ________________ [ ] Projekt _______________________ [ ] Gremium ______________________ [ ] Sonstige ______________________ Beschreibung der Tätigkeiten, die der/die Stelleninhaber/in selbstständig durchzuführen hat. Aufführung in der Reihenfolge der Wichtigkeit, eventuell mit Angabe der zeitlichen Gewichtung in Prozent __________________________________ __________________________________ __________________________________ Spezielle Vollmachten und Berechtigungen, die nicht in einer allgemeinen Regelung festgehalten sind: [ ] Bankvollmacht [ ] Generalvollmacht [ ] Sonstige _________________________ 3. Stellenbeschreibung - Beispielformular

33 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Stellenbeschreibung – Beispielformular Fortsetzung - Legitimierung Die dargestellten Tätigkeiten werden - soweit nicht schon geschehen - spätestens nach 6 Monaten seit Einführung der Stellenbeschreibung übernommen Datum Unterschrift Stelleninhaber/in Unterschrift unmittelbarer Vorgesetzter/in Unterschrift nächsthöherer Vorgesetzter/in Unterschrift einführende Stelle Änderungsdienst: Siehe auch Beispiel: Stellenbeschreibung Geschäftsführer Marketing

34 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Grundlagen der Personalbeschaffung Vor- und Nachteile einer Stellenbeschreibung Vorteile:  Klare Abgrenzung von Aufgaben und Kompetenzen  Festgelegte Vertretung und Vollmachten  Gute Grundlage für Personalbeschaffung, -beurteilung und –entwicklung Nachteile:  Großer Arbeitsaufwand bei ständiger Aktualisierung  Starre Aufgabenbestimmung  mögliche Zusatzaufgaben müssen nicht erfüllt werden  Geringe Flexibilität bei Änderungen

35 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung Grundlagen der Personalbeschaffung Planung und Prozessgestaltung der Personalbeschaffung Prozessschema der Personalbesetzung

36 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 36 Nach der Konkretisierung des Personalbedarfs und der daraus resultierenden Anforderungen an künftige Positionsinhaber muss das weitere Vorgehen der Personalbeschaffung geplant und umgesetzt werden. Neben den innerbetrieblichen Abstimmungsprozessen stehen dabei folgende zentrale Überlegungen zur Diskussion: Beschaffungswege Beschaffungsmedien Auswahlmethoden 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung Planung und Prozessgestaltung der Personalbeschaffung Prozessschema der Personalbesetzung

37 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 37 Um aktuelle, aber auch in Zukunft möglichst „ideale“ Positionsbesetzungen zu erreichen, müssen alle relevanten „Fundorte“ für geeignete Bewerber identifiziert und im Idealfall dauerhaft „beobachtet“ werden. Man kann eine solche Analyse sowohl auf dem internen als auch auf dem externen Arbeitsmarkt durchführen. 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung Planung und Prozessgestaltung der Personalbeschaffung Prozessschema der Personalbesetzung

38 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 38 Arbeitsmarktforschung ist die Grundlage der Personalbeschaffung Auf dem Arbeitsmarkt gibt es:  Offenes Beschaffungspotential (Arbeitslose, arbeitsplatzsuchende Beschäftigte, neu Eintretende)  Latentes Beschaffungspotential (Abwerben von Arbeitskräften anderer Firmen, Steigerung der Erwerbstätigkeit) 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung

39 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 39 Analyse des Arbeitsmarktes: Innerbetrieblich (=intern):  Erforschung des Mitarbeiterpotenzials aus Daten der Personalverwaltung, -planung, -entwicklung  Herkunft der Bewerber: Räumlich:  innerhalb des Betriebs  aus anderen Betriebsteilen  aus dem Gesamtunternehmen / Konzern Inhaltlich:  aus dem gleichen Tätigkeitsbereich  aus einem anderen Tätigkeitsbereich 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung

40 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 40 Analyse des Arbeitsmarktes: Außerbetrieblich (=extern):  Analyse des allgemeinen wie auch des betrieblich relevanten Arbeitsmarktes:  Umfang und Struktur des Arbeitskräfteangebots, z.B. nach  Alter  Qualifikation  Umfang und Struktur der Arbeitskräftenachfrage, z.B. nach  Branchenverteilung  Berufsverteilung  Entwicklung des Arbeitsmarktes, z.B. bezüglich  Qualifikationstrends  Branchenentwicklung  Berufsbildentwicklung 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung

41 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 41 Fachkräftemangel in Deutschland „Dem Wirtschaftsstandort Deutschland drohen die Fachkräfte auszugehen: Trotz Wirtschaftskrise fehlt es in vielen Bereichen an qualifiziertem Nachwuchs - insbesondere in den naturwissenschaftlichtechnischen Berufen. Diese werden noch immer von vielen Jugendlichen gemieden - oft aus mangelnder Kenntnis über die jeweiligen Zukunftsperspektiven. Sinkende Schülerzahlen verschärfen den Fachkräftemangel zusätzlich. Je weniger Schüler eine Ausbildung oder ein Studium aufnehmen, desto wichtiger ist es, dass sie die notwendigen Anforderungen der Arbeitswelt kennen und eine fundierte Berufswahlentscheidung treffen.“ Quelle: BDA-Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände e.V. - bundesvereinigung-der-deutschen-arbeitgeberverbaende-ev/boxid html, http://www.lifepr.de/pressemeldungen/ 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung

42 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 42 Fachkräftemangel International, z.B. Indien 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung Im Westen hat Indien den Ruf, ein beinah unerschöpflicher Pool hoch begabter Fachkräfte zu sein IT-Ingenieure und Softwareentwickler verlassen nach Angaben des staatlichen Ausschusses für Technische Bildung jedes Jahr die Hochschulen. Eine auf den ersten Blick beeindruckende Zahl. Dennoch warnt McKinsey in der Studie für den Branchenverband Nasscom, dass der Fachkräftemangel das größte Hindernis für das weitere Wachstum von Indiens IT-Dienstleistern ist. Im Jahr 2020, schätzen die Berater, könnten bis zu 3,5 Mio. Arbeitskräfte fehlen. Die Branche riskiere deshalb, bis zu 150 Mrd. Dollar Wachstumspotenzial bis zum Jahr 2020 nicht auszuschöpfen. Quelle. Handelsblatt,

43 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 43 Aufgabe: Abhängigkeiten des Arbeitsmarktes Erarbeiten Sie Faktoren, von denen die Arbeitsmarktssituation abhängt. 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung

44 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 44 Arbeitgeber Image – Employer Brand - Autohersteller verlieren Unter angehenden Wirtschaftswissenschaftlern ist die Deutsche Lufthansa vom fünften Rang (2008) zum beliebtesten Arbeitgeber aufgestiegen. Bei den Ingenieursstudenten bleiben Audi, Porsche und BMW auf den ersten drei Plätzen. Das ergibt eine Umfrage des Berliner trendence Instituts, das zum elften Mal examensnahe Studierende der Wirtschafts- und Ingenieurswissenschaften zu ihren beruflichen Plänen befragte. Fast zwei Drittel der Wirtschaftswissenschaftler erwarten, dass es in diesem Jahr schwierig sein wird, einen Arbeitsplatz zu finden haben das nur 26 Prozent so eingeschätzt. Sahen 2008 nur rund zwölf Prozent der künftigen Ingenieuren Probleme darin, eine geeignete Arbeitsstelle zu finden, sind es 2009 mehr als 51 Prozent. BWLer erwarten ein Einstiegsgehalt von Euro, rund 500 Euro weniger als im Vorjahr. Bei den angehenden Ingenieuren sanken die Gehaltserwartungen um 700 Euro auf Euro. (www.trendence.de)www.trendence Quelle: Personal Nr. 10 vom Seite 047

45 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 45 Aktuelle Situation des Arbeitsmarktes Berichtsmonat September 2007 Region Bundesrepublik Deutschland Arbeitslose zum Vorjahresmonat Arbeitslosenquote8,4 Vorjahresmonat10,1 Gemeldete Stellen zum Vorjahresmonat8.462 Quelle: /index.php?id=D vom Grundlagen der Personalbeschaffung

46 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 46 Abhängigkeiten des Arbeitsmarktes  Strukturelle VeränderungenStrukturelle Veränderungen  Konjunkturelle SchwankungenKonjunkturelle Schwankungen  Saisonale SchwankungenSaisonale Schwankungen  BevölkerungsstrukturBevölkerungsstruktur  Beschäftigungsstruktur  Staatspolitik  Bildungspolitik Bildungspolitik  Sozialpolitik Sozialpolitik  Wirtschaftspolitik Wirtschaftspolitik 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung

47 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 47 Einschätzung des Strukturwandels Quelle: vom „.3 Globalisierungsbedingter Strukturwandel auf dem deutschen Arbeitsmarkt Zusammenhang von Strukturwandel und Globalisierung Der Theorie nach ist zu vermuten, dass die Globalisierung mit wachsender internationaler Arbeitsteilung und steigender Mobilität des Kapitals – teilweise auch der hochqualifizierten Arbeitskräfte – einen Strukturwandel auf den Arbeitsmärkten beschleunigt. Es kann damit gerechnet werden, dass Deutschland mittelfristig insgesamt wie auch die meisten anderen entwickelten Industrieländer zu den Globalisierungsgewinnern zählt und demnach die Beschäftigungssituation durch die Globalisierung sogar eher verbessert als gefährdet wird.“ 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung

48 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 48 Einschätzung des Strukturwandels Quelle: vom „In der Tat ist auf dem deutschen Arbeitsmarkt ein erheblicher Strukturwandel zu beobachten, der sich im Anstieg der Qualifikationsforderungen, im Wandel der Erwerbsformen, in zunehmender Arbeitszeitflexibilisierung aber auch in struktureller Arbeitslosigkeit äußert. … Grundlagen der Personalbeschaffung

49 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 49 Einschätzung des Strukturwandels Quelle: vom „… Als Ursache dieser Veränderungen sind vor allem die Verschärfung des Wettbewerbs, die Gewichtsverlagerung von der Produktion zu den Dienstleistungen, die Ausbreitung der Mikroelektronik, die Beschleunigung des Innovationstempos und die zunehmende Differenzierung der Bedürfnisse und Produkte zu nennen. Auch Arbeitsorganisation und Arbeitsqualität ändern sich. Neben tayloristische Produktionskonzepte treten zunehmend flexible Strukturen mit dezentralen Entscheidungskompetenzen. Auf diese Weise nähert sich die berufliche Realität einer wachsenden Zahl von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer derjenigen der Selbstständigen an. Diese Änderungen lassen auch das Bewusstsein der Menschen und die Sozialbeziehungen nicht unberührt.“ 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung 

50 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 50 Aktuelle Einschätzung der konjunkturellen Entwicklung (09/09) Quelle: 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung Durch die zunehmende Erholung der weltweiten Konjunktur wird der Einbruch der Wirtschaftsleistung im laufenden Jahr offenbar etwas weniger dramatisch ausfallen als bislang erwartet. An dem grundsätzlichen Bild einer deutlich rückläufigen Wirtschaftsleistung ändert sich nichts. Der deutsche Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) zeigte sich angesichts des Kurvenverlaufs bei den Bestellungen optimistisch, «dass die Talsohle beim Auftragseingang endlich erreicht sein dürfte». Im August sanken die Auftragseingänge derweil noch einmal kräftig um 43 Prozent gegenüber dem Vorjahresmonat. Nach Ansicht des Internationalen Währungsfonds (IWF) könnte sich die Weltwirtschaft schneller von den Auswirkungen der Finanzkrise erholen als bislang vielfach erwartet. In seinem aktuellen Weltwirtschaftsbericht rechne der IWF für 2010 mit einem Anstieg der Wirtschaftsleistung um 3,1 Prozent, Bislang sei für 2010 ein Wachstum von 2,5 Prozent angenommen worden. Für Deutschland erwarte der Währungsfonds für nächstes Jahr einen BIP-Anstieg von 0,3 Prozent, schreibt das Blatt weiter. Nach der bisherigen Prognose sollte das deutsche BIP noch um 0,4 Prozent schrumpfen. «Die Daten zeigen im Wochenrhythmus nach oben», heiße es zur Begründung. Für 2009 rechneten die IWF-Experten, dass die Wirtschaftsleistung in Deutschland nunmehr um 5,3 Prozent schrumpfen werde, die der Welt um 1,1 Prozent.

51 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 51 WI CHTIGE KONJUNKTUR-Datenquellen: Bundesagentur für Arbeit Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWI) Deutsche Bundesbank Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) Europäische Zentralbank (EZB) Eurostat Hamburgisches Welt-Wirtschafts-Institut (HWWI) Ifo-Institut für Wirtschaftsforschung Institut der deutschen Wirtschaft (IW) Institut für Weltwirtschaft (IfW) Institut für Wirtschaftsforschung Halle (IWH) Institut zur Zukunft der Arbeit (IZA) Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung (RWI) Sachverständigenrat Statistisches Bundesamt Verein für Socialpolitik Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung 

52 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 52 Saisonale Schwankungen Die Beschäftigung am Arbeitsmarkt unterliegt im Jahresablauf „natürlichen“ Schwankungen. Diese sind im wesentlichen bedingt durch klimatische Einflüsse mit Auswirkungen auf bestimmte Branchen, z.B. Baubranche, Tourismus. Aber auch Kalendereigenheiten (Feiertage, Urlaubsrhythmen) oder Ein-/Ausstellungsverhalten von Unternehmen (z.B. Geschäfts-Quartale) spielen hierbei eine Rolle. 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung 

53 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 53 Bevölkerungsstruktur - Demografische Entwicklung -  Im Jahr 2050 wird jede dritte Person in Deutschland 60 Jahre oder älter sein.  Zugleich nimmt die Bevölkerung im Alter zwischen 20 und 59 Jahren immer weiter ab.  Bereits heute muss ein Gutteil der Älteren vor Erreichen der gesetzlichen Renten- grenze von 65 Jahren aus gesundheitlichen Gründen die Arbeit aufgeben.  Ältere Arbeitnehmer sind heute im Durchschnitt zwar gesünder, leistungsfähiger und aktiver als ihre gleichaltrigen Kollegen früher,  aber trotz des technischen Fortschritts und der Zunahme des Dienstleistungssektor ist kein Rückgang körperlich belastender Arbeiten festzustellen.  Psychische Belastungen haben sich zudem in allen Bereichen der Wirtschaft erhöht. „Bei weitem nicht alle Jobs sind angenehme, psychisch und physisch verschleißfreie Wissensberufe, die man auch noch in hohem Alter ausüben kann“, schreiben die IAB-Forscher. Quelle: vom Grundlagen der Personalbeschaffung

54 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 54 Quelle: Altersaufbau in Deutschland 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung 

55 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 55 Quelle:http://www.wirtschaftspresse.biz/pshb?fn=relhbi&sfn=buildhbi&GoPage=205550,205551&b mc=biz_cn_detailsuche&bmc=biz_cn_archiv_artikel&dk=3&SH= e7569f2cbbd8b50070d10 db&depot=0 Bildungspolitik 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung Handelsblatt Nr. 202 vom Das Kapital der Zukunft - Wößmann, Ludger Die deutschen Ökonomen trafen sich in der letzten Woche zur alljährlichen Tagung ihrer wissenschaftlichen Gesellschaft, dem 1873 gegründeten Verein für Socialpolitik. Thema: "Bildung und Innovation". Wenn noch ein Beleg für die zentrale Bedeutung von Bildung in den modernen Wirtschaftswissenschaften gefehlt hätte - hier ist er. Aber wieso? Bildung ist eine Investition in "Humankapital": Die zunächst anfallenden Kosten für die Zeit der Schüler, Lehrer, für Unterrichtsmaterial und Schulgebäude werden gegen späteren Nutzen abgewogen. Und der zukünftige Nutzen ist allein im wirtschaftlichen Bereich immens. Die ökonomische Forschung belegt: Bessere Bildung geht mit höherem Einkommen, Beschäftigung und volkswirtschaftlichem Wachstum, aber auch einer gestärkten demokratischen Grundordnung einher.

56 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 56 Bildungspolitik 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung  Handelsblatt Nr. 202 vom : Das Kapital der Zukunft - Wößmann, Ludger …. Viele halten ja den Trubel, der um die schwachen deutschen Pisa-Ergebnisse gemacht wird, für völlig überzogen. Das, was da getestet wird, sei doch nicht so wichtig. Aber die empirische Evidenz ist eindeutig: Die Testleistungen in Pisa-Vorgängerstudien gehören im internationalen Vergleich zu den wichtigsten Ursachen für das Wirtschaftswachstum der letzten Jahrzehnte. Auch die Arbeitslosigkeit ist gerade in Deutschland fast ausschließlich ein Problem der Geringqualifizierten. Und internationale Unterschiede in der Ungleichheit der Einkommen können zum größten Teil auf die Ungleichheit von Bildungstestleistungen zurückgeführt werden. So gesehen birgt die Tatsache, dass Deutschland zu den Spitzenreitern in der Ungleichheit der Pisa-Leistungen gehört, erheblichen Sprengstoff für die zukünftige Einkommensverteilung. In Menschen zu investieren zahlt sich also aus: Gute Bildung ist heute unabdingbar für wirtschaftlichen Erfolg. Nur durch überlegenes Wissen können wir uns auf Dauer aus dem Strudel des globalen Niedriglohnwettbewerbs befreien. Wir alle sind Human-Kapitalisten. LUDGER WÖSSMANN Professor für Bildungsökonomik an der LMU München. Ludger Wößmann hat das Buch "Letzte Chance für gute Schulen" (Zabert Sandmann, München 2007) veröffentlicht.

57 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 57 Sozialpolitik 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung Sozialpolitik ist politisch ein Teilbereich der Innenpolitik, mit dem Ziel, durch staatliche Maßnahmen benachteiligte Gruppen besser zu stellen, um so insbesondere für eine Angleichung der Lebenschancen, der Lebensbedingungen - und für die Stabilisierung der Gesellschaftsordnung zu sorgen. Themenfelder der Sozialpolitik können sein: Arbeitsmarkt, Arbeitslosigkeit, -förderung, -bedingungen, -zeit, Gesundheit, Gesundheitswesen, Kranken- & Pflegeversicherung Familie, Familienpolitik Alter, Alterssicherung, Rentenversicherung Einkommen, Einkommensverteilung, Armut Soziale Dienste, Sozialwesen Quelle:

58 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 58 Wirtschaftspolitik 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung Unter der Wirtschaftspolitik versteht man die Gesamtheit der Maßnahmen, mit denen der Staat regelnd und gestaltend in die Wirtschaft eingreift. Die Wirtschaftspolitik wird im Grundsatz eingeteilt in Ordnungspolitik insbesondere Wettbewerbspolitik Strukturpolitik Infrastrukturpolitik, regionale und sektorale Strukturpolitik Prozesspolitik Arbeitsmarktpolitik, Finanzpolitik, Fiskalpolitik, Geldpolitik, Handelspolitik, Konjunkturpolitik.

59 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 59 Wirtschaftspolitik 4.1 Grundlagen der Personalbeschaffung Handelsblatt Nr. 202 vom Seite 6 VOLLE KASSEN lösen Verteilungsdebatten aus - Doch Steuersenkungen und Konsolidierung müssen kein Widerspruch sein Verbände teilen Kritik der Institutsökonomen - BERLIN. Führende Wirtschaftsverbände haben zentrale Punkte unterstützt, die die Wirtschaftsfor- schungsinstitute in ihrem gestern vorgelegten Herbstgutachten kritisieren. "Zu Recht warnen die Forschungsinstitute davor, die im Kern richtigen Arbeitsmarktreformen der Agenda 2010 wieder zurückzunehmen - und dadurch auch die bisherigen Beschäftigungs- erfolge zu gefährden", kommentierte etwa der Hauptgeschäftsführer des Deutschen Industrie- und Handelskammertages, Martin Wansleben. Die Institutsökonomen warnen in ihrem Gutachten, das sie halbjährlich im Auftrag der Bundesregierung vorlegen, eindringlich vor einer Abkehr des von der rot-grünen Bundesregierung eingeschlagenen Reformkurses. Eine in der Großen Koalition derzeit diskutierte längere Zahldauer beim Arbeitslosengeld I für Ältere lehnen die Volkswirte strikt ab. "Es ist absurd, mit Verweis auf die bessere Kassenlage eine Revision der Reformen zu fordern", schreiben sie. Schon jetzt findet aus ihrer Sicht in der Arbeitsmarktpolitik der Reformkurs der vergangenen Jahre keine Fortsetzung. "Die Wirtschaftspolitik ist weiter gefordert", sagte Roland Döhrn vom Rheinisch-Westfälischen Institut für Wirtschaftsforschung (RWI).

60 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 60 Bücherquellen: siehe Kapitel 1-3 Haufe Personaloffice Zeitschriften: Handelsblatt Süddeutsche Zeitung Internetquellen: vom vom /

61 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Human Resource Management Kapitel 4: Beschaffung und Einstellung 61 WI CHTIGE KONJUNKTUR-Datenquellen: Bundesagentur für Arbeit Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWI) Deutsche Bundesbank Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) Europäische Zentralbank (EZB) Eurostat Hamburgisches Welt-Wirtschafts-Institut (HWWI) Ifo-Institut für Wirtschaftsforschung Institut der deutschen Wirtschaft (IW) Institut für Weltwirtschaft (IfW) Institut für Wirtschaftsforschung Halle (IWH) Institut zur Zukunft der Arbeit (IZA) Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung (RWI) Sachverständigenrat Statistisches Bundesamt Verein für Socialpolitik Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW)


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