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1 - 1 1908-1613-23 Systemanalyse/Prozessdesign (I)

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Präsentation zum Thema: "1 - 1 1908-1613-23 Systemanalyse/Prozessdesign (I)"—  Präsentation transkript:

1 Systemanalyse/Prozessdesign (I)

2 Literaturauswahl Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement, 2. Auflage, Gadatsch, A.: Management von Geschäftsprozessen, 2001 Biethahn, J.; Mucksch, H.; Ruf, W.: Ganzheitliches Informationsmanagement, Band I: Grundlagen, 4. Auflage Ferstl, O.K.; Sinz, E..J.: Grundlagen der Wirtschaftsinformatik, Band 1, 3. Auflage Krallmann, H.; Frank, H.; Gronau, N.: Systemanalyse im Unternehmen, 3. Auflage, Osterloh/Frost:: Prozeßmanagement, Scheer, A.-W.: ARIS - Vom Geschäftsprozeß zum Anwendungssystem, 3. Auflage Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, Schönsleben, P.: Integrales Informationsmanagement, 2. Auflage, Stahlknecht, P.; Hasenkamp, U.: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, 9. Auflage, Staud, J.: Geschäftsprozeßanalyse mit Ereignisgesteuerten Prozessketten, Schwarze, J.: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, 5. Aufl., 2000.

3 Grundlagen 1.1. Prozeßdesign/-management 1.2. Systemanalyse 2. Modellierungsmethoden 2.1. EPK 2.2. Netzplantechnik 2.3. Alternative Ansätze 3. Ist-Analyse: Methoden und Instrumente zur Prozeßaufnahme 4. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung 4.1. Grundprinzipien 4.2. Methodische Prozeßauswahl 5. Organisatipn der Prozeßoptimierung 5.1. Business Process Reenigeering 5.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN Inhalt: 6. Ökonomische Bewertung von Prozessen 6.1. Prozeßkostenrechnung 6.2. Benchmarking 7. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung 7.1. Workflowmanagement-Systeme 7.2. Groupware-Systeme 7.3. Dokumentenmanagement-Systeme

4 Die Entwicklung von Prozeßmanagement Ausrichtung Zeitverlauf 90er00er Optimierung spezieller Funktionen TQM Total Quality Management BPR Business Process Re- engineering Eigene Organisation CRM Customer Relationship Management Beziehungen nach außen 80er Prozeßmanagement

5 Wertschöpfung Ressourcen messbare Input-Leistung messbare Output-Leistung Interner/ externer LieferantInterner/ externer Kunde Geschäftsprozess

6 Rechnungswesen F & E Einkauf Personal Eingangs- Logistik Produk- tion Ausgangs- Logistik Marketing & Vertrieb Customer Care Die Aufstellung der Value Chain nach Porter liefert die Kernprozesse des Unternehmens

7 (Kreuz, 1997) Unterstüt- zende Prozesse Prozesse mit Hebelwirkung Schlüssel- prozesse Oppor- tunistische Prozesse Unter- nehm- ens- beitrag Kundennutzen Arten

8 (Kreuz, 1997) Unter- nehm- ens- beitrag Kundennutzen Strateg. Einkauf Forschung Personal- wirtschaft Buchhaltung Produktion Auftrags- abwicklung Vertrieb, Marketing Qualitäts- management After-Sales- Service Arten

9 Kunden Produkte Prozesse Teilprozesse Prozess mit Produktbezug K1K1 K2K2 P1P1 Prozess mit Produktbezug Prozess mit Kundenbezug P2P2 P3P3 Es existieren Prozesse mit speziellem Kunden- bezug Produkte des Unternehmens Differenzierung der Prozessvarianten Leistungen einzelner Abteilungen/Gruppen Arbeitsgruppen Kostenstellen Betriebsstätte Ressourcen / Kapazitätsbetrachtung Kosten auf den Kosten- stellen Abbildungsmöglichkeiten von Prozessstrukturen (Top Down vs. Bottom-Up) Aggregation der Kostenstellen

10 Produktion (Wolfsburg) Einzelteile Auto Input Output Karosserie- bau Lackierung End- montage Teilprozesse Zeit: 4 Tage Zeit: 1 Tag Zeit: 2 Tage Anfang Ende Beispiel: Geschäftsprozess Produktion

11 Übersicht Geschäftsprozess Geschäftsprozessmodellierung Geschäftsprozessoptimierung Geschäftsprozessmodell

12 Geschäftsprozessmodell Zweck Hilfsmittel zur Erklärung und Gestaltung realer Systeme Vereinfachung der Wirklichkeit Formale oder semiformale Beschreibung eines Prozesses Darstellung verschiedener Aspekte eines Geschäftsprozesses (Transaktionen, Objekte, Leistungen, Vorgänge etc.)

13 Geschäftsprozessmodell  Abgleich/Koordination zwischen verschiedenen Projekten und Abteilungen  Dokumentation / Schulung  Simulation der Zukunft  Verwendung für eine kontinuierliche Prozessanpassung Verwendung

14 Geschäftsprozessmodell Problem Kein de-facto Standard verfügbar Zunehmende Komplexität der Modelle Verschiedene Erweiterungen der Modelle Keine Kompatibilität zwischen den Modellen Versuch einer „Quasi-Standardisierung“ durch „Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung (GoM)“ (Prof. Dr. Jörg Becker)

15 Richtigkeit –Syntaktische als auch semantische Richtigkeit Relevanz –Auswahl des Objektsystemausschnitts, Nutzeneffekt der Modellverwendung Wirtschaftlichkeit –Nutzen von Referenzmodellen Klarheit –Graphische Anordnung der Informationsobjekte Vergleichbarkeit –Vergleichbarkeit unterschiedlicher Modelle Systematischer Aufbau –Einordnung von Modellen in eine Informationssystem-Architektur, die einen strukturierten Rahmen für unterschiedliche Beschreibungssichten bildet. Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung (GoM)

16 Das Zeit-Kosten-Qualität-Dreieck Zeit Kosten Qualität Innovationsfähigkeit

17 Ansatzpunkte für ein wettbewerbswirksames und ganzheitliches Management sind Qualität, Zeit und Kosten Wertschöpfung Ansatzpunkte Qualität Kosten Zeit Berücksichtigung von Funktions-, Stil-, Integrations-und Dauerqualität Potential-, Pro- zeß- und Produkt- qualität Berücksichtigung von Entwicklungs- und Vermarktungszeit Auftragseingangs-, Durchlauf- und Lieferzeit Berücksichtigung von Kostenniveau Kostenverhalten Kostenstrukturen Kostentreibern “Service, Sicherheit, Sauberkeit” “...überdurchschnittlich wachsender Dienstleistungskonzern mit guter Ertragskraft.” “Pünktlichkeit und Präzision”

18 In Unternehmen sehr oft vergessen mit dramatischen Folgen... Prozeßeffizienz vs. Prozeßeffektivität

19 Die Einführung von CRM zielt auf die akzeptierte Steigerung von Effizienz und Effektivität in der Kundenbearbeitung ab Beispiel: Wirkungsebenen und Ansatzpunkte von CRM Effektivität Fokus: Kundenzufrie- denheit/-bindung Effizienz Fokus: Wirtschaftlichkeit Akzeptanz Fokus: Tatsächliche Anwendung Vereinfachung der „täglichen“ administrativen Arbeit (Prozeß- optimierung) Systematische Datenintegration und Verteilung durch Workflows Einführung wertschöpfender Instrumente und Prozesse Priorisierte Kundenbearbeitung Zielorientierte Erfassung und Auswertung von Kundendaten Aktive Information und Kommunikation mit den Beteiligten Schulungen/Coaching Effektivität Akzeptanz Effizienz

20 Die „Goldenen Regeln“ der kundenorientierten Prozeßgestaltung 1 : 5 - Regel „Einen neuen Kunden zu gewinnen, ist teurer als einen bestehenden Kunden zu binden“ Quelle: Vavra 1993, Hart :20 - Regel „Die Priorisierung der Kundenbearbei- tung wird durch ihren Wertbeitrag bestimmt“ Quelle: Traditionelle ABC-Analyse Akquisitionskosten Effizienzvorteile in der Geschäftsabwicklung Nicht jeder Kunde ist gleich profitabel Wertbeitrag und Bearbeitungs- aufwand müssen in angemes- senem Verhältnis stehen

21 Grundlagen 1.1. Prozeßdesign/-management 1.2. Systemanalyse 2. Modellierungsmethoden 2.1. EPK 2.2. Netzplantechnik 2.3. Alternative Ansätze 3. Ist-Analyse: Methoden und Instrumente zur Prozeßaufnahme 4. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung 4.1. Grundprinzipien 4.2. Methodische Prozeßauswahl 5. Organisatipn der Prozeßoptimierung 5.1. Business Process Reenigeering 5.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN Inhalt: 6. Ökonomische Bewertung von Prozessen 6.1. Prozeßkostenrechnung 6.2. Benchmarking 7. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung 7.1. Workflowmanagement-Systeme 7.2. Groupware-Systeme 7.3. Dokumentenmanagement-Systeme

22 Systembegriff: Definition (I) Ein System besteht aus einer Menge von Elementen, die über Beziehungen für die Erreichung eines bestimmten Ziels interagieren. Ein System kommuniziert/interagiert mit seiner Umwelt, ist aber von dieser klar abgegrenzt. (Systeminput/Systemoutput) Ein System kann in Subsysteme unterteilt werden. Subsysteme sind Teile eines Systems, die weiter aufgespalten werden können. (Zweckmäßigkeit, Komplexität) (Atomare) Elemente sind nicht weiter zu zerlegende Bestandteile eines Systems. Beziehungen (Schnittstellen) sind Verbindungen zwischen den Elementen u./o. Subsystemen, die das Verhalten des gesamten Systems beeinflussen. Die Systemstruktur wird bestimmt durch die Menge der Elemente sowie die Menge und Art der Beziehungen zu einem bestimmten Zeitpunkt. Schwarze (2000), S. 127f., Biethahn/Mucksch/Ruf (1996), S. 88

23 Systembegriff: Definition (II) Systemgrenze Systemelement Beziehung/Relation Systemoutput Systemintput Krallmann/Frank/Gronau (1999), S. 21 Systeme können untersucht werden mit Hilfe der allgemeinen Systemtheorie, mit der eine einheitliche Methodik und Terminologie für die Erfassung, Beschreibung und Untersuchung unterschiedlicher Systemklassen bereitgestellt werden soll. Vorteile einer systemorientierten Betrachtungsweise: Problemstrukturierung problemadäquate Abstraktionsebene (Möglichkeit von „Black-Box-Betrachtungen“)

24 Klassifikationsmöglichkeiten für Systeme Art künstlichnatürlich Komplexität einfachkomplex Umwelt offengeschlossen Verhalten statischdynamisch Prognose deterministischstochastisch = Unternehmen

25 Regelung/Regelkreis in Systemen Regler Regelstrecke Z = Störgröße Y = Stellgröße X = Regelgröße Y Z Biethahn/Mucksch/Ruf (1996), S. 94  Ziel: Erreichung der Systemstabilität  Soll-Ist-Abweichungen lösen eigenständig Korrekturen aus, bis Soll-Zustand wieder erreicht ist (Rückkopplung)  Problem: Zeitverzug bei der Behebung des Störereignisses X XSXS XAXA X S = Sollwert X A = Abweichung (X S - X) Regelkreis:

26 Regelung (Bsp.) Disponent Lager  Beispiel: Lagerhaltungssystem (Lager als Regelstrecke, Disponent als Regler) Soll-Lagerbestand Regelkreis: Ist-Lagerbestand Lagerzugänge Lagerabgänge Ferstl/Sinz (1998)

27 Schnittstellen Verbindung zwischen Systemen, Teilsystemen und/oder Systemelementen Realisierung der „Beziehungen“ zwischen den Systemelementen Regelung von Input und Output bei der Verbindung von Systemen, Teilsystemen und/oder Systemelementen –Angabe der Elemente, die die Schnittstelle passieren –Definition des Schnittstellenverhaltens Unterteilung in –physikalische Schnittstellen: z.B. Wechsel des Speichermediums –logische Schnittstellen: z.B. Schnittstelle in Computerprogrammen

28 System „Unternehmung“ Produktion Beschaffung Absatz Finanzen F+E Lieferant Kunde Banken Staat Lenkungsfluss Leistungsfluss Zahlungen Güter Ferstl/Sinz (1998)

29 Grundlagen 1.1. Prozeßdesign/-management 1.2. Systemanalyse 2. Modellierungsmethoden 2.1. EPK 2.2. Netzplantechnik 2.3. Alternative Ansätze 3. Ist-Analyse: Methoden und Instrumente zur Prozeßaufnahme 4. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung 4.1. Grundprinzipien 4.2. Methodische Prozeßauswahl 5. Organisatipn der Prozeßoptimierung 5.1. Business Process Reenigeering 5.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN Inhalt: 6. Ökonomische Bewertung von Prozessen 6.1. Prozeßkostenrechnung 6.2. Benchmarking 7. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung 7.1. Workflowmanagement-Systeme 7.2. Groupware-Systeme 7.3. Dokumentenmanagement-Systeme

30 Modellierung Modell (Betriebswirtschaftliche) Realität i.d.R. sehr komplex i.d.R nicht vollständig erfassbar

31 Zielsetzungen/Nutzen von Modellen Zusammenhänge werden transparent Verständnis für den Aufbau betrieblicher Systeme wird geschaffen Komplexität wird reduziert Konzentration wird auf die wesentlichen Aspekte gerichtet Die Betroffenen können in die Gestaltung mit einbezogen werden Nutzen von Modellen Darstellung von Systemen/Sachverhalten Durchführung von Experimenten Ziel: Gewinnung von Erkenntnissen, die über eine reine Systembeobachtung nicht erlangt werden können. (z.B. Simulationen) Zielsetzungen von Modellen

32 Merkmale von Modellen Abbildung: Modelle sind die Abbildung eines Originals: -Isomorphie (Strukturgleichheit) -Homomorphie (Strukturähnlichkeit) Verkürzung: In Modellen werden nur die Eigenschaften des repräsentierten Originals erfasst, die dem Modellierer relevant erscheinen, d.h. zu einem Original kann es mehrere unterschiedliche Modelle geben. Zweckbezug: Die wesentlichen Anforderungen an ein Modell ergeben sich aus dem jeweiligen Einsatzzweck.

33 Modellbildung Top Down-Ansatz: Bottom Up-Ansatz Ausgehend vom Gesamtsystem werden die Systemeigenschaften sukzessiv im Modell verfeinert 1. Schritt: Abbildung der System-Umwelt-Beziehungen, dann Abbildung der Subsysteme auf der jeweils nächsten Hierarchiestufe Vorteil: Integration des Gesamtsystems ist sichergestellt. Problematik: Realisierungsaspekt bleibt lange unberücksichtigt Auf der untersten Stufe (Systemelemente) wird mit der Modellierung begonnen Vorteil: Realisierungsaspekt wird unmittelbar berücksichtigt Problematik: Integration zu einem Gesamtsystem kann nicht sichergestellt werden. Hybrider Ansatz Krallmann/Frank/Gronau (1999), S. 36 f.

34 Anwendungsbereiche der Modellierung Organisationsuntersuchungen –Reorganisationsmaßnahmen –Business Process Reengineering –Qualitätsmanagement, ISO-Zertifizierungen –Aufbau neuer Geschäftsfelder –... Gestaltung/Aufbau betrieblicher Informationssysteme –Standardsoftware-Einführungen –Entwicklung von Individualsoftware –... Wissensmanagement InitialisierungIst-AnalyseSoll-Konzept Realisierung/ Einführung

35 Gegenstand der Modellierung Prozesse –Darstellung der logischen Abfolge von Aktivitäten –Dynamische Sicht –Bsp: Geschäftsprozessoptimierung Daten –Beschreibung von physikalischen oder abstrakten Dingen (Gegenstände, Personen, abstrakte Begriffe etc.) und ihren Eigenschaften sowie Beziehungen –Statische Sicht –Bsp: Entwurf eines Datenbanksystems Objekte –Beschreibung von von physikalischen oder abstrakten Dingen (Gegenstände, Personen, abstrakte Begriffe etc.) und ihren Eigenschaften sowie Beziehungen –Zusätzlich Beschreibung des Verhaltens der Objekte –Bsp: Objektorientierter Software-Entwurf Weitere, z.B. –Funktionen (Statische Darstellung von Vorgängen/Aktivitäten) –Organisationseinheiten –Leistungen

36 Modellierungsmethoden Eine Methode ist ein auf einem System von Regeln aufbauendes Problemlösungsverfahren Eine Modellierungsmethode ist eine Methode zur Erstellung eines Modells in einer speziellen Form

37 Anforderungen an Modellierungsmethoden Verständlichkeit Vielseitige Einsetzbarkeit –Projektphasen (d.h. für Ist-Analyse und Soll-Konzeption) –Unternehmensbereiche –darzustellende Objekte (z.B.: Daten, Funktionen, Organisationseinheiten) Änderbarkeit der Darstellungen Erweiterbarkeit der Darstellungen Auswertungs-/Analysemöglichkeiten

38 eindeutige Darstellung übersichtliche Darstellung gute Analysierbarkeit Beschränkung auf relevante Informationen aber: i.d.R. Methodenkenntnisse erforderlich starke Formalisierung Flexibel anpassbar umfassend wenig formalisiert aber: schlecht strukturierbar unübersichtlich schwierig analysierbar Modellierungsmethoden - Überblick (I) grafische Darstellung verbale/textuelle Darstellung Ablaufbeschreibung:... tabellarische Darstellung FunktionOrg.

39 Modellierungsmethoden - Überblick (II) Ausgewählte MethodenOrganisationAbläufeDaten OrganigrammeX Entity Relationship Model (ERM)X DatenflusspläneX Systems Analysis and Design Technique (SADT) XX Structured (Systems) Analysis (SA)XX Hirarchie Process Input (HIPO)XX StruktogrammeX Petri-NetzeX VorgangskettendiagrammeX Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK)(X)X Unified Modelling Language (UML)Objekte Anwendungsschwerpunkt: (objektorientierter) Software-Entwurf:

40 Grundlagen 1.1. Prozeßdesign/-management 1.2. Systemanalyse 2. Modellierungsmethoden 2.1. EPK 2.2. Netzplantechnik 2.3. Alternative Ansätze 3. Ist-Analyse: Methoden und Instrumente zur Prozeßaufnahme 4. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung 4.1. Grundprinzipien 4.2. Methodische Prozeßauswahl 5. Organisatipn der Prozeßoptimierung 5.1. Business Process Reenigeering 5.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN Inhalt: 6. Ökonomische Bewertung von Prozessen 6.1. Prozeßkostenrechnung 6.2. Benchmarking 7. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung 7.1. Workflowmanagement-Systeme 7.2. Groupware-Systeme 7.3. Dokumentenmanagement-Systeme

41 Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) Grundelemente MerkmaleVorteileNachteile grafisches Analyse- und Beschreibungsmittel Detaillierte Ablaufbeschreibungen möglich (zeitlicher/logischer Ablauf) vergleichsweise hohe Komplexität Prozess steht im VordergrundDarstellung von Verzweigungen bzw. Bedingungen Methodenkenntnisse erforderlich Erweiterung durch Darstellung von Daten, Organisation, Systemen etc Integrierte Sicht auf Geschäfts- prozesse (Daten, Organisation, Funktionen) Konnektoren Auftrags- bestätigung erstellt Ereignisse UND:A+B ODER:A; B; A+B XOR:A; B Kunden- anfrage prüfen Funktionen

42 EPK: Grundelemente Ein Ereignis beschreibt einen eingetretenen betriebswirtschaftlich relevanten Zustand eines Informationsobjektes, der den weiteren Ablauf eines Geschäftsprozesses steuert oder beeinflußt. Grafische Darstellung: Auftrags- bestätigung erstellt Informationsobjekt Statusveränderung (passive Verbform) Eine Funktion ist eine fachliche Aufgabe, ein Vorgang bzw. eine Tätigkeit an einem (Informations-)Objekt zur Unterstützung eines oder mehrerer Unternehmensziele. Die Funktion ist Träger von Zeiten und Kosten. Grafische Darstellung: Kunden- anfrage prüfen Informationsobjekt Verrichtung

43 EPK: Modellierungsregeln Jede EPK beginnt mit einem Ereignis (Startereignis) und endet mit einem Ereignis (Endereignis) Ereignisse lösen Funktionen aus / Ereignisse sind das Ergebnis von Funktionen. Daraus resultiert eine sequentielle Abfolge von Ereignissen und Funktionen, die einzuhalten ist. Ereignisse besitzen keine Entscheidungskompetenz. Ereignisse können entweder eintreten oder nicht. Funktionen sind dagegen aktive Elemente, d.h. können den Systemzustand verändern. In Funktionen können Entscheidungen getroffen werden. Damit wird der weitere Prozessablauf beeinflusst. Verbunden werden die Elemente mit gerichteten Kanten Bei mehreren Prozesspfaden sind Verknüpfungsoperatoren (Konnektoren) zu verwenden Verknüpfungsoperatoren haben entweder eine eingehende Kante und mehrere ausgehende Kanten oder mehrere eingehende Kanten und eine ausgehende Kante Verzweigungen werden mit dem gleichen Konnektor wieder zusammengeführt

44 EPK: Modellierungsregeln UND-Verknüpfung Ereignis Funktion Ereignis Funktion Ereignis Funktion Auslösende EreignisseErzeugte Ereignisse Ereignisverknüpfung Funktionsverknüpfung

45 EPK: Modellierungsregeln ODER-Verknüpfung Ereignis Funktion Ereignis Funktion Ereignis Funktion Auslösende EreignisseErzeugte Ereignisse Ereignisverknüpfung Funktionsverknüpfung keine Entscheidung im Ereignis!

46 EPK: Modellierungsregeln XOR-Verknüpfung Ereignis Funktion Ereignis Funktion Ereignis Funktion Auslösende EreignisseErzeugte Ereignisse Ereignisverknüpfung Funktionsverknüpfung keine Entscheidung im Ereignis!

47 EPK: Verknüpfungen/Zusammenführungen Keine gleichzeitige ein- und ausgehende Verknüpfung Zusammenführung mit dem gleichen Konnektor wie Verzweigung

48 Erweiterte EPK (Beispiel) und deren Sichten Kunden- auftrag eingegangen Auftrags- bestätigung Auftrags- bestätigung erstellt Auftrags- verfolgung Produktions- planung Rückmeldung erhalten Produktions- plan erstellt SAP R/3 Auftragsdaten KundendatenAuftragsdaten Vertrieb Produktion Vertriebs- daten Datensicht Funktionssicht Ressourcen- sicht Organisations- sicht

49 Geschäftsprozessmodellierung ARIS (Scheer,1984) Betriebswirtschaftliche Problemstellung Fachkonzept DV-Konzept Implementierung Fachkonzept DV-Konzept Implementierung Fachkonzept DV-Konzept Implementierung DV-Konzept Fachkonzept ARIS-Konzept : Daten (z.B. Kunden- stammdaten) Funktion (z.B. Auftrag erfassen) Steuerung Organisation (z.B. Vertrieb) Halbformale Darstellung der Ausgangssituation (z.B. Fehler bei der Auftrags- bearbeitung)

50 Geschäftsprozessmodellierung ARIS (Scheer) Vorgangsketten- diagramm Entity- Relationship- Modell (ERM) Relationen Datenbank- beschreibung Funktionsbaum Struktogramme Module Programme Verteilte Datenbanken Fenster, Masken Trigger Programmsteuerung Protokolle: Ethernet, TCP/IP, Token Ring, etc. Netztopologie ARIS-Methoden: Daten Funktion Steuerung Organisation Ausgangssituation Organigramm Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) = relevante Bereiche für die Geschäftsprozessmodellierung

51 Geschäftsprozessmodellierung ARIS (Scheer) ARIS-Interaktionsmodell: Daten Funktion Steuerung Organisation Org 2 ET 2 E 2 F 11 ET 3 ET 1 ET 2 F 1 F 11 F 12 F 111 F 112 F 12 E 1 Org 2Org 3Org 1Org 4Org 5

52 Geschäftsprozessmodellierung ARIS (Scheer) – Beispiel: Auftragsbearbeitung FunktionDatenEreignisOrganisation Konstruktion Vertrieb Kunden- anfrage eingetroffen Daten komplett Daten ermitteln Kalkulation durchführen, Angebot erstellen Angebot Stückliste Angebot erstellt 1.Schritt: Vorgangskettendiagramm Arbeitsplan Betriebs- mittel Kalkulations- schema

53 Geschäftsprozessmodellierung ARIS (Scheer) – Beispiel: 2.Schritt: Steuerungs-Fachkonzept für „Kundenanfrage bearbeiten“ mittels Ereignisgesteuerter Prozesskette (EPK): Kundenan- frage einge- troffen Kalkulationsda- ten ermitteln V V Kalkulation durchführen Kalkula- tionsdaten komplett Angebot erstellt Angebots- abgabe ab- gelehnt Ergebnis un- befriedigend Legende: Kontrollfluß Datenfluß V = entweder oder

54 Geschäftsprozessmodellierung ARIS (Scheer) – Beispiel: 3.Schritt: Erweiterung der EPK um Datenobjekte Kundenan- frage einge- troffen Kalkulationsda- ten ermitteln V Stückliste Betriebs- mittel Arbeits- pläne Kalkulations- schema Angebot V Kalkulation durchführen Kalkula- tionsdaten komplett Angebot erstellt Angebots- abgabe ab- gelehnt Ergebnis un- befriedigend Legende: Kontrollfluß Datenfluß V = entweder oder

55 Geschäftsprozessmodellierung ARIS (Scheer) – Beispiel: 4.Schritt: Erweiterung der EPK um Organisations- einheiten Kundenan- frage einge- troffen Kalkulationsda- ten ermitteln V Stückliste Betriebs- mittel Arbeits- pläne Kalkulations- schema Angebot V Kalkulation durchführen Kalkula- tionsdaten komplett Angebot erstellt Angebots- abgabe ab- gelehnt Ergebnis un- befriedigend Legende: Kontrollfluß Datenfluß V = entweder oder Angebots- bearbeitung Angebots- bearbeitung

56 Geschäftsprozessmodellierung ARIS (Scheer) 5.Schritt: Spezifizierung der Auswirkungen auf Daten, Funktionen Organisation ET 3 ET 1 ET 2 F 1 F 11 F 12 F 121 F 122 Org 2 Org 3 Org 1 Org 4Org 5 V V Kundenan- frage einge- troffen Kalkulationsda- ten ermitteln V Stückliste Betriebs- mittel Arbeits- pläne Kalkulations- schema Angebot V Kalkulation durchführen Kalkula- tionsdaten komplett Angebot erstellt Angebots- abgabe ab- gelehnt Ergebnis un- befriedigend Angebots- bearbeitung Angebots- bearbeitung

57 Grundlagen 1.1. Prozeßdesign/-management 1.2. Systemanalyse 2. Modellierungsmethoden 2.1. EPK 2.2. Netzplantechnik 2.3. Alternative Ansätze 3. Ist-Analyse: Methoden und Instrumente zur Prozeßaufnahme 4. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung 4.1. Grundprinzipien 4.2. Methodische Prozeßauswahl 5. Organisatipn der Prozeßoptimierung 5.1. Business Process Reenigeering 5.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN Inhalt: 6. Ökonomische Bewertung von Prozessen 6.1. Prozeßkostenrechnung 6.2. Benchmarking 7. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung 7.1. Workflowmanagement-Systeme 7.2. Groupware-Systeme 7.3. Dokumentenmanagement-Systeme

58 Umfassende Projektorganisation mit Hilfe der Netzplantechnik  Die Netzplantechnik ist ein Sammelbegriff für Verfahren zur Lösung von Projektablaufprogrammen  Verhilft zur Planung, Durchführung und Kontrolle einer komplexen Folge von Projekttätigkeiten Anwendungskriterien von Netzplantechnik:  hoher Projektwert  komplexe Ablaufstrukturen mit Terminvorgaben  einigermaßen determinierte Tätigkeitsfolgen Einsatzbereiche der Netzplantechnik:  Größere Bauvorhaben (Verwaltungsgebäude, Hotels, Straßen, Brücken usw.)  Großanlagenprojekten (Stahlwerke, Schiffbauvorhaben u.ä.)  der Planung und Durchführung von Großveranstaltungen (Messen, Olympiaden u.ä.)  größere Organisationsprojekten (Umstellung auf EDV, Reorganisation des Außendienstes usw.)  Reorganisationsprojekte Definition und Einsatzbereiche der Netzplantechnik

59 Methoden (1)CPM - Critical Path Method (2)PERT - (Programm Evaluation and Review Technique) (3)MPM - (Metra Potential Method) Gemeinsames Kennzeichen der Methoden ist das grundsätzlich vierstufige Vorgehen

60 Die vier Stufen der Netzplantechnik Stufen Strukturplanung Zielplanung Kapazitätsplanung Kosten- und Gewinnplanung Stufenziele Übersichtliche Darstellung der Ablaufstruktur eines Projekts Minimierung der Projekt- dauer respektive Einhaltung von Terminen Maximierung der Kapazitäts- auslastung respektive Ein- haltung von Belegungsvorgaben Minimierung der Projektkosten respektive Maximierung des Projektgewinns evtl. Konflikte

61 Wesen der Netzplantechnik am Beispiel der CPM mit Beschränkung auf die ersten beiden Stufen II Zeitplanung besteht aus drei Teilschritten 1.Ermittlung des Zeitbedarfs für jeden Vorgang und Eintragung der Zeitangaben in den Netzplan 2.Ermittlung der Anfangs- und Endtermine, hier insbesondere 3.Bestimmung der Pufferzeiten und des kritischen Pfandes - der frühestmögliche Zeitpunkt (FZ) sowie - der spätest erlaubte Zeitpunkt (SZ) für die einzelnen Ereignisse Die FZ der Ereignisse werden dabei durch Vorwärtsrechnung, die SZ der Ereignisse durch Rückwärtsrechnung durch den Netzplan ermittelt Pufferzeiten geben an, um wie viel sich ein Vorgang bzw. ein Ereignis verzögern darf, ohne den Projektendtermin zu gefährden Unterschieden wird zwischen Vorgangs- und Ereignispuffer:

62 Wesen der Netzplantechnik am Beispiel der CPM mit Beschränkung auf die ersten beiden Stufen I Strukturplanung besteht aus vier Teilschritten 1.) Feststellung und Auflistung der einzelnen Tätigkeiten des Projekts in einer Vorgangsliste (unter Verwendung von Kurzzeichen für die Vorgänge) 2.) Ermittlung der strukturellen Anordungs- respektive Folgebeziehungen dieser Vorgänge zu einander (Beispiel: Vorgang B hat A als Vorgänger sowie C und D als unmittelbare Nachfolger) 3.) Zeichnen des Netzplans (Umsetzung der Vorgangsliste in eine graphische Übersicht) Bei der CPM handelt es sich um einen Vorgangspfeil-Netzplan, d.h. die Vorgänge werden als Pfeile dargestellt, deren Anfang und Ende bzw. Anfangs- und Endereignisse durch Kreise markiert werden 4.) Prüfen des Netzplanes auf logische Fehler, Bestimmen des KritischenPfades sowie von Pufferzeiten hobelnbohren CPM

63 Vorgangs- und Ereignispuffer Vorgangspuffer Für einen Vorgang ergeben sich bei der CPM Pufferzeiten dann, wenn die Differenz zwischen dem spätest erlaubten Zeitpunkt des Eintritts eines Ereignisses und der Summe von frühestmöglichen Zeitpunkten des vorgelagerten Ereignisses und der Dauer des betrachteten Vorgangs größer als Null ist Ein Vorgangspuffer ergibt sich also dann, wenn die Differenz zwischen den genannten Ereigniszeitpunkten größer ist als die Dauer des betrachteten Vorgangs Ereignispuffer Ein Ereignispuffer liegt dann vor, wenn die Differenz zwischen dem frühestmöglichen und dem spätest erlaubten Eintrittszeitpunkt eines Ereignisses größer als Null ist

64 Netzplantechnik - CPM Beispiel eines Netzplans mit einem kritischen Pfad:

65 Netzplantechnik - CPM CPM: Vorgangs-Pfeil-Darstellung Knoten: symbolisiert ein Ereignis, welches einen Zustand beschreibt; z.B.: Programm erstellt, Start für den Test; Darstellung: als Kreis oder Rechteck Ereignisknoten enthält folgende Bestimmungsstücke: Ereignisnummer Zeitwert der Vorwärtsrechnung Zeitwert der Rückwärtsrechnung

66 Netzplantechnik - CPM Gerichtete Kante: symbolisiert Vorgang oder Tätigkeit innerhalb eines Projektes; kein Zusammenhang zwischen der Länge des Pfeils und der Dauer des Vorgangs Vorgangsbeschreibung: verbal oder Indexeintrag oberhalb des Pfeils; Vorgangsdauer: num. Eintrag unter dem Pfeil

67 Netzplantechnik - Regeln des CPM Regel 1: Ein Vorgang kann erst beginnen, wenn alle vorangehenden Vorgänge abgeschlossen sind. Dabei fällt, mit Ausnahme des ersten Vorgangs, das Anfangsereignis mit dem Endereignis des vorangehenden Vorgangs zusammen.

68 Netzplantechnik - Regeln des CPM Regel 2: Müssen mehrere Vorgänge beendet sein, bevor ein weiterer Vorgang beginnen kann, so enden sie im Anfangsereignis des nachfolgenden Vorgangs. Regel 3: Können mehrere Vorgänge beginnen, nachdem ein vorangehender Vorgang beendet ist, so beginnen sie im Endereignis des vorangehenden Vorgangs.

69 Netzplantechnik - Regeln des CPM Regel 4: Haben zwei oder mehr Vorgänge gemeinsame Anfangs- und Endereignisse, so ist ihre eindeutige Kennzeichnung durch Einfügen von Scheinvorgängen zu gewährleisten.

70 Netzplantechnik - Regeln des CPM Regel 5: Beginnen und enden in einem Ereignis mehrere Vorgänge, die nicht alle voneinander abhängig sind, so ist der richtige Ablauf durch Auflösung der Unabhängigkeiten mittels Scheinvorgängen darzustellen. Regel 6: Innerhalb einer Folge von Vorgängen können beliebig viele Scheinvorgänge eingefügt werden. Sie dienen neben der logischen Verknüpfung auch der besseren Übersicht.

71 Netzplantechnik - Regeln des CPM Regel 7: Kann ein Vorgang beginnen, bevor der vorangehende vollständig beendet ist, so ist der vorangehende weiter zu unterteilen, damit ein "Zwischen-Ereignis" definiert werden kann. Regel 8: Jeder Vorgang kann nur einmal ablaufen. Daher dürfen im CPM-Netzplan keine Schleifen auftreten.

72 Vorteile und Probleme der Netzplantechnik Probleme beim Einsatz  In der Zeitschätzung der Vorgänge  In der Strukturplanung, wenn die Beteiligten unterschiedliche Auffassungen über den Projektablauf haben  In dem Parkinson-Phänomen (Pufferzeiten werden durch zeitliche Aufblähung von Aktivitäten verbraucht, so daß es im Verlauf des Projekts u.U. zu einer Verschiebung des kritischen Pfades kommt)

73 Vorteile und Probleme der Netzplantechnik Vorteile  Die Netzplantechnik zwingt dazu, den Ablauf eines Projekts genau zu durchdenken  Die graphische Darstellung ermöglicht eine gute Übersicht über die Interdependenzen für alle Beteiligten  Die Projektdauer wird (ggfs. Unter Kosten- und Kapazitätsgesichtspunkten) minimiert, Termine werden besser eingehalten  Die Engpaßaktivitäten werden deutlich hervorgehoben und Maßnahmen zur Engpaßbeseitigung oder zumindest – kontrolle können frühzeitig ergriffen werden  Auswirkungen von Verzögerungen sind sofort überschaubar und in ihren Konsequenzen für den Projektendtermin genau abzuschätzen

74 Projektbeschleunigung Kosten der Tätigkeit Tätigkeitsdauer K 2 Mehrkosten K 1 t 2 Verkürzung t 1

75 Netzplantechnik Gregorianischer Kalender (Basis) Betriebskalender (Arbeitstage) Projektkalender (echte Projektarbeitstage) Schichtkalender (Arbeitsschichten pro Arbeitstag) Wochenkalender (5 bzw. 6 Arbeitstage pro Woche) Stundenkalender (Stundengenauigkeit) persönlicher Arbeitskalender (Arbeitszeiten eines Projektmitarbeiters) Kalendrierung

76 Grundlagen 1.1. Prozeßdesign/-management 1.2. Systemanalyse 2. Modellierungsmethoden 2.1. EPK 2.2. Netzplantechnik 2.3. Alternative Ansätze 3. Ist-Analyse: Methoden und Instrumente zur Prozeßaufnahme 4. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung 4.1. Grundprinzipien 4.2. Methodische Prozeßauswahl 5. Organisatipn der Prozeßoptimierung 5.1. Business Process Reenigeering 5.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN Inhalt: 6. Ökonomische Bewertung von Prozessen 6.1. Prozeßkostenrechnung 6.2. Benchmarking 7. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung 7.1. Workflowmanagement-Systeme 7.2. Groupware-Systeme 7.3. Dokumentenmanagement-Systeme

77 Line of Visibility... Front-Office- Prozeß- schritte Back-Office- Prozeß- schritte Task-Owner Informations- bedarf Informations- output Informations- medium Daten Diese Merkmale sind für jeden Prozeßschritt zu erheben und zu dokumentieren. Prozeßschritt Grundprinzip des Blue Print- Verfahrens

78 Structured Analysis and Design Technique (SADT) EingangsdatenAusgangsdaten Kontrollgröße/ Steuerungsdaten Mechanismus SADT-Grundmodell: („Aktigramm“) Bezeichnung der Aktivität MerkmaleVorteileNachteile grafisches Analyse- und Beschreibungsmittel universelle Verwendbarkeit (Beschränkung auf wenige Symbole) Verständlichkeit nimmt bei schrittweiser Verfeinerung ab Top-down-Vorgehensweise (schrittweise Verfeinerung) leichte ErlernbarkeitÄnderungen lassen sich nur schwer vornehmen vergleichsweise hoher Verbreitungsgrad keine eigene Symbolik für Schnittstellenbeschreibungen Verzweigungen/Bedingungen nicht darstellbar = unter welchen Bedingungen soll die Aktivität durchgeführt werden? = wie/womit werden die Aktivitäten realisiert?

79 SADT: Beispiel KundendatenAuftragsdaten Kundenauftrag Programm Auftragsbearbeitung Auftrags- bearbeitung Artikeldaten Kundendaten Fakturierung Artikeldaten Programm Fakturierung Rechnungsdaten

80 Structured (System) Analysis (SA) MerkmaleVorteileNachteile grafisches Analyse- und Beschreibungsmittel universelle Verwendbarkeit (Beschränkung auf wenige Symbole) Kombination unterschiedlicher Beschreibungsmethoden (Konsistenz?) Top-down-Vorgehensweise (schrittweise Verfeinerung leichte ErlernbarkeitUnübersichtlichkeit bei großen Systemen Datenfluss als AusgangspunktVerzweigungen/Bedingungen nicht darstellbar Grundarten der Darstellung: Datenflussdiagramm –grafische Darstellung des Datenflusses Datenverzeichnis/Data Dicitonary –Beschreibung aller Daten, Datenflüsse und Arbeitsvorgänge –Kennzeichnung der Beziehungen zwischen den Dateien Prozessspezifikation –Für jeden Prozess im Datenflussdiagramm Beschreibung der einzelnen Operationen (z.B. durch Entscheidungstabellen, Pseudocode)

81 SA: Beispiel Datenquellen/ -ziele Arbeitsvorgänge Datenfluss Datenspeicher (Karteien, Dateien, Menschen..) Kunde Auftrag Auftrag bearbeiten Rechnung schreiben Debitoren-Datei Auftragsdaten Lagerdatei Bestands- daten Entnahme- daten Rechnungs- daten

82 Hierarchy plus Input Process Output (HIPO) Funktionendiagramm MerkmaleVorteileNachteile grafisches Analyse- und Beschreibungsmittel universelle Verwendbarkeit (Beschränkung auf wenige Symbole) Verständlichkeit nimmt bei schrittweiser Verfeinerung ab Top-down-Vorgehensweise (schrittweise Verfeinerung) leichte ErlernbarkeitDatenrückflüsse nicht darstellbar Orientierung am DatenflussVerzweigungen/Bedingungen nicht darstellbar Vertriebs- abwicklung Auftrags- bearbeitung Fakturierung Ebenendiagramm InputProcessOutput Auftrags- bearbeitung Kunden- stamm Artikel- stamm Kunden- auftrag Auftrags- daten

83 Geschäftsprozessmodellierung Semantisches Objektmodell, SOM (Ferstl/Sinz, 1990): Unternehmensarchitektur U-Plan Geschäfts- prozessmodell Spezifikation der Ebene 1: Außensicht des betrieblichen Systems Abgrenzung der allgemeinen Aufgabe und beteiligten Kunden Bestimmung des Ziele, Strategien, Beschränkungen etc. Ebene 2: Innensicht des betrieblichen Systems Modellierung des betrieblichen Systems Ebene 3: Spezifikation der Ressourcen Zuweisung von Ressourcen (Hardware, Soft- ware, Mitarbeiter, Produktionsanlagen etc.) Aufbau- organisation Anwendungs- systeme Maschinen und Anlagen

84 Geschäftsprozessmodellierung Semantisches Objektmodell, SOM (Ferstl/Sinz): Vorgehensmodell: Objekt- system Interaktions- modell VOS Vorgangsobjekt- schema KOS Konzeptuelles Objektschema Aufgaben- system Ziel- system Ebene 1 Ebene 2 Ebene 3 Abgrenzung des zu untersuchenden be- trieblichen Systems Festlegung der Sach- und Formalziele, der Erfolgsfaktoren und Strategien Strukturorientierte Modellsicht (Interaktionsdiagramm) Verhaltensorientierte Modellsicht (Vorgangs-Ereignis-Schema) Darstellung des Work-Flows innerhalb eines Anwendungs- systems (z.B. innerhalb eines Finanzsystems oder Verkauf- systems). Aus jeder Aufgabe wird ein Vorgangsobjekttyp, aus jeder Ereignisbeziehung bzw. Transaktion wird eine Interacts_with Beziehung. Separieren der Objekte und Transaktionen in Konzeptuelle Objekttypen sowie Zuweisung derer zu einem Applikationssystem (exklusive Zuweisungen, verteilte Zuweisungen, keine Zuweisung)

85 Geschäftsprozessmodellierung Semantisches Objektmodell, SOM (Ferstl/Sinz) Ebene 2 - Geschäftsprozessebene: Ablauf von AufgabenAblaufsichtVorgangs- Ereignis- Schema Aufgaben- system Leistungen wie Zahlung, Bestellung, Güter etc. Leistungssicht Regelungs- prinzip Verhandlungs- prinzip Arten Interaktions- modell Modell Steuertransaktion Kontrolltransaktion Lenkungssicht Sichten Anbahnungstransaktion Vereinbarungstransaktion Durchführungstransaktion Interaktions- system InhaltSystem

86 Geschäftsprozess Abgrenzung Geschäftsprozess vs. Workflow „WIE“ ist es zu tun„WAS“ ist zu tunGrundsätzliche Fragestellung Konkretisierung von Arbeitsschritten hinsichtlich Arbeitsverfahren sowie personeller und technologischer Ressourcen Grobe Beschreibung von Arbeitsschritten bzw. Arbeitsprozessen Detaillierungsgrad Operative Ebene mit Verbindung zu unterstützender Technologie Konzeptionelle Ebene mit Verbindung zur Geschäftsstrategie Gestaltungsebene Spezifikation der technischen Ausführung von Arbeitsabläufen Analyse und Gestaltung von Arbeitsabläufen im Sinne gegebener (strategischer) Ziele Zielsetzung WorkflowGeschäftsprozessVergleichskriterium

87 Geschäftsprozessmodellierung Semantisches Objektmodell, SOM (Ferstl/Sinz) Erläuterung der Transaktionen: Dient der Kontrolle eines Vorgangs. Das gesteuerte Objekt schickt eine Kontrollnachricht an übergeordnetes Objekt zurück, falls Transaktion abgeschlossen ist. Kontrolltransaktion (K) Dient der Steuerung eines anderen Objektes. Koordiniert hierarchisch den weiteren Verlauf des Vorgangs. Ohne Auslösen einer Steuertransaktion kann ein benachbartes Objekt nicht anfangen zu Operieren. Steuertransaktion (S) Dient der Durchführung des Leistungstausches. Nach Beendigung dieser Phase ist der Leistungstausch abgeschlossen. Durchführungstransaktion (D) Dient der Vereinbarung des Leistungstausches zwischen den beiden Transaktionspartnern. Zum Abschluß dieser Phase liegt eine Verpflichtung beider Transaktionspartner zum Leistungstausch vor. Die Vereinbarungsphase kann zusammen mit der Anbahnungsphase entfallen, wenn sich ein Leistungstausch auf bereits früher getroffene Vereinbarungen bezieht. Vereinbarungstransaktion (V) Dient dem Kennenlernen der Transaktionspartner und dem Austausch von Informationen über Leistungen, Konditionen usw. Keine der beiden Partner geht eine Verpflichtung bezüglich des Leistungsaustausches ein. Diese Phase kann entfallen, wenn sich die Transaktionspartner und ihre Leistungen bereits bekannt sind. Anbahnungstransaktion (A)

88 Geschäftsprozessmodellierung Semantisches Objektmodell, SOM (Ferstl/Sinz) Interaktionsmodell: Vertrieb V: Bestellung A: Prospekt D: Lieferung Kunde Diskurswelt (intern)Umwelt (extern) Waren- ausgang S: Liefer- freigabe K: Liefer- meldung Transaktion

89 Geschäftsprozessmodellierung Semantisches Objektmodell, SOM (Ferstl/Sinz) Aufgabensystem (Vorgangs-Ereignis-Schema): Prospekt> Vertrieb >Bestellung Vertrieb >Prospekt Kunde Bestellung> Kunde Lieferfreigabe> Vertrieb >Lieferfreigabe Warenausgang Lieferung> Warenausgang Liefermeldung> Warenausgang >Lieferung Kunde >Liefermeldung Vertrieb Aufgabe Objekt Transaktion Objektinternes Ereignis Prospekt Bestellung Liefer- freigabe Liefer- ung Liefer- meldung

90 Grundlagen 1.1. Prozeßdesign/-management 1.2. Systemanalyse 2. Modellierungsmethoden 2.1. EPK 2.2. Netzplantechnik 2.3. Alternative Ansätze 3. Ist-Analyse: Methoden und Instrumente zur Prozeßaufnahme 4. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung 4.1. Grundprinzipien 4.2. Methodische Prozeßauswahl 5. Organisatipn der Prozeßoptimierung 5.1. Business Process Reenigeering 5.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN Inhalt: 6. Ökonomische Bewertung von Prozessen 6.1. Prozeßkostenrechnung 6.2. Benchmarking 7. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung 7.1. Workflowmanagement-Systeme 7.2. Groupware-Systeme 7.3. Dokumentenmanagement-Systeme

91 Die Identifikation von Geschäftsprozessen ist die Grundlage für Alternativenvergleiche Ausgangsbasis ist der Zweck des Unternehmens, seine Vision, seine Strategie Kernprozesse üben einen unmittelbaren Einfluß auf die Kundenzufriedenheit aus. Supportprozesse oder unterstützende Prozesse dienen der Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen und der Sicherung der Funktionsfähigkeit der Kernprozesse. Sie sind mit den Kernprozessen durch unternehmensinterne Kunden- / Lieferantenbeziehungen verknüpft. Prinzipien sind möglichst wenig Unterstützungsprozesse, bei weitgehender Dezentralisierung. Arten von Geschäftsprozessen

92 Phasen des Prozeßmanagements

93 Einfaches Vorgangs-/Prozeßkettendigramm für den Beschaffungsprozeß Bedarfsart und -menge festlegen, Bedarfsmeldung ausfüllen Genehmigung Abteilungsleiter Genehmigung Controlling Zentraleinkauf archiviert Kataloge, vergleicht Preise, wählt Lieferquelle Bestellung Bestellbestätigung vom Zentraleinkauf an Bedarfsträger Vergleich Preise Verfügbarkeitscheck Lieferantenauswahl Genehmigungs- workflow abhängig vom Warenwert Automatische Bestellauslösung beim Einhalten der elektron. Signatur Bestätigung per

94 Vorgangskettendiagramm im Verkaufsprozeß

95 Vorgangskettendiagramm der CRM-Prozesse

96 Vorgangskettendiagramm Beschaffungsprozeß inkl. Organisationssicht Bedarfsträger/ Kunde Controlling Einkaufsab- teilung WareneingangLieferant Bestellung aufgeben lagern/ver- buchen/verteilen Ware prüfen Lieferant wählen Rechnung erstellen Ware liefern Rechnung/Ver- buchen/Zahlung Rechnung manuell erfassen Bestellung prüfen/ genehmigen Bedarf erfassen/ Bedarfszettel Ware prüfen

97 Datensicht Funktions- sicht Organisa- tionssicht Ressourcen- sicht Auftrag ist einge- troffen Kundenauftrag annehmen Auftrag ist bestätigt Produktions- plan erstellen Auftrag verfolgen Abteilung Sachbearbeiter... ArtikelKundeKapazitäten... GoM: Systematischer Aufbau – Möglichkeit der Vernetzung mehrerer Sichten

98 Checkliste Prozesse/Process Map Aufgabenträger für die einzelnen Prozeßschritte, Process Owner, Benötigte Informationen für die adäquate Prozeßdurchführung, Soll-Konzept, Reorganisationsbedarf, Stärken & Schwächen, Prozeßergebnis/-ziel/-aufgabe, Prozeßbeschreibung. Ggf. können zusätzliche Informationen festgehalten werden hinsichtlich: Prozeßkennzahlen, Plan-/Ist-Prozeßmengen, Prozeßkosten.

99 Die Ergebnisse der Prozeßoptimierung werden mit Hilfe einer Process Map umgesetzt Durchführung und Ergebnis der Prozeßoptimierung Ansatzpunkten aus der Kundenorientie- rungsstrategie bestehenden Prozeß- dokumentationen ggf. Prozeßneu- aufnahmen Kundenorientierte Prozeßgestaltung auf Basis von Sollkonzept Kunden- Unternehmens- Beziehungen Istanalyse (Kun- denschnittstellen, Lei- stungsprozesse) Sollkonzept Gestaltung der Sender-Empfän- ger-Beziehungen Istanalyse (Infor- mations-, Abwick- lungsprozesse) Ergebnis: Process Map inkl.: Informationsströme Abgleich mit Datenmodell Process Owner Potential- bewertung „extern“ „intern“ abgestimmtes Vorgehen Erste Aussagen zur Wirtschaftlichkeit. Quelle: TGCG

100 Externe und interne Perspektive der Prozeßoptimierung sind zu harmonisieren Prozeß- optimierung  Process Maps „extern“  Client Facing Processes: Definition der Interaktionspunkte Informationsbedarfsanalyse Leistungskataloge „intern“  Backoffice Processes: Informationsbedarfsanalyse Bestimmung der Informations- flüsse und Workflows Organisatorische Verankerung Harmonisierung Harmonisierung der Prozeßperspektiven „extern“ „intern“ Quelle: TGCG

101 Ist-Analyse: Überblick  Aufgaben und Zielsetzungen  Erfassung des Ist-Zustandes  Darstellung des Ist-Zustandes  Beurteilung des Ist-Zustandes Projektinitialisierung Ist-Analyse Soll-Konzept Realisierung Einführung

102 Ist-Analyse: Aufgaben und Ziele  „Systematische Durchleuchtung einer Situation zu Beginn einer Planungstätigkeit“  Schaffung einer fundierten Grundlage für das Soll-Konzept  Schaffung klarer Handlungsvoraussetzungen/Checkliste für die Soll-Konzeption  Grundlage zur Identifizierung von Schwachstellen  Grundlage zur Entwicklung einer Strategie für den Übergang zum Sollzustand  Dokumentationsfunktion

103 Ist-Analyse: Typische Fragestellungen (I)  Zielsetzungen  Welche Ziele sind mit der Analyse verbunden?  Welche strategischen Vorgaben sind zu berücksichtigen?  Allgemeine Unternehmensdaten  Umsatz  Anzahl Mitarbeiter  etc.  Organisation  Wie ist die Aufbauorganisation gestaltet?  Welche Aktivitäten sind zu berücksichtigen?  Wodurch werden Aktivitäten ausgelöst?  Wer ist für welche Aktivitäten zuständig?  Welche Vertretungsregelungen bestehen?  In welcher Reihenfolge sind Aktivitäten durchzuführen?  Wie häufig/wann sind Aktivitäten durchzuführen?  Welche Methoden/Hilfsmittel werden zur Ausführung verwendet?  Welche Qualifikation ist für die Durchführung von Aktivitäten erforderlich? Abhängig vom Untersuchungsziel

104 Ist-Analyse: Typische Fragestellungen (II)  Daten  Welche Informationen werden benötigt?  Wo fallen welche Daten an?  Wer erfasst/bearbeitet/nutzt welche Daten?  Wer benötigt welche Auswertungen?  Welche Eingabedaten sind zu verarbeiten?/ Welche Daten werden ausgegeben?  In welcher Form/auf welchem Medium werden Daten ein-/ausgegeben?  Wie werden Daten erfasst?  Informationssysteme  Welche Systeme unterstützen welche Arbeitsgänge/Aufgaben?  Welche Schnittstellen sind zu berücksichtigen?  Mengengerüst  Wieviele (Stamm-) Daten sind für den betrachteten Bereich vorzuhalten?  Wieviele Geschäftsvorfälle sind für den betrachteten Bereich zu berücksichtigen?  Kostendaten  Welche Kosten sind mit den derzeitigen Verfahren verbunden? Abhängig vom Untersuchungsziel

105 Ist-Analyse: Problembereiche  Gefahr der unreflektierten Übernahme bestehender Strukturen  Gefahr eines zu hohen Detaillierungsgrades  Gefahr eines zu geringen Detaillierungsgrades (Nacherhebungen in der Soll- Konzeption)  Problem der Einbindung geeigneter Mitarbeiter in die Analyse  Gefahr unterschiedlicher Einschätzungen des Ist-Zustandes

106 Ist-Analyse: Vorbereitende Maßnahmen  Festlegung der relevanten Bereiche („Systemabgrenzung“)  Festlegung des erforderlichen Detaillierungsgrades  Festlegung der Erhebungstechnik(en)  Festlegung der Ansprechpartner  Planung/Terminierung der Erhebungsworkshops  Planung/Terminierung der inhaltlichen Abstimmungen

107 Ist-Analyse: Erhebungstechniken-Überblick VollständigkeitVollerhebungTeilerhebung BezugDirekte ErhebungIndirekte Erhebung GradPrimärerhebungSekundärerhebung Kriterium Ausprägungen Dokumentenanalyse PrimärerhebungSekundärerhebung Interviews Fragebogen Beobachtungen Selbstaufschreibungen/Berichte Schätzungen Krallmann/Frank/Gronau (1999), S. 60 ff. Biethahn/Mucksch/Ruf (1996), S. 319 ff. Stahlknecht/Hasenkamp (1999), S. 253 ff. Literatur zu den Erhebungstechniken:

108 Ist-Analyse: Dokumentenanalyse (I) Hilfsmittel Organisations-/Aufgaben-/Ablaufpläne Stellenbeschreibungen Vordrucke/Formulare/Listen Statistiken/Berichte/Kennzahlen Geschäftsberichte/Bilanzen Kunden-/Lieferantenverzeichnisse Inventurverzeichnisse Dokumentenanalyse: Studium schriftlicher/elektronischer Unterlagen Betriebsabrechnungsbögen Raumpläne Ausbildungsunterlagen System-/Programmdokumentationen - Datenflusspläne/Programmablaufpläne - Datenbankbeschreibungen - Hardware- /Systemsoftwarebeschreibungen

109 Ist-Analyse: Dokumentenanalyse (II) Bewertung: Vorteile: Vergleichsweise geringer Aufwand schnell durchführbar keine Störung des Betriebsablaufes Probleme: Mangelnde Aktualität/Qualität der Dokumente keine Sicherstellung der Vollständigkeit der Unterlagen wenig zielgerichtete Unterlagen kein persönlicher Bezug zu den Mitarbeitern Anwendung: Erarbeitung von Grundlagen für weitere Erhebungen Vorbereitung von Interviews

110 Ist-Analyse: Interview (I) Interview: persönliche Befragung der betroffenen Mitarbeiter Vorbereitung: - roter Faden / Checklisten - Infos über Aufgabengebiete des Befragten - Infos über hierarchische Stellung des Befragten - Vorabinformation der Befragten Atmosphäre: - Erstkontakt am Arbeitsplatz - weitere Interviews in neutralen Räumlichkeiten - Information des Gesprächspartners über Ziele Durchführungshinweise Fragetechnik: - Sachliche Antworten müssen möglich sein - Sinnvolle Reihenfolge der Fragen - Nutzung indirekter Fragestellungen (Komplexität) - Vermeidung von Suggestivfragen - Vermeidung von Kommentaren/ Bewertungen - Nachfragen bei unklaren Antworten - Anpassung an das Know-how des Befragten möglichst keine Ton-Aufzeichnungen Dauer ca min.

111 Ist-Analyse: Interview (II) Vorteile: persönlicher Bezug zu den Mitarbeitern/ Informationen aus erster Hand Abschätzung der persönl. Einstellung der Befragten zielgerichtete Informationen/Verbesserungsvorschläge Möglichkeit zur Abgrenzung wichtiger/unwichtiger Sachverhalte Probleme: Vorbereitungsaufwand Störung des Betriebsablaufes Subjektivität/Emotionen der Befragten fehlendes Fachwissen der Befragten keine Sicherstellung der Korrektheit/Vollständigkeit Voreingenommenheit/Befangenheit der Befragten vollständige Dokumentation der Ergebnisse Anwendung: dominierende Erhebungsmethode Bewertung

112 Ist-Analyse: Interview (III) Interviews strukturiert standardisiert unstrukturiert verdeckt offen Einzelbefragung Gruppenbefragung Konferenz/ Workshop Strukturiert: Fragengerüst ist vorgegeben Standardisiert: Wortlaut und Reihen- folge der Fragen sind vorgegeben Verdecke Interviews: Mitarbeiter soll nicht bemerken, dass er interviewt wird (nicht empfehlenswert) Konferenz: Diskussionsaspekt im Vordergrund Gruppenbefragung: - möglichst nur Mitarbeiter der gleichen Hierarchieebenen - Problem von (informellen) Meinungsführern

113 Ist-Analyse: Fragebogen (I) Fragebogen: gleichzeitige Verteilung von Erhebungsbogen mit vorgegebenen Fragen an mehrere Mitarbeiter des aufzunehmenden Bereiches Durchführungshinweise Vorbereitung -umfassende Vorbereitung erforderlich - Vorkenntnisse der betrieblichen Gegebenheiten -Durchführung von Tests der Fragebogen im Vorfeld - Vorabinformation der zu Befragenden über Zielsetzung der Ist-Aufnahme Fristsetzung für den Rücklauf Fragetechnik -strukturierter Aufbau des Fragebogens (vom Allgemeinen zum Besonderen) -Anpassung der Fragen an das Know- how der Befragten -„Mischung“ unterschiedlicher Frageformen (Einführungsfragen, Kontrollfragen, Anregungsfragen) -geschlossene Fragen zur Reduzierung von Missverständnissen -offene Fragen mit Beispielen ergänzen -Einräumen von Freiheitsgraden für individuelle Antworten/Vorschläge -Überschaubare Anzahl der Fragen (Beantwortungszeit möglichst < 30 min.)

114 Ist-Analyse: Fragebogen (II) Vorteile: Informationen aus erster Hand zielgerichtete/ strukturierte Informationen gute Auswertbarkeit geringerer Zeitaufwand für Fragenden Befragte können „Bedenkzeit“ nutzen Probleme: Vorbereitungsaufwand (geringfügige) Störung des Betriebsablaufes Subjektivität/Emotionen der Befragten fehlendes Fachwissen der Befragten keine Sicherstellung der Korrektheit/Vollständigkeit Voreingenommenheit/ Misstrauen der Befragten Anwendung: ergänzend zum Interview: Strukturen / Mengengerüste Massenerhebungen Bewertung

115 Ist-Analyse: Fragebogen (III) Fragebogen standardisiert differenziert offene Fragen geschlossene Fragen direkte Fragen indirekte Fragen standardisiert: gleicher Fragebogen für alle differenziert: z.B. für unterschiedliche Hierarchieebenen Offene Fragen: freie Antwortmög- lichkeit Geschlossene Fragen: Vorgegebene/ normierte Antwortalternativen Indirekte Fragen: Über Umwege zum Ziel

116 Ist-Analyse: Beobachtung (I) Beobachtung: Tatbestände und Prozesse werden durch Wahrnehmung unmittelbar zum Zeitpunkt des Geschehens aufgenommen und interpretiert Durchführungshinweise Vorbereitung  umfassende Vorbereitung erforderlich  Vorkenntnisse der betrieblichen Gegebenheiten  Vorabinformation der zu Beobachtenden über Zielsetzung und Verfahren Exakte Festlegung der zu beobachtenden Sachverhalte (eindeutige Abgrenzung) Festlegung der Anzahl/Reihenfolge der Beobachtungen Festlegung der Art und Form der Dokumentation Rücklauf einer verbalen Beschreibung der beobachteten Sachverhalte zwecks Korrektur.

117 Ist-Analyse: Beobachtung (II) Vorteile: Informationen aus erster Hand Störungen im Arbeitsablauf werden sichtbar Probleme: Vorbereitungsaufwand vergleichsweise lange Zeitdauer (geringfügige) Störung des Betriebsablaufes angepasstes Verhalten der Beobachteten, Verzerrung des tatsächlichen Bildes unpersönliches Verfahren Anwendung: ergänzend zum Interview: z.B. Ressourcenauslastung Klärung von strittigen/unklaren Sachverhalten Ermittlung von Fehlerquellen / Störungen im Arbeitsablauf Bewertung

118 Ist-Analyse: Beobachtung (III) Beobachtungen strukturiert: Dokumentation nach vorher festgelegten Richtlinien unstrukturiert: nur grobe Richtlinien, auch Begehungen, Filmaufnahmen Dauerbeobachtungen: kontinuierliche Beobachtung über mehrere Tage Multimomentverfahren: statistische Aussagen über Grundgesamtgheit auf der Grundlage von Stichproben verdeckte Beobachtung: nicht empfehlenswert (Notwendigkeit der Aufklärung der Beteiligten!) strukturierte Beobachtung offene Beobachtung verdeckte Beobachtung unstrukturierte Beobachtung Dauer- beobachtungen Stichproben/Multi- momentverfahren

119 Ist-Analyse: Selbstaufschreibung (I) Selbstaufschreibung: Mitarbeiter der zu analysierenden Stellen notieren selbst die ausgeführten Tätigkeiten Durchführungshinweise weitgehende Formfreiheit der Berichte ggf. Vorgabe wesentlicher Inhalte oder Strukturierung Einschränkung des Adressatenkreises auf bestimmte Hierarchieebenen (i.d.R. Führungskräfte) Fristsetzung für den Rücklauf der Berichte

120 Ist-Analyse: Selbstaufschreibung (II) Vorteile: Informationen aus erster Hand wenig Vorbereitungsaufwand Möglichkeit der vergleichsweise genauen Beschreibung der Arbeitsgebiete Möglichkeit zur Generierung von Lösungsvorschlägen durch die „Befragten“ Probleme: (geringfügige) Störung des Betriebsablaufes unpersönliches Verfahren Subjektivität der „Befragten“, eingeschränkte Aussagekraft Vollständigkeit der Analyse ist nicht sichergestellt Anwendung: ergänzend zum Interview (als Vorbereitung) Erhebung von Zeiten und Mengen Bewertung

121 Grundlagen des Prozeßmanagements 2.Ist-Analyse 3.Soll-Konzept: Prozeßoptimierung 3.1Grundprinzipien 3.2Methodische Prozeßauswahl 4.Organisatipn der Prozeßoptimierung 4.1Business Process Reenigeering 4.2Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN 5.Ökonomische Bewertung von Prozessen 5.1Prozeßkostenrechnung 5.2Benchmarking 6.DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung 6.1Workflowmanagement-Systeme 6.2Groupware-Systeme 6.3Dokumentenmanagement-Systeme Inhalt:

122 Prinzipien für eine prozeßoptimierende Organisation Prinzipien nach Hammer/Champy 1.Aufbau von Prozeßteams statt funktionaler Abteilungen 2.Integration von funktional unterschiedlichen Aufgaben 3.Kundenorientierte Reihung der einzelnen Prozeßschritte 4.Schaffung von Prozeßvarianten durch Differenzierung nach Kundengruppen 5.Abbau des Koordinations-, Überwachungs- und Kontrollbedarfs (“Empowerment” statt Kontrolle) 6.Orientierung des Handelns an meßbaren Leistungen (Vergütung nach Ergebnissen) 7.Orientierung am Kunden statt Orientierung am Chef 8.Entwicklung der Manager (Coach statt Aufseher)

123 Phasen der Prozeßoptimierung Bestandsaufnahme Redesign Implementierung n Prozeßauswahl n Benchmarking - Kundenanforderungen - Wettbewerberleistung n Prozeßaufnahme/Bewertung n Definition Prozeßziele n "Quick-Hits" bestimmen n Entwicklung von Prozeßoptionen n "Quick Hits" umsetzen n Kosten-Nutzen- Bewertung n Kommunikation für Akzeptanz n Pilotimple- mentierung n Ausweitung n Fortschritts- controlling

124 Das Vorgehen zur Prozeßoptimierung läßt sich in nahezu allen Bereichen des Unternehmens anwenden Formulieren von Leistungsanforderungen an den Prozeß aus Sicht des Kunden und der Unternehmensstrategie Entscheidung Anwendung der Optimierungsansätze (Redesign) Kurze systematische Ist-Erfassung Identifizieren des zu bearbeitenden Prozesses Welche Anwendungsfelder in Ihrem Verantwortungs- bereich fallen Ihnen spontan ein ? Umsetzung

125 Grundlegende Ansatzpunkte für die Optimierung von Prozessen/Schwachstellenanalyse (I) n Identifikation überflüssiger (Teil-)prozesse n Elimination nicht wertschöpfender Aktivitäten n Trade-Off-Überlegungen zu Kontrollprozessen n Reduzierung von Schnittstellen n Reduzierung der Prozeßkomplexität n Vermeidung von Medienbrüchen n Reduzierung der Arbeitsteilung n Dezentralisierung von Kompetenzen - Entscheidungsverantwortung näher am Kunden n Teamverantwortung statt Einzelverantwortung, Selbstkoordination n Beschleunigung von Prozessen n Parallelisierung n Lokalisierung von inhaltlich gleichartigen, aber strukturell unterschiedlichen Abläufen n Unklare Zuordnung von Entscheidungs-/Bearbeitungsverantwortung n Abbau von Hierarchieebenen n Aufbau von Anreizsystemen (BSC etc.) n Kundenorientierte Prozeßgestaltung n Nutzung von Informationstechnologie

126 Istanalyse: Ermittlung von Schwachstellen nNutzung von DV-Unterstützung/Infrastruktur –Fehlende Funktionalitäten in bestehenden Anwendungssystemen –Fehlende Möglichkeiten zur Datenverwaltung –Redundante Datenspeicherung (Mehrfacherfassungen/Inkonsistenzen) –Mangelnde Performance der bestehenden Systeme –Mangelhafte Bedienbarkeit/Benutzerfreundlichkeit –Verwendung unterschiedlicher Systeme für gleichartige Aufgabenstellungen –geringer/kein elektronischer Datenaustausch Grundlegende Ansatzpunkte für die Optimierung von Prozessen/Schwachstellenanalyse (II)

127 Organisatorische und technische Ansätze der Prozeßoptimierung Bündeln von Verantwortung Trennung von einfachen und komplexen Fällen (2 Prozesse) Verzicht auf nicht wertschaffende Aktivitäten Bündeln der Bearbeitung Bündeln von Bearbeitung u. Verantwortung Organisatorische Ansätze Technische Ansätze Nutzung durchgängiger Medien und Werkzeuge Nutzung elektronischer Medien zur Informationsübertragung zwischen Bearbeitungseinheiten (Informationstransport statt Massetransport) Beschleunigung von Aktivitäten durch Automatisierung

128 Das Beispiel einer unternehmensübergreifenden Optimierung von Geschäftsprozessen zeigt das große Potential im Bereich “Zeit” Airline und Autovermieter... n 40 % weniger Aktivitäten! n 60 % weniger Wartezeit! Warten Airline Check- In- Airline Fliegen Check- Out Airline Warten Auto- ver- mieter Check- In Auto- ver- mieter Fahren Auto- rück- gabe Warten Airline Check- In Airline Check-In Autover. Fliegen Check- Out Airline Fahren Auto- rückgabe Check-In Airline

129 Dokumentenfluß entlang des Beschaffungsprozesses ERP - System Sourcing und Genehmigung Bestellanforder. u. Bestellung Empfang und Verbuchung Liefer- Schein (signiert) Anbieter Lieferant Rechnungs- steller Zahlungs- empfänger KatalogAngebot Ware Kontrakt Lieferplan Disposition BANF Oder Reser- vierung Bestel- lung Bestel- ung Waren- eingang Ein/Aus- Lagerung Inventar- nummer Bestel- ung Rech- nung (o.k.) Über- weisung Aus- schrei- bung Bestel- lung Liefer- schein Rech- nung Bestell- Anfrage (geneh- migt) Rechnungsprü. und Bezahlung

130 Vorher: Beschaffungsprozesse ohne e-Procurement Bedarfsträger/ Kunde Controlling Einkaufsab- teilung WareneingangLieferant Bestellung aufgeben lagern/ver- buchen/verteilen Ware prüfen Lieferant wählen Rechnung erstellen Ware liefern Rechnung/Ver- buchen/Zahlung Rechnung manuell erfassen Bestellung prüfen/ genehmigen Bedarf erfassen/ Bedarfszettel Ware prüfen

131 Nachher: Ablauf des Einkaufsprozesses bei Einsatz einer EP-Lösung Bedarfsträger/ Kunde Bedarfsträger/ Kunde Controlling Einkaufsab- teilung Einkaufsab- teilung Wareneingang Lieferant Bearbeiten/ Ware liefern Rechnung/Ver- buchen/Zahlung Bedarf vor- handen EP-Lösung Multi-Lieferanten- Katalog Such-/Ver- gleichsmöglichkeit Genehmigungs- workflow Elektronische Bestellung Elektronischer Lieferschein Elektronische Rechnung Lieferant wählen Bestellantrag formulieren Ware prüfen Antrag prüfen/ genehmigen

132 Optimierung des zeitlichen Prozeßablaufs Bedarfsart und -menge festlegen, Bedarfsmeldung ausfüllen Genehmigung Abteilungsleiter Genehmigung Controlling Zentraleinkauf archiviert Kataloge, vergleicht Preise, wählt Lieferquelle Bestellung Bestellbestätigung vom Zentraleinkauf an Bedarfsträger Vergleich Preise Verfügbarkeitscheck Lieferantenauswahl Genehmigungs- workflow abhängig vom Warenwert Automatische Bestellauslösung beim Einhalten der elektron. Signatur Bestätigung per 1 Tag2 Tage 3 Tage1 Tag ∑ 9 Tage 1 Tag1/2 Tag 0 Tage Quelle: KPMG Studie Electronic Procurement, August 2000 ∑ -1,5 Tage entspricht 85% Einsparung

133 Fünf Schritte zur Optimierung des Beschaffungsprozesses Schritt 1Effizientes Auswahlverfahren für Lieferanten & Produkte finden - Sourcing bietet hohes Potential für Verbesserungen Suchen/Auswählen/Binden der Lieferanten Schritt 2Restrukturierung des Prozessablaufes - Abbau von überflüssigen Kontrollinstanzen - Steigerung der Verantwortung der Bedarfsträger (Self-Service Administration) Schritt 3Automatisierung durch I&K-Technologien - Insbesondere durch die Internet – Technologie - Investitionen in Hard- und Software - Überwindung von Unterschieden in Informationssystemen zwischen Lieferant und Kunden Schritt 4Differenzierung der Produkte - 1. Konzentration auf MRO-Güter - 2. Konzentration auf B bzw. A-Artikel Schritt 5Integration Kunde – Lieferant - Führt zu partnerschaftlichen Beziehungen

134 Fallbeispiel: Reduzierung der Transaktionskosten A)Ergebnisse einer Untersuchung des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (durchgeführt von KPMG) Transaktionskosten fürKosten in DM pro Bestellung herkömmliche Bestellung Bestellung bei Rahmenverträgen Online Bestellungen 50 B) Benchmark (www.bme-rkm.de/start.html) 3 Mio. DM 1) Einsparungen von ca. 3 Mio. DM p.a. durch Reduzierung der Beschaffungskosten bei Bestellungen (Beschaffungsvolumen gesamt 270 Mio.DM) 2,7 MioDM 2) Einsparungen von ca. 2,7 Mio DM p.a. durch 2% geringere Beschaffungspreise bei C-Artikeln

135 Überblick über die qualitativen Verbesserungsmöglichkeiten durch den Einsatz einer EP-Lösung  Weniger repetitive Aufgaben durch die Automatisierung - Reduzierung des Kontrollbedarfs - Vermeidung von Redundanzen - Reduzierung der Durchlaufzeiten von 50% bis 90% (Lorenz 1999) Beispiel IBM:- Reduktion der Transaktionskosten um über 50% - Verminderung von Falschbestellungen um 25% - Reduktion der Zahl der C-Artikel-Lieferanten um 90%  Reduktion der Schwarzeinkäufe (Maverick Buying) - Profile - Rechte - Genehmigungsworkflows Bessere Kontrolle und Steuerungsmöglichkeit der Einkaufstätigkeiten aller Mitarbeiter Reduktion von Maverick Buying bei IBM --  von 30% auf weniger als 2%  Günstigere Preise - Bündelung des Bestellvolumens - System ermöglicht Preis und Produktvergleiche Durch klar festgelegte:

136 Überblick über die quantitativen Verbesserungsmöglichkeiten durch den Einsatz einer EP-Lösung  Entlastung des Einkaufs von operativen und administrativen Tätigkeiten  Erhöhung der Transparenz im Unternehmen - Vergleichsmöglichkeiten - Statistiken - Möglichkeit der Kontrolle der internen Besteller und Lieferanten  Steigerung der internen Zufriedenheit - Abbau unnötiger Kontrollinstanzen - Mehr Freiheit und Kompetenzen für einzelne Mitarbeiter - Steigerung der Motivation und Zufriedenheit  Entstehen von stärkeren Beziehungen - Bessere Informationen über Lieferverhalten/Kaufverhalten - Exklusive Lieferanten für gewissen Produkte

137 Vorteile der Lieferanten sind gleichzeitig weitere Vorteile für den Kunden  Eindringen in neue Märkte wird erleichtert  Senkung der administrativen Aufwandes durch Automatisierung  Verkürzung der Bearbeitungs-/Erfüllungszeit Verbesserung des Lieferservices Steigerung der Kundenzufriedenheit & Kundenbindung

138 Checkliste zu Erfolgsfaktoren Prozeßoptimierung Erfolgsfaktoren Prozeßoptimierung (Top-)Managementunterstützung Strategische Einbindung des Prozesses Prozeß-Design bzw. -abbildung Starkes, kleines und abteilungsübergreifendes Team Behandlung der Aspekte “unter der Wasseroberfläche” Investitionen in Qualifikation und (techn.) Ausrüstung Keine Nervosität bei kurzfristigen Produktivitätsverlusten in der Startphase Umsetzungswille trotz Hürden und Unsicherheiten Projektorganisation und Zeitbudgets Checkliste der kritischen Erfolgsfaktoren 

139 Die häufigsten Fehler bei Prozeßoptimierungen 1. Optimierung bestehender Abläufe statt Neugestaltung 2. Kurzfristige Erfolgsorientierung statt zukunftsgerichteter Entwicklung von Kernkompetenzen 3. Kein entschiedenes Empowerment 4. Mangelndes Engagement der Unternehmensleitung 5. Bombenwurfstrategie

140 Abbau von Hierarchien Abt 111 Abt 112 Abt 121 Abt 122 Interne Geschäftsprozesse Abt 1 Abt 112 Abt 121

141 Vorgang 1Vorgang 2Vorgang 3 Vermeiden von Schleifen, Rücksprüngen Interne Geschäftsprozesse

142 Vorgang 1Vorgang 2 Vorgang 3 Vorgang 4 Interne Geschäftsprozesse Reihenfolge ändern

143 Vorgang X Vorgang 1 Vorgang 2 Vorgang 3 Einfügen Vorgang Interne Geschäftsprozesse

144 Vorgang 1Vorgang 2 Vorgang 3 Vorgang 4 Interne Geschäftsprozesse Weglassen Vorgang

145 Vorgang 1 Vorgang 2 Vorgang 3 Vorgang 4 Zusammenfassen Vorgänge Interne Geschäftsprozesse

146 Vorgang 1 Vorgang 2 Vorgang 3 Vorgang 4 Interne Geschäftsprozesse Parallelisierung

147 Vorgang 1 Vorgang 3 Vorgang 2 Interne Geschäftsprozesse Überlappung

148 Automatisierung Komplexitätsreduktion Standardisierung Abbau von Beständen Outsourcing Interne Geschäftsprozesse

149 Lie- ferant Kunde LeistungLeistung LeistungLeistung Schnellere Informationsübergabe L LK K LeistungLeistung Übergreifende Geschäftsprozesse

150 Daten Clearingstelle Lie- ferant Kunde LeistungLeistung LeistungLeistung LeistungLeistung LLKK Übergreifende Geschäftsprozesse

151 KL Firma LeistungLeistung LeistungLeistung Einschränken Übergreifende Geschäftsprozesse

152 LeistungLeistung Erweitern LeistungLeistung KL Firma LeistungLeistung Übergreifende Geschäftsprozesse

153 LeistungLeistung Kernlieferanten LeistungLeistung KL Firma LeistungLeistung Übergreifende Geschäftsprozesse

154 Grundlagen des Prozeßmanagements 2. Ist-Analyse 3. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung 3.1. Grundprinzipien 3.2. Methodische Prozeßauswahl 4. Organisatipn der Prozeßoptimierung 4.1. Business Process Reenigeering 4.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN 5.Ökonomische Bewertung von Prozessen 5.1. Prozeßkostenrechnung 5.2. Benchmarking 6. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung 6.1. Workflowmanagement-Systeme 6.2. Groupware-Systeme 6.3. Dokumentenmanagement-Systeme Inhalt:

155  Keine Prozesse mit  Offensichtlich geringem Optimierungspotential  Geringem Kapazitätseinsatz  Bereits guter Kenntnis des optimalen Ablaufs Kriterien zur Prozessauswahl

156  Prozesse werden ausgewählt,  die eng mit den kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens verknüpft sind  die große Auswirkung auf Kundenzufriedenheit haben  deren Leistungsfähigkeit im Vergleich zum potentiell Möglichen gering sind  deren Leistung hinsichtlich der Konkurrenz zurückbleibt Kriterien zur Prozessauswahl

157  Prozesse werden ausgewählt,  deren Reorganisation zu leisten ist  deren Neugestaltung mit geringen Risiko des Misserfolgs verbunden ist  die noch relativ neu ohne etablierte Routinen sind  die bei Mitarbeitern große Unzufriedenheit auslösen  die zu einer hohen Wertschöpfung beitragen  die bereits Lösungsansätze erkennen lassen oder  Bei denen neue Technologien engesetzt werden kann Kriterien zur Prozessauswahl

158 Umfassender Ansatz Schnittmengenansatz Checklistentechnik Gewichtungsansatz SWOT-Ansatz Erfolgsfaktorenansatz Portfolio-Ansatz ABC-Analyse Process Function Deployment Methoden zur Prozessauswahl

159  Umfassender Ansatz  Keine Prozessauswahl  Gleichzeitige Bearbeitung des gesamten Prozessumfangs  Konflikt mit Tagesgeschäft  Schnittmengenansatz  Auswahl der wichtigsten Prozesse bzgl.  Einfluss auf Geschäftserfolg  Probleme innerhalb der Organisation  Probleme für externe Kunden Methoden zur Prozessauswahl

160 Checklistentechnik Methoden zur Prozessauswahl

161 Gewichtungsansatz Methoden zur Prozessauswahl

162 SWOT-Ansatz Methoden zur Prozessauswahl

163 Erfolgsfaktoren-Ansatz Methoden zur Prozessauswahl

164  Portfolio-Ansatz  Transparente Darstellung  Aufzeigen möglicher Entwicklungstendenzen  Getrennte Darstellung unternehmens-spezifischer Merkmale  flexibler Einsatz Methoden zur Prozessauswahl

165 Prozessposition für Achse 1 n PB P =  (BKA i x PB i ) i=1 Methoden zur Prozessauswahl Portfolio-Ansatz

166 m VP P =  (GPE i x VP i ) i=1 Prozessposition für Achse 2 Methoden zur Prozessauswahl Portfolio-Ansatz

167 Methoden zur Prozessauswahl Portfolio-Ansatz

168 Methoden zur Prozessauswahl ABC-Analyse-Ansatz

169 Methoden zur Prozessauswahl Process Function Development

170 Wartestellung Fokus; Kompetenzen und Kapazitäten bündeln VernachlässigenEignung als “Quick-Hit“, beilaufen lassen, nicht verzetteln hoch gering hoch Umsetzbarkeit Erfolgs- potential Bewertungsportfolio

171 Grundlagen des Prozeßmanagements 2. Ist-Analyse 3. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung 3.1. Grundprinzipien 3.2. Methodische Prozeßauswahl 4. Organisatipn der Prozeßoptimierung 4.1. Business Process Reenigeering 4.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN 5.Ökonomische Bewertung von Prozessen 5.1. Prozeßkostenrechnung 5.2. Benchmarking 6. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung 6.1. Workflowmanagement-Systeme 6.2. Groupware-Systeme 6.3. Dokumentenmanagement-Systeme Inhalt:

172 Geschäftsprozessoptimierung / Business Process Reengineering Informell Formal „Wenn ich dieses Unternehmen heute mit meinem jetzigen Wissen und beim gegenwärtigen Stand der Technik neu gründen müsste, wie würde es dann aussehen?“ Hammer, Champy (1993) BPR ist genaugenommen ein fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden und meßbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit.“ Hammer, Champy (1993) Definition

173 Geschäftsprozessoptimierung / Business Process Reengineering GPO / BPR vs. Kontinuierliche Verbesserung GPO / BPR kontinuierliche Verbesserung kontinuierliche Verbesserung

174 Geschäftsprozessoptimierung / Business Process Reengineering 3 Arten der Initialisierung eines BPR Unternehmen, die in großen Schwierigkeiten stecken, denen nichts anderes übrig bleibt als zu handeln (extern,intern). Unternehmen, die die allgemeine Marktlage beobachten und die auf den Erfahrungen anderer Unternehmen aufbauen (extern). Visionäre Unternehmen, die ständig als Pionier neue Verfahren entwickeln (intern).

175 Geschäftsprozessoptimierung / Business Process Reengineering Konzentration auf wesentliche Kernprozesse: Konzentration auf Erfolgsfaktoren des Geschäftsbereichs Oft Initialisierung durch Bedarf am Markt Eigenschaften von BPR Produktionsvorbereitung Produktion Montage Kundenbetreuung Absatz/Marketing Entwicklung/Konstruktion Beschaffung Transport/Lagerung

176 Geschäftsprozessoptimierung / Business Process Reengineering Ziele extern: Vorrangstellung am Markt ausbauen/erreichen Verbesserung der Wirkung nach außen Anpassung von Marktstellung und Wettbewerbs- vorteile an strategische Unternehmensziele Qualitätssteigerung Marktorientierte Geschäftsprozesse verbessern Optimierung von: Kosten Leistung Qualität Zeit

177 Geschäftsprozessoptimierung / Business Process Reengineering Ziele intern: Erreichung eines hohen Automatisierungsgrads –Einteilung in automatisiert (vollständig maschinell), teilautomatisiert (sowohl personell als auch maschinell), nichtautomatisiert (vollständig personell) –Erreichung möglichst langer Vorgangsketten mit einheitlichen Aufgabenträgertyp (Wareneingang, Einkauf etc.) Erzielung gleicher Medienflüsse –Erzielung möglichst langer Medienflüsse einheitlichen Typs (maschinell, personell oder maschinell/personell lesbar) für die Kommunikation zwischen den Vorgängen Bewertung der einzelnen Geschäftsprozess untereinander –Einteilung nach sequentiellen und parallelen Abläufen von Vorgängen –Kritisch sind insbesondere notwendige Synchronisationen paralleler Abläufe (führen zu Wartebeziehungen und Pufferbeständen)

178 Geschäftsprozessoptimierung / Business Process Reengineering Modell zur Umsetzung eines BPR-Projektes Mensch Akzeptanzsicherung Aus- und Weiterbildung Leistungsbezogene Anreize Technik/ System Durchgängige Systeme Leistungs- und Bestandsstatistik Geschäftsbe- und verarbeitungsfähigkeit Orgnaisations- struktur Ausrichtung der Organisation an den Ergebnissen der Prozessoptimierung Umsetzung Prozesser- hebung und analyse Prozess- design

179 Geschäftsprozessoptimierung / Business Process Reengineering Projektphasen: Auswahl der Modellierungs- Methode und -Software Ist-Situation Darstellung Modellbildung Analyse und Simulation Dokumentation Migrationsplan- erstellung Migrationsplan- umsetzung Phase 1 – Ist-Analyse Phase 2 – Soll-Konzipierung Phase 3 – Implementierung Informations- sichtung Projekteinrichtung Aufbau eines Kontrollsystems Schwachstellen- analyse Systemauswahl

180 Geschäftsprozessoptimierung / Business Process Reengineering Vorbereitungsphase: Projekteinrichtung  Projekt initialisieren  Bestimmung des Projektleiters  Grobe Bestimmung der Aufgabe  Ziele, Rahmenbedingungen festlegen  Abgrenzung des Kernprozesses  Spezifizierung der Aufgabenstellung (Investitionsrahmen, Projektbudget, Start- und Endtermin, Einzusetzende Ressourcen, Zielsetzung etc.)  Projektplan erstellen  Vorgabe des Zeitlichen Verlaufs, Festlegen von „Meilensteinen“  Projekt organisieren  Bildung eines Projektteams  Zuweisung von Verantwortlichkeiten

181 Geschäftsprozessoptimierung / Business Process Reengineering Phase 1 – Ist-Analyse  Auswertung, der im Unternehmen vorhandenen Ressourcen (Mitarbeiter, QS- Handbuch, Organigramme, Pflichtenhefte der IT-Systeme u.a.)  Einbeziehung der Mitarbeiter durch z.B. Interviews  Fragen nach Informationsfluß, Materialfluß, EDV-technische Voraussetzung etc. klären  Methoden zur Prozessmodellierung vorstellen und diskutieren  Aris  SOM  SADT  andere  Darstellung der Ist-Situation  Darstellung des Ist-Geschäftsprozesses in der gewählten Methode  Erstellung eines Projektberichts zur abschließenden Kontrolle und Sicherstellung einer konkreten Abbildung des Ist-Zustandes

182 Geschäftsprozessoptimierung / Business Process Reengineering Phase 2 – Soll-Konzipierung  Schwachstellenanalyse  Verbesserung unternehmenskritischer Prozesse  Identifikation von Prozessen mit großem Verbesserungsbedarf  Modellbildung  Auswahl eines Branchenreferenzmodells (falls vorhanden)  Erstellung eines Soll-Prozessmodels (Fokussierung auf kritische Prozesse)  Analyse und Simulation  Testen und bewerten der Soll-Geschäftsprozesse  Analyse von Schwachstellen  Eventuell abgewandelte/neue Szenarien generieren  Neue Szenarien simulieren und bewerten  Dokumentation der Ergebnisse  Erstellung eines Pflichtenheftes

183 Geschäftsprozessoptimierung / Business Process Reengineering Phase 3 – Implementierung  Systemauswahl  Sichtung und Eingrenzung des Marktangebotes  Referenzkundenbesuche  Systementscheidung  Erstellung eines Migrationsplans  Einführungsplan für neues System erstellen  Kommunikation des Plans an die betroffenen Mitarbeiter/Abteilungen  Umsetzung des Migrationsplans  prozessorientierte Einführung des neuen Systems

184 Geschäftsprozessoptimierung / Business Process Reengineering Kontrollsystem – Balanced Scorecard Prozesse Effizienz, Produktivität, Ausnutzung, Durchlaufzeit Prozeßqualität Kunden Kundenzufriedenheit, Marktanteil Marktdurchdringung Kundenbindung Innovation Wachstums- und Innovationskraft, Mitarbeiterqualifikation Mitarbeiterzufriedenheit Finanzen Shareholder Value, Langzeitziele, Wachstum, Rendite, Kosten niedrig mittel niedrig hoch

185 Geschäftsprozessoptimierung / Business Process Reengineering Beispiel: Einkauf Ford (vor dem Reengineering) Lieferant Kreditoren- buchhaltung Einkauf Waren- eingang Kasse V: Bestellung V: Rechnung D: Lieferung D: Zahlung D: Liefer- scheinkopie D: Zahlungs- freigabe Struktur der Transaktion: D: Lieferleistung V:Bestellung D: Abwicklung SEQ D:Lieferung SEQ D:Abrechnung V: Rechnung D:Zahlung Zusatztransaktionen D: Bestellkopie D: Lieferscheinkopie D: Zahlungsfreigabe D: Bestellkopie

186 Geschäftsprozessoptimierung / Business Process Reengineering Beispiel: Einkauf Ford (nach dem Reengineering) Lieferant Beschaffung Waren- eingang Kasse V: Bestellung D: Lieferung/ Lieferschein D: Zahlung S: Annahme- freigabe S: Zahlungs- freigabe Struktur der Transaktion: D: Lieferleistung V:Bestellung D: Abwicklung SEQ D:Lieferung SEQ D:Zahlung Zusatztransaktionen S:Annahmefreigabe K:Annahmemeldung S:Zahlungsfreigabe K: Zahlungsmeldung K: Annahme- meldung K: Zahlungs- meldung

187 Geschäftsprozessoptimierung / Business Process Reengineering Beispiel: Einkauf Ford (vor dem Reengineering) Bestellung> Einkauf >Bestellung Lieferant >Lieferschein- kopie Kreditoren- buchhaltung Lieferschein- kopie> Waren- eingang >Lieferung Waren- eingang >Bestellkopie Kreditoren- buchhaltung Bestellkopie> Einkauf Rechnung> Lieferant >Rechnung Kreditoren- buchhaltung Lieferung> Lieferant >Zahlungs- freigabe Kasse Zahlungs- freigabe> Kreditoren- buchhaltung >Zahlung Lieferant Zahlung> Kasse Bestellung Lieferung Rechnung Zahlung Zahlungs- freigabe Lieferscheinkopie Bestellkopie Transaktion Aufgabe Objekt Objektinternes Ereignis

188 Geschäftsprozessoptimierung / Business Process Reengineering Beispiel: Einkauf Ford (nach dem Reengineering) Bestellung> Beschaffung >Bestellung Lieferant Zahlungs- meldung> Kasse Annahme- meldung> Waren- eingang >Lieferung Waren- eingang >Annahme- freigabe Waren- eingang Annahme- freigabe> Beschaffung >Zahlungs- meldung Beschaffung >Annahme- meldung Beschaffung Lieferung> Lieferant >Zahlungs- freigabe Kasse Zahlungs- freigabe> Beschaffung >Zahlung Lieferant Zahlung> Kasse Bestellung Lieferung Zahlung Annahme- freigabe Annahme- meldung Zahlungs- freigabe Zahlungs- meldung

189 Geschäftsprozessoptimierung / Business Process Reengineering Ergebnis des Reengineerings: Die Transaktion Rechnung zur Vereinbarung von Zahlungen ist entfallen Die Aufgabenträgertypen Einkauf und Kreditorenbuchhaltung werden zur Beschaffung fusioniert Der Abgleich von Bestellungen, Lieferscheinen und Rechnungen im Rahmen der Aufgabe Zahlungsfreigabe> ist entfallen Fehlgeleitete oder gegenüber den zugehörigen Bestellungen abweichende Lieferungen werden bereits im Wareneingang erkannt

190 Grundlagen des Prozeßmanagements 2. Ist-Analyse 3. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung 3.1. Grundprinzipien 3.2. Methodische Prozeßauswahl 4. Organisatipn der Prozeßoptimierung 4.1. Business Process Reenigeering 4.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN 5.Ökonomische Bewertung von Prozessen 5.1. Prozeßkostenrechnung 5.2. Benchmarking 6. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung 6.1. Workflowmanagement-Systeme 6.2. Groupware-Systeme 6.3. Dokumentenmanagement-Systeme Inhalt:

191 Selbstverständnis des betrieblichen Vorschlagswesens Betriebliche Einrichtung zur Förderung, Begutachtung, Anerkennung und Verwirklichung von Verbesserungsvorschlägen der Arbeitnehmer. Bei den Verbesserungsvorschlägen muß es sich um eine prämierungsfähige Sonder- leistung handeln, die über die zugewiesene Diensttätigkeit hinausgeht. Quelle: Thom, HwProd,1979, Sp Betriebliches Vorschlagswesen: Möglichkeit der Einbringung von: Einzelvorschlägen Gruppenvorschlägen

192 Abgrenzung des betrieblichen Vorschlagswesens zum Business Process Reengineering  Kontinuierlicher Einsatz  “Bottom-Up“-Ansatz  Starke Mitarbeitereinbindung,Mit- arbeiter als Organisationsentwickler  Ziel: Leistungsverbesserungen und Kostensenkungen Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)/ Kontinuierliches Verbesserungs- programm (KVP)/KAIZEN  Projekteinsatz  “Top-Down“-Ansatz  Führungszirkelansatz  Ziel: vornehmlich (Personal)kosteneinsparungen Business Process Engineering

193 Prozesse Ressourc en Kunden Durc h- führu ng Kont rolle Ziele Umsetzung Ideenbewertung Auswahl Ideen- generierung unsystematisch (zufällig) systematisch Qualitäts- zirkel Workshops Ideensitzung... Scoringmodelle Argumentenbilanzen Kosten/Nutzenanalyse Acceptance-Success- Portfolio Projektorganisation Projektcontrolling Unternehmerische Integration InnovationsmanagementEntscheidungenProjektmanagement Soll - Ist Kostenreduzierung Umsatzsteigerung Aufgaben im betrieblichen Vorschlagswesen

194 Brainstorming... Welche organisatorischen Maßnahmen sind geeignet, um n Beschleunigung von Prozessen, n Kostenreduzierung, n Qualitätsverbesserungen und n Steigerung von Anpassungs- und Innovationsfähigkeit gleichzeitig zu erreichen?

195 Lean Production und KAIZEN Japanische Automobilunternehmen brauchen nur n die Hälfte der Zeit und n die Hälfte des Aufwandes für die Entwicklung neuer Produkte n nur die Hälfte der Investitionen in Werkzeuge n nur die Hälfte des Personals in der Fertigung erreichen jedoch n höhere Qualität n größere Produktvielfalt

196 Kernelemente schlanker, flexibler, qualitäts- und innovationsfördernder Organisationen Prozeßteams Profit-Center Dezentralisierung flache Hierarchien kleine Stäbe ergänzende temporale und ständige Teamstrukturen Koordination durch Unternehmens- kultur statt durch Bürokratie ganzheitliche Aufgaben für Gruppen und Stellen

197 Umgang mit prozeßorientierten Konzepten Organisation spielt sich in den Köpfen ab - zuerst müssen alte Denkschablonen ersetzt werden Aufbau- strukturen Prozesse subjektive Theorien Skripten Prozeßorientierte Managementkonzepte in der betrieblichen Praxis

198 Umgang mit prozeßorientierten Konzepten Am Beginn einer umfassenden Reorganisation muß deshalb eine Informationsoffensive stehen Leitbilder, z.B. Lean Production Unternehmenskampagnen, z.B. TOP, Customer Focus Logo Sticker Preise Newsletter Schulungen (neue Formen) Workshops Prozeßorientierte Managementkonzepte in der betrieblichen Praxis

199 Die Durchführung von KVP-Projekten kann zu nachhaltigen Verbesserungen im Geschäft führen Schaffung einer KVP-Kultur KVP Management-Unterstützung Unternehmensweite Kommunikation Mitarbeiterbeteiligung Überlegenes Handeln

200 Die Zusammensetzung der KVP-Organisation ist eine wichtige Voraussetzung für den Projekterfolg Komponenten einer erfolgreichen KVP-Organisation Mitarbeiter Management Experte bzw. Vermittler Lenkungs- ausschuß KVP- Team Projekt- leiter

201 Organisationsmodell des betrieblichen Vorschlagswesens Steuerungs-/Informationsfluß Zuordung von Verantwortlichkeiten Mitar- beiter BV-KoordinatorenBV-Steuerungsgruppe Mitarbeiterebene Abteilungen Geschäfts- bereiche GF... Mitarbeitergruppe

202 Modell der Qualitätszirkelorganisation Zirkel- leiter Mitar- beiter Zirkel- leiter Mitar- beiter Zirkel- leiter Mitar- beiter KoordinatorenSteuerungsgruppe Mitarbeiterebene Abteilungen Geschäfts- bereiche GF... Steuerungs-/Informationsfluß Zuordung von Verantwortlichkeiten

203 Aufgabenverteilung im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesens Identifikation von Verbesserungsbedarf Bestimmung von Verbesserungsvor- schlägen Mitar- beiter Mitarbeitergruppe BV-KoordinatorenBV-Steuerungsgruppe Begutachtung, Entscheidung, Anerkennung von Verbes- serungsvorschlägen Förderung der Verwirklichung Umsetzung von Verbesserungsvor- schlägen Schaffung von Anreiz- systemen Förderung einer inno- vationsfreundlichen Arbeitsumgebung AufgabenAufgabenträger

204 Organisatorische Lösungsmöglichkeiten zur Sammlung/Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen Ideen-Briefkasten Instrument/Methode Dezentrale Gruppendiskussion Kurzbeschreibung: Dauer/Häufigkeit: Vorteil: Nachteil: Sporadischer Einwurf von VV in Sammelbehälter VV - Verbesserungsvorschläge Kurzfristig angesetze dezentrale Veran-staltung zur Diskussion von VV im „kleinen Kreis“ Wöchentliche Leerung Feedback möglichst nicht später als 3 Wochen Monatlich ca Stunden Ideenworkshop Zentral organisierte Veranstaltung zur systematischen Erarbeitung und Bewertung von VV Halb-/Vierteljährlich ca. 1-2 Tage Aufwandsarm Häufig nachlassendes Interesse Schnell, flexibel Systematische Koordination nicht immer gewährleistet Methodisches, syste- matisches Vorgehen Aufwandsintensiv

205 Organisatorische Lösungsmöglichkeiten zur Schaffung einer Steuerungs- /Koordinationsstelle für das BVW Dauerhafte Stabsstelle/ -abteilung Organisationsform Matrix-Projektorganisation Kurzbeschreibung: Vorteil: Nachteil: Schaffung einer eigenständigen, dauerhaften Abteilung BVW - Betriebliche Vorschlagswesen; VV - Verbesserungsvorschläge; Bearbeitung von VV als Nebenaufgabe der Verantwortlichen Kontinuierliche, systematische Aufgabenerledigung Aufwands-/res- sourcenintensiv Event. Auslastungs- probleme Gute Kapazitäts- anpassung möglich Aufwandsarm Überlastung der Mitarbeiter Schnittstellenprobleme Anwendung: Großunternehmen Konzerne Mittelständische Unternehmen

206 Checkliste für ein erfolgreiches Betriebliches Vorschlagswesen  Information der Mitarbeiter über die verfolgten Ziele  Management Attention  Als objektiv und neutral akzeptierte Entscheider  Schnelle Entscheidungswege  “Quick Hits“  Ideen vor Verwaltung, Stichwort: Bürokratisierungsblockade  Ausgewogenes Prämiensystem  “Vorschläge sind keine Kritik an bisheriger Arbeitsweise“  Adäquates Change Management

207 Die Einführung eines betrieblichen Vorschlagswesens erfordert Change Management Berührung des „menschlichen Faktors“ Erfordernis eines ge- zielten Change-Mana- gement-Prozesses Vorschläge Veränderungen in: den täglichen Arbeitsabläufen den eingesetzten Instrumenten den Steuerungs- prozessen den Verwaltungs- prozessen

208 Zwei Ebenen sind zu unterscheiden - die inhaltliche und die Beziehungsebene Auswahl der passenden Organisationsform Effiziente Methoden für Durchführung und Umsetzung Integration in die bestehende Instrumente Inhaltliche Ebene Beziehungsebene Schaffung maximaler Nutzerakzeptanz durch Prävention und Abbau von Einführungs- widerständen

209 Im Spannungsfeld der Opponenten und Promotoren ist KVP harmonisch einzuführen Fachpromotor Machtopponent Machtpromotor Fachopponent Einführung KVP Fachaspekte:Machtaspekte: Förderer: Gegner: Harmonisierungs- bedarf

210 Unsicherheit ist der wesentliches Motor für Ängste und daraus resultierende Widerstände Neuerungen/ Veränderungen Unsicherheit Ängste Widerstände erster Angriffspunkt für das Change-Management zur Prävention und Abbau resultierender Widerstände Aufwand zur Beeinflussung abwehrender Mitarbeiterhaltungen

211 Aus der Unsicherheit resultieren unterschiedliche Arten von Ängsten und damit letztendlich Widerstände (I) Ängste vorwiegend von Macht- opponenten: Angst vor Verlust der Einfluß- möglichkeiten, Syndrom “Frühstücksdirektor“ Angst vor Verlust der Reputation, “Schamsyndrom“ Angst vor eingegrenzten Budgets, z. B. verringerte Sachmittelaus- stattung, weniger Personal Faktoren, die die Unsicherheit und damit die Ängste verstärken: Ausgeprägtes Besitzstands- und Statusdenken Prestige Mangelnde Kritikfähigkeit Zu berücksichtigen ist, daß Machtopponenten häufig Fachmotive vorschieben.

212 Aus der Unsicherheit resultieren unterschiedliche Arten von Ängsten und damit letztendlich Widerstände (II) Ängste vorwiegend von Fach- opponenten: Angst vor Überforderung, den aus den Neuerungen resultierenden Anforderungen nicht zu genügen (quantitativ + qualitativ) Angst vor Kritik an der bisherigen Arbeitsweise, dem Aufdecken von Schwachstellen Angst vor Verlust des Arbeits- platzes oder anderer Sanktionen Faktoren, die die Unsicherheit und damit die Ängste verstärken: Mangelnde Kritikfähigkeit und Aufgeschlossenheit, häufig auch Qualifikation Beharrungsvermögen und Bequemlichkeit Intransparenz in Strukturen und Prozessen

213 Zur erfolgreichen Einführung eines betrieblichen Vorschlags- wesens empfiehlt sich ein dreistufiges Projektvorgehen 3. Auswahl und Einsatz der Instrumente zur Wandlung von Oppo- nenten in Promotoren und damit zur Sicherstellung der erfolgreichen Einführung des Vorschlagswesens 2. Schaffung von Transparenz durch Formulierung grundsätzlicher Aussagen bezüglich Ziele und Notwendigkeit 1. Identifikation potentieller Fach- und Machtopponenten

214 Macht- und Fachopponenten können anhand klassischer Aussagen identifiziert werden Klassische Aussagen vorwiegend von Fachopponenten: “Das haben wir schon immer so gemacht“ “Das hat bisher immer gut geklappt“ “Es ist schon alles optimiert. Was sollen wir da da noch ändern?“ Einige Mitarbeiter sind zugleich Fach- und Macht- opponenten. Klassische Aussagen vorwiegend von Machtopponenten: “Das haben andere schon vor Jahren versucht“ “In anderen Unternehmen mag das funktionieren“ “Wir haben schon verschiedenste Ideen angedacht, aber die bisherige Struktur ist die beste“

215

216 Überzeugungsarbeit leisten Forcieren, als “Werbe“- argument nutzen Tendenziell weglassen “Extensiv“ einführen hoch gering hoch Organisatorische Akzeptanz Erwarteter Erfolg Mit Hilfe des A-S-(Acceptance-Success)-Portfolios werden die besonders kritischen Vorschläge identifiziert

217 Durch die Formulierung der mit der Einführung verfolgten Ziele werden Unsicherheit und damit Widerstände abgebaut Schaffung von Transparenz führt zu Abbau der Unsicherheit und damit Ängste und damit Widerstände, insbesondere der jenigen, die aus Intransparenz resultieren Klare Aussagen hinsichtlich der mit der Einführung verfolgten Ziele der Notwendigkeiten des Marktes Steigerung der Arbeitszufriedenheit durch Verbesserungen in bezug auf Effizienz und Effektivität daß Einführung keine Kritik an bisher- ger Arbeitsweise bedeutet

218 Der Instrumenteneinsatz auf den verschiedenen Ebenen ist zu harmonisieren IT-Ebene Organisatorische Ebene Kommu- nikations- ebene Abstimmungsbedarf hinsichtlich des Instrumenteneinsatzes, um Widersprüche zu vermeiden, die zusätzliche Unsicherheit und damit Widerstände verursachen

219

220 Auf der Kommunikationsebene sind die Kerninstrumente um flankierende Maßnahmen zu ergänzen Kerninstrumente: n Benennung von Multiplikatoren n Diskussionsrunden mit späteren Nutzern (dient auch dem Erkennen von Verbesserungsbedarf) n Gezielte Einzelinterviews mit Opponenten n Aufzeigen der systemseitigen Vorteile aus dem A-S-Portfolio n Aufzeigen individueller Vorteile Give-Aways „Kummerkasten“ für Fragen und Probleme Großinformations- veranstaltungen Aufarbeitung in Broschüren und Hauszeitschriften

221 Die Instrumente der organisatorischen und der IT-Ebene setzen an direkt zuordbaren Ängsten an Organisatorische Ebene Schulungen Einarbeitungszeiten und Überhangkapazitäten Umgestaltung Anreizsysteme IT-Ebene Integration bereist existierender Funktionalitäten Übernahme IT-Oberfläche und Prozeß- methoden bereits vorhandener Kompo- nenten einheitliche IT-Ausstattung Abbau der Angst vor qualitativer Überforderung Abbau der Angst vor quantitativer Überforderung Abbau der “Besitzstands“angst

222 Für die einzelnen Projektphasen ist der differenzierte Einsatz der Change-Instrumente zu planen Übersicht zu Change-Instrumenten Planung Ideen- gewinnung Umsetzung Promotoren-/Opponenten- Analyse Interventions- sitzungen Acceptance- Success- Portfolio Multiplikator- auswahl Einsatz von Hauszeitschriften, Info-Broschüre Schulung/Coaching Art und Intensität des Instrumenteneinsatzes ist abhängig von: n Ausmaß der Veränderungen (Prozesse/Instrumente) n Unternehmenskultur n Anzahl der betroffenen Mitarbeiter/Abteilungen

223 Je nach Organisationsstruktur und Einschätzung der Ausprägung der Widerstandsmotive sind die Instrumente zu forcieren Der Instrumenteneinsatz ist in einem internen Vermarktungskonzept zu harmonisieren und in einem konkreten Zeitplan festzulegen Offenheit und Integration sowohl der späteren Nutzer als auch bereits existierender Funktionalitäten sind eine Grundvoraussetzung Aus den dargestellten Ansätzen lassen sich einige grundsätzliche Leitsätze formulieren

224

225 Grundlagen des Prozeßmanagements 2. Ist-Analyse 3. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung 3.1. Grundprinzipien 3.2. Methodische Prozeßauswahl 4. Organisatipn der Prozeßoptimierung 4.1. Business Process Reenigeering 4.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN 5.Ökonomische Bewertung von Prozessen 5.1. Prozeßkostenrechnung 5.2. Benchmarking 6. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung 6.1. Workflowmanagement-Systeme 6.2. Groupware-Systeme 6.3. Dokumentenmanagement-Systeme Inhalt:

226 Prozeßkostenanalyse

227 Prozeßkostenrechnung Ziele der Prozeßkostenrechnung Transparenz in der Kostenentstehung Nicht nur wo (Kostenstelle), sondern auch wofür (Prozeß) die Kosten entstanden sind. Mengenorientierte Planung und Steuerung der Kosten Zuordnung von Ressourcen aufgrund der Anzahl geplanter Aktivitäten. Verursachungsgerechte Kalkulation Zuschlagsätze werden durch bewertete Prozeßverbräuche ersetzt oder ergänzt.

228 Die Unterstützung der Produktkalkulation ist nur eine Funktion der Prozesskostenrechnung Prozesskostenmanagement Aufzeigen von Kostenschwerpunkten (Teure Prozesse) Kosten nicht wertschöpfender Prozesse 1.Prozesskostenrechnung zur Entscheidungsunterstützung Übersichtliche Darstellung Aufzeigen von Schwachpunkten (Medienbrüche, Organisationsbrüche) 2.Ist-Analyse von Kernprozessen Prozessmanagement (kontinuierliche Verbesserung) Business Reengineering (radikale Umbrüche) 3.Formulieren von Soll-Prozessen 4.Formen

229 Prozeßkostenrechnung Grundmodell der Prozeßkostenrechnung Maßgrößen Ressourcen Teilprozesse Hauptprozesse Zurechnungs- objekte Kostentreiber Kostenzurechnung auf Teilprozesse Kalkulation der Zurechnungsobjekte Kalkulation der Hauptprozesse

230 Prozesskostenrechnung Schritte: Leistungsflussanalyse als Kalkulationsgrundlage

231 Prozesskostenrechnung Zusammenfassung mehrere Kostenstellen betreffender Aktivitäten zu Prozessen – Beispiel 02Eingangs- prüfung für Material durchführen 1122Material lagern Hauptprozess

232 Prozesskalkulation Funktions- analyse Prozesskosten- management Finanzbuch- haltung Kostenarten- rechnung Kostenstellen- rechnung Kostenträger- rechnung Ergebnis- rechnung Kostensatz- bildung Leistungs- standard- ermittlung Prozessmodellierung Die Prozesskosten werden den Kostenträgern ohne Umweg über die Kostenstellenverrechnung zugeordnet Schritte: Einbindung in die Kostenträgerrechnung Prozessmengeneinheiten je Produkt

233 Der betriebswirtschaftliche Führungskreislauf als Bezugspunkt des Controlling Manageraufgaben im Überblick Maßnahmen mit dem Ziel: Anpassung der Planung an verändertes Wissen Versuch der Realisation der Ergebnisziele Ist-Erfassung des Erreichungsgrads der Ziele feed-forward feed-back Kontrolle und Interpretation der Soll-Ist-Abweichung Planung der Ergebnisziele Maßnahmen mit dem Ziel: Anpassung der Durch- führung an die Planung andere Informationsquellen

234 Im Rahmen der Vollkostenrechnung werden alle anfallenden Kosten verursachungsnah auf Kostenträger verrechnet Rechnungszweck der Vollkostenrechnung: Verursachungsprinzip Verursachungsprinzip Kennzeichnung: Prinzip zur Bestimmung der Durch- schnittskosten einer Leistung Grundannahme: Die Kosten eines Leistungserstellungs- prozesses werden nur deshalb in Kauf genommen, um mit dem Prozeß Leistungen zu erstellen. Diese müssen deshalb auch (anteilig) sämtliche Kosten des Prozesses tragen. Ausrichtung: Tendenziell langfristig Verbreitung: In der Praxis in der laufenden Kostenrechnung dominierendes Zurechnungsprinzip

235 Neben der Abbildung von Produkt- und Unternehmenserfolgen dient die Kalkulation vor allem zur Preisfestlegung Grundstruktur und Zwecke der Kostenträgerrechnung Einzel- kosten Gemein- kosten Gewinn- aufschlag Produkt AProdukt BProdukt CUnternehmen Märkte: Preisentscheidung Kosten: Kalkulation Ermittlung von Selbstkosten, Stückerfolg und Periodenerfolg Grundlage der Bestandsbewertung und Beschaffungsentscheidungen (Make-or-Buy) Grundlage der Preisfestlegung (Preisuntergrenze, Verrechnungspreise) Kalkulationsobjekte: Vorprodukte, Innerbetriebliche Leistungen, Pro- dukte, Kunden, Unternehmen

236 Vollkostenrechnung als Basisrechnung Der „klassische“ Aufbau der Kostenträgerrechnung Vertriebs

237 Kalkulation bei Einzel- und Serienfertigung Wie kann man heterogene Einzelleistungen kalkulieren? Bezugsgrößen-/ Verrechnungssatz - kalkulation Maschinen- stundensatz- rechnung Prozeßkosten- kalkulation (Prozeßkosten- rechnung) Zuschlags- kalkulation Lohnzuschlags- kalkulation „Material-, Ver- waltungs- und Vertriebskosten- zuschlagskalku- lation“ Detailliertere Verrechnung Fertigungsprozesse Detailliertere Verrechnung indirekte Bereiche Zuschlagssätze auf die Einzelkosten

238 Wirkungen der Prozesskalkulation Degressionseffekt der Prozesskostenrechnung Stück Herstellkosten Vertriebs- gemeinkosten Stück- kosten Herstellkosten Vertriebs- gemeinkosten Stück- kosten Zuschlagskalkulation (Zuschlagssatz = 20%) Prozesskostenrechnung (Prozesskosten = 800) Degressionseffekt durch prozessorientierte Verrechnung der Vertriebsgemeinkosten

239 Vollkostenrechnung als Basisrechnung Wie sollen dienstleistungsbezogene Gemeinkosten „adäquat“ in der Kostenrechnung berücksichtigt werden?

240 Prozesskostenrechnung Verrechnung von Planungskosten nach traditioneller Zuschlagskalkulation und Prozesskostenrechnung Annahmen: Planungsaufwand für Produkt A und B je DM ,- Gesamtkosten für Planung Material- und Lohnkosten je Einheit von A und B gleich Produkt A: Produkt B:. Stückzahlen: DM ,- geteilt durch Einheitlicher Zuschlagssatz für A und B (DM/Stück)4,95 Verrechnungssätze nach Prozesskostenrechnung: Produkt A: / Produkt B: / DM / Stück 2,50 250,-

241 Prozesskostenrechnung Prozess-, Kosten- und Kapazitätsbetrachtung Kosten je Arbeits- schritt Arbeitsschritte der Prozesskette123 Kosten/ Kapazität „Normale“ Prozesskosten Kapazitätsverlust infolge ungenügender Prozessbeherrschung Kostenauftrieb infolge ungenügender Prozessbeherrschung

242 Einführung Folgen von Komplexität und Variantenvielfalt Steigende Einzelkosten Steigende Gemeinkosten Kostenbelastung der Großserienfertigung Gefahr nicht wettbewerbsfähiger Preise Subventionierung von Exoten Verschwendung von Ressourcen Geringere Gewinne Geringere Rentabilität Einengung des preispolitischen Handlungs- spielraumes Beschneidung der Wettbewerbsfähigkeit Verlust an Flexibilität bei Beschäftigungs- rückgang

243 Einführung Variantenvielfalt und Komplexität als Wettbewerbsnachteile Das Gesetz der Massenproduktion als Grundlage für Wettbewerbsvorteile (Degression der fixen Kosten pro Stück, gleichbleibende Arbeitsfolge, keine Umrüstvorgänge) Wahrnehmung von Chancen in Marktnischen (Verlassen der strategischen Kostenausrichtung, Umrüst- vorgänge, Variation der Teilefolgen, zusätzliche Teile, abnehmende Wiederholhäufigkeit) Perversion des Prinzips der Massenfertigung Einzelfertigung in Serie Fixkostenauftrieb insgesamt und pro Einheit Fixe Kosten pro Einheit Menge

244 Einführung Komplexität treibt Kosten Komplexität Teile-, Kombinations- Varianten-, Prozess- vielfalt Qualitäts- mängel Komplexität Kapital- bindung Komplexität Durchlauf- zeiten Komplexität Gemeinkosten Komplexität Beherrschbarkeit Komplexität

245 Einführung Folgen der Komplexität Komplexität Anzahl Teile Bestände Anzahl Teile Bedarf pro Teil Anzahl Teile Wiederholhäufigkeit Anzahl Teile Prozeßsicherheit Komplexität Durchlaufzeiten Komplexität

246 Produktrechnung Mitlaufende Kalkulation Kosten- kenntnis Zeit Kosten- beeinfluß- barkeit Vor- kalkulation Kosten Mitlaufende Kalkulation Nach- kalkulation

247 Kostenmanagement Prozeßorientiertes Kostenmanagement Aufzeigen von Kostenschwerpunkten (Teure Prozesse) Kosten nicht wertschöpfender Prozesse 1.Prozeßkostenrechnung zur Entscheidungsunterstützung Übersichtliche Darstellung Aufzeigen von Schwachpunkten (Medienbrüche, Organisationsbrüche) 2.Ist-Analyse von Kernprozessen Prozeßmanagement (kontinuierliche Verbesserung) Business Reengineering (radikale Umbrüche) 3.Formulieren von Soll-Prozessen 4.Formen

248 Prozeßorientierte Kostenrechnung am Beispiel Fluggesellschaft Fragen des Produktmanagements Wie teuer ist die Passagierbetreuung am Flughafen Frankfurt? Erlöse Leistungsbezogene Ermittlung der Kosten Was kostet ein Essen in der Business-Klasse auf der Langstrecke? Welche Stationen liegen über dem Kostendurchschnitt? Was kostet die Landung in London im Mittagspeak? Ergebnis

249 Prozeßorientierte Kostenrechnung am Beispiel Fluggesellschaft Die Produktionsstruktur Verkehr Abnehmender direkter Leistungsbezug FlugTransportBodenleistungAdministration Direkt Flugereignis- abhängige Kosten Beispiele: Landegebühren Flugsicherung Treibstoffkosten Unmittelbar Beförderungs- abhängige Kosten Beispiele: Bordverpflegung Abfertigungsent- geld Ressourcen für Bereitstellung/ Unterhaltung Transportmittel Beispiele: Personalkosten Ersatzteile Ressourcen für Aufrechter- haltung des Betriebs Beispiele: Stationspersonal Stationsmiete Verkaufspersonal Ressourcen für allgemeine Administration Beispiele: Kosten der Lohn- und Gehaltsab- rechnung Verwaltung

250 Prozeßorientierte Kostenrechnung am Beispiel Fluggesellschaft Leistungsbezugsgrößen definieren VerkehrFlugTransportBodenleistungAdministration Flotte Flugzeugmuster AnkunftsflughafenStrecke Zeitenlage Ankunft Transportart Einsatztage Cockpit Anzahl Landungen Anzahl Landungen Einsatztage Kabine

251 Prozeßorientierte Kostenrechnung am Beispiel Fluggesellschaft Leistungsbezugsgrößen definieren VerkehrFlugTransportBodenleistungAdministration Flotte Flugzeugmuster AnkunftsflughafenStrecke Zeitenlage Ankunft Transportart Einsatztage Cockpit Anzahl Landungen Anzahl Landungen Einsatztage Kabine Reisekosten Landegebühren Flugsicherungs- gebühren

252 Prozeßorientierte Kostenrechnung am Beispiel Fluggesellschaft Stückkosten ermitteln VerkehrFlugTransportBodenleistungAdministration Flotte Flugzeugmuster AnkunftsflughafenStrecke Zeitenlage Ankunft Transportart Einsatztage Cockpit Anzahl Landungen Anzahl Landungen Einsatztage Kabine Reisekosten DM xxx Flugsicherungs- gebühren DM xxx Landegebühren DM xxx Reisekosten DM xxx B 747 B 747 SD Anz. Landungen xxx Einsatztage xxx Stecke FRA-HKG Muster B 747 SD Flug LH 742 Hong Kong LT Gemischt FRA-HKG

253 Streckenergebnis Prozeßorientierte Kostenrechnung am Beispiel Fluggesellschaft Das Zusammenspiel Ergebnis nach Strecke und Produkt Wirtschaftlichkeit nach Deckungsbeiträgen beurteilen Relevante IST-Mengen für Standardkostenermittlung bereit- stellen Ergebnisorientiert Standard-Kostensystem Brückenglied zwischen Strecken- und Kostenstellenrechnung Detaillierte Kostenstellendaten in Produktionsstruktur und Kosten- elementen konzentrieren Standard-Stückkosten mit Leistungsbezugsgrößen ermitteln Prozeßorientiert Kostenrechnung Kosten-Transparenz durch Er- fassung nach Produkten, Spar- ten, Nebenleistungen Stückkosten als Maß für Leistung Kostenstellenverantwortlicher Innerbetriebliche Leistungsverrechnung Inputorientiert

254 Prozeßkostenrechnung Prozeßkostenrechnung erfolgreich einführen Entscheidungsrelevante Ressourcen prozeßorientiert in Produktionsstruktur zusammenfassen Beschränkung auf wenige maßgebliche Leistungsbezugsgrößen als „wirklichen“ übergreifenden Kostentreiber Kostenrechnung muß leistungsbezogen Kostenverursachung und Splitting in kurz-/längerfristig disponierbaren Kosten Planung erfolgt durchgängig über Leistungsbezugsgrößen als „Scharnier“ zwischen Vertrieb, Produktmanagement und produzierenden Kostenstellen

255 Prozeßkostenrechnung Analytische Prozeßkostenrechnung Prozeßkalkulation Funktions- analyse Prozeßkosten- management Finanzbuch- haltung Kostenarten- rechnung Kostenstellen- rechnung Kostenträger- rechnung Ergebnis- rechnung Kostensatz- bildung Leistungs- standard- ermittlung Prozeßmodellierung

256 Prozeßkostenrechnung Prozeßkostensatzanalyse Prozeßmenge Prozeß- kosten Prozeß- kosten- satz Dispositionsbezogene Kostenbeeinflussung

257 Prozeßkostenrechnung Prozeßkostensatzanalyse Prozeßmenge Prozeß- kosten Prozeß- kosten- satz Prozeß- kosten Prozeß- kosten- satz Prozeßmenge Rationalitätsgrenze Toleranzgrenze Belastungsgrenze leistungsmengenproportionaldispositionsbezogen Vereinfachte Kostenfunktion PKS-Diagramm

258 Bestimmung der Prozeßkosten Kostenarten-, -stellen-, Prozesskostenrechnung Teil- pro- zeß- men- gen TPn TP1 KostenartenKostenstellen Gesamtkosten je Hauptprozeß X Material Personal... Gesamtkst. Kosten / EH Kosten je Teilprozeß und Kostenart Mengen je Hauptprozeß X

259 Prozesskostenrechnung Schritte: Identifizierung von Aktivitäten und ihrer kostentreibenden Faktoren (Beispiel: Kostenstelle Einkauf)

260 Prozesskostenrechnung Schritte: Bildung von Prozesskostensätzen (Beispiel: Kostenstelle Einkauf)

261 Prozesskostenrechnung Wie ist die „letzte Kostenrechnungsinnovation“ zu beurteilen?  Verständnis als Ergänzung der traditionellen Grenzplankostenrechnung in „Gemein- kostenbereichen“ (Unterschied zu ABC)  Beibehaltung des gewohnten funktionalen Aufbaus der Kostenrechnung (Prozess- orientierung nur zur Kalkulation)  Probleme im Bereich personalbestimmter Produktionsfunktionen  Problematische Form der Komplexitätsreduktion im Kalkulationsbereich (Aggregation zu Hauptprozessen)  Erhebliche Komplexitätssteigerung im Bereich der Kalkulation, wenn periodische Rechnung

262 Grundlagen des Prozeßmanagements 2. Ist-Analyse 3. Soll-Konzept: Prozeßoptimierung 3.1. Grundprinzipien 3.2. Methodische Prozeßauswahl 4. Organisatipn der Prozeßoptimierung 4.1. Business Process Reenigeering 4.2. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme/KAIZEN 5.Ökonomische Bewertung von Prozessen 5.1. Prozeßkostenrechnung 5.2. Benchmarking 6. DV-Tools zur Unterstützung der Prozeßorientierung 6.1. Workflowmanagement-Systeme 6.2. Groupware-Systeme 6.3. Dokumentenmanagement-Systeme Inhalt:

263 Definition und Kernaussagen Was ist Benchmarking? Benchmarking dient der Messung, Erfassung, Beurteilung und Verbesserung von Funktionsbereichen, Produkten und Prozessen im Vergleich mit führenden Wettbewerbern. Im Zentrum des Benchmarking steht der Erfahrungsaustausch zwischen den Teilnehmern und die Orientierung an der für die jeweiligen Teilbereiche ermittelten exzellenten Leistungen (“best practices”). durch Vergleich mit möglichst leistungsstarken anderen Unternehmen(steilbereichen), der systematische Prozeß der Erhebung und Analyse von Daten zur exakten Beschreibung und Erklärung eigener Stärken und Schwächen um Ziele und Maßnahmen zur nachhaltigen Verbesserung der Position des eigenen Unternehmens(teilbereiches) formulieren und realisieren zu können. Unter Benchmarking ist zu verstehen:

264 Zielsetzung des Benchmarking “Harte” Ziele des Bechmarking dienen als Projektleitfaden, während “weichen” Ziele auf eine Veränderung der Mitarbeiterhaltung abzielen Ermittlung von Ursachen Analyse eigener Stärken und Schwächen Identifikation von relativen Lücken Ableitung von Maßnahmen zum Schließen der Lücken “Harte” Ziele des Benchmarking Erzeugung von Veränderungsbereitschaft Schaffen einer externen Perspektive Einleitung von Umdenkprozessen Implementierung von Prozessen der ständigen Verbesserung “Weiche” Ziele des Benchmarking Aufbau einer lernenden Organisation Optimierung der Wettbewerbsposition

265 Grundsätzlich können fast alle Objekte eines Unternehmens “gebenchmarkt” werden Dimensionen von Benchmarks Abbildungshorizont strategische Benchmarks taktische Benchmarks operative Benchmarks Bezugsgrößen potentialbezogene Benchmarks prozeßbezogene Benchmarks produktbezogene Benchmarks Inhalte qualitätsbezogene Benchmarks zeitbezogene Benchmarks kostenbezogene Benchmarks Potentielle Benchmarkingobjekte Geschäftsprozesse Produktionsverfahren Führungsverhalten Unternehmenskultur Serviceorientierung Logistikabläufe...

266 Der Benchmarking-Prozeß läuft in mehreren Phasen ab Phasen des Benchmarking-Prozesses Vorbereitung des Benchmarking (1)Aufbau einer Benchmarking-Organisation (2)Klärung der Benchmarking-Objekte (3)Auswahl des Benchmarking-Partners (4)Vorbereitung des Benchmarking-Teams Durchführung des Benchmarling (5)Treffen zum Benchmarking (6)Berichterstattung über das Benchmarking Umsetzung der Benchmarking-Erkenntnisse (7)Projektierung von Benchmarking-Maßnahmen (8)Implementierung von Benchmarking-Maßnahmen (9)Kontrolle der Benchmarking-Maßnahmen Aktualisierung der Benchmarks

267 Je nach Hierarchie der Vergleichsmaßstäbe ergibt sich die Möglichkeit zu einem internen oder einem externen Benchmarking Hierarchie der Vergleichsmaßstäbe im Benchmarking Welt- spitze Bestleistung im Land Industrieführer Industriestandardleistung Bestleistung im Unternehmen Standardleistung im Zeitablauf Prozeßführer Wettbewerber Unter- nehmung Eigen- leistung Externes Benchmarking Internes Benchmarking

268 Checkliste zu Problemen bei betriebswirtschaftlichen Vergleichen Interne Vergleiche zwischen Geschäftseinheiten Zwischenbetriebliche Vergleiche VergleichstypenStörende Einflußfaktoren Preise (Ein- und Verkauf) Beschäftigungsstand Größe der Geschäftseinheit Verschiedene Zeiträume Unterschiede in Produkten und Services Unterschiedliche Technologien Unternehemensgröße Standortunterschiede Rechtsform (Stichwort: Steuern)

269 Zur Auswahl eines Benchmarking-Objekts sind verschiedene Anforderungen an das Objekt erforderlich Anforderungen an Benchmarks Benchmarks sollten sich durch folgende Eigenschaften auszeichnen: Vergleichbarkeit Meßbarkeit Bewertbarkeit Dokumentierbarkeit Beeinflußbarkeit      Gegeben Welche Eigenschaft sehen Sie aus Ihrer Erfahrung als besonders kritisch an?

270 n Problemaufnahme; Festlegung des Benchmarkinggegenstands n Ermittlung der wichtigsten Stellgrößen n Prozeßaufnahme im eigenen Bereich n Vergleich mit anderen Bereichen n Ermittlung der Prozeßgestaltung und Vorgehensweise im “best practice”-Bereich durch Versendung eines Fragebogens und Besuch vor Ort n Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen für die eigene Zweigniederlassung n Umsetzung der Maßnahmen im eigenen Bereich n Kontinuierliche Verbesserung Projektvorgehen - Benchmarking   Projektvorgehen im Benchmarking

271 Beim externen Benchmarking gilt es, alle zur Verfügung stehenden Informationsquellen zu nutzen Informationsquellen für das Benchmarking Verbands- und Branchen- informationen Medienberichterstattung Firmenbroschüren Jahresabschlüsse und Zwischenberichte Fachpublikationen Messeinformationen Kongreß-, Tagungs- und Seminarbesuche Betriebsbesichtigungen Direktkontakte mit wechsel- seitigem Informationsaustausch Sammeln, Auswerten und Dokumentieren von Benchmarks Im direkten Gespräch resultieren die besten Lerneffekte!

272 n Projektunterstützung durch das Management n Vergleich von Funktionen/Prozessen, nicht ganzen Unternehmen n Bereitschaft zum konstruktiven Lernen, neutrale Moderation n Dokumentation der eigenen Prozesse und Methoden n Klare Definition von Benchmarkingobjekt und Kennzahlen n Konzentration auf überschaubare Datenmengen n Auswahl der richtigen, nicht irgendwelcher Benchmarks n Auswahl des richtigen (qualifizierten) Benchmarkingteams n Kommunikation der Benchmarkingergebnisse n Realistische Maßnahmenplanung Kritische Erfolgsfaktoren    Checkliste kritischer Erfolgsfaktoren beim Benchmarking Offenheit und die Bereitschaft zum konstruktiven Lernen von anderen sind wichtige Erfolgsfaktoren beim Benchmarking

273 Eine vertrauensvolle Kommunikation mit dem Benchmarking- Partner ist für ein erfolgreiches Projekt unverzichtbar Kommunikationsregeln für das direkte Benchmarking Erstellen Sie Checklisten zur Strukturierung und Systematisierung von abzuklärenden Fragen Bereiten Sie das eigene Team gründlich auf die Gesprächssituation vor Vereinbaren Sie im Vorfeld die Schwerpunkte des Gesprächs Stellen Sie zu Beginn eines Gesprächs keine Detailfragen Halten Sie sich streng an Vereinbarungen über abzuklärende Fragestellungen Nutzen Sie möglichst weitgehend die vorab erstellten Checklisten Akzeptieren Sie ohne wenn und aber ein “NEIN” auf gestellte Fragen Zeigen Sie Verständnis für das Partner-Team und deren Schwierigkeiten Seien Sie offen für Gegenfragen

274 Parameter des Benchmarking Zur Durchführung eines erfolgreichen Benchmarking müssen die Benchmarkingparameter genau festgelegt werden Objekte des Benchmarking ProdukteProzesseFunktionen Zielgrößen des Benchmarking Leistungen Kosten z.B. Kostenvergleich von Instandhaltungsprozessen z.B. Kostenvergleich einer Transporteinheit z.B. Kostenvergleich von dezentralen Beschaffungsabteilungen z.B. Zeitvergleich einer Transporteinheit Qualität Zeit z.B. Qualitätsvergleich einer Transporteinheit z.B. Zeitvergleich von Instandhaltungsprozessen z.B. Qualitätsvergleich von Instandhaltungs- prozessen z.B. Leistungsvergleich einer Transporteinheit z.B. Leistungsvergleich von Instandhaltungs- prozessen z.B. Leistungsvergleich von dezentralen Beschaffungsabteilungen z.B. Zeitvergleich von dezentralen Beschaffungsabteilungen z.B. Qualitätsvergleich von dezentralen Beschaffungsabteilungen Fokus des Personalkostenmanagements

275 Kardinalfehler bei der Umsetzung eines Benchmarkingvorhabens In der Praxis führen fast immer die gleichen Fehler zum Scheitern von Benchmarkingprojekten Erhebung unüberschaubarer Datenmengen Fehlbesetzung des Benchmarkingteams Falsche Auswahl der Benchmark Keine Berücksichtigung des Zeitfaktors Fehlende Unterstützung durch das Management und fehlende Akzeptanz der betroffenen Mitarbeiter und Abteilung AGABU-Effekt: “Alles Ganz Anders Bei Uns!”

276 Festlegung von Projektzielen, -team und -zeitrahmen Auswahl undAufbau einer Benchmarking- organisation Unterphasen in der Vorbereitung eines Benchmarkingprojekts Durch einen hohen Grad an Kommunikation wird in der Vorbereitungsphase das Anliegen des Benchmarkingprojektsverdeutlicht und Überzeugunsarbeit geleistet Vorbereitungs- phase Anliegen des Benchmarking- Projekts verdeutlichen

277 Berichterstattung über Bench- marking Analyse der relevanten Informationsquellen Bestimmung von Benchmarking- partnern Erstellung eines Benchmarking- fragebogens Vorbereitung des Teams auf den Kontakt Unterphasen in der Datenerhebung eines Benchmarkingprojekts Falls die relevanten Daten nicht eigenständig erhoben oder beschafft werden können, kann der Besuch des Benchmarkingpartners notwendig werden Datenerhe- bungsphase Festlegung der Benchmarking- objekte Ermittlung von relevanten Größen zur Leistungs- beurteilung Anbahnung des Benchmarking- kontakts Falls der Benchmarkingpartner besucht werdne muß Ablaufplanung für den Bench- markingbesuch Abstimmungs- treffe; evtl. Folgetreffen

278 Priorisierung von Ansatzpunkten zur Schließung der Lücken Unterphasen in der Datenanalyse eines Benchmarkingprojekts Benchmarking geht über den Betriebsvergleich hinaus und ermittelt die Ursachen für die bestehenden Unterschiede bei den Benchmarkingpartnern Analyse der Ursachen von Leis- tungs-, Qualitäts- und Kostenlücke Quanitfizierung der Leistungs-, Qualitäts- und Kostenlücken Daten- analysephase Normierung und Analyse der ermittelten Daten

279 Unterphasen in der Implementierung eines Benchmarkingprojekts In der Implementierungsphase eines Benchmarkingprojekts werden die Verbesserungsmaßnahmen festgelegt und umgesetzt Schrittweise Umsetzung der Maßnahmen- programme Festlegung von Maßnahmen- programmen zur Umsetzung Implementierungs- phase Festlegung von Zielen und Strate- gien zur Beseitigung erkannter Lücken

280 Unterphasen in der Institutionalisierung eines Benchmarkingprojekts Die Institutionalisierungsphase eines Benchmarkingprojekts verfolgt die erzielten Fortschritte und paßt die Benchmarkts an Festlegung des nächsten Benchmarking- prozesse Institutionali- sierungsphase Fortschrittsverfol-gung der Maß- nahmenprogramme Aktualisierung der eigenen Vergleichspositionen

281 Bewertung des Benchmarking als Instrument des Personalkostenmanagements Wird Benchmarking in einer Entscheidungssituation zur Lösung von Führungsaufgaben eingesetzt, so ist es meist das wichtigste Instrument (1) Entscheidungs- situation Dauerüberlast Unterauslastung Benchmarking- einsatz als alleiniges Instrument möglich Ausgewählte Instrumente in Kombination mit Benchmarking 1. Arbeitskontrolle 2. Job rotation 3. Prozeßoptimierung mit Hilfe von Benchmarking 4. Rationalisierungsinvestitionen 5. Outsourcing 1. Bedarfsanalyse/Benchmarking 2a Poolbildung/job enlargement 2b Entlassung/Entgeltkürzungen/Insourcing mittel gering Krankenstand 1. Benchmarking 2. Personalumsetzung/Veränderung der Personal- struktur/Prämien und Anreize hoch Bedarfsplanung1. Bestands- und Bedarfsanalysen/ Personalbemessungssystem/Benchmarking 2. Überprüfung der Qualifikationsprofile 3. Prozeßoptimierung gering Bedeutung des Benchmarking beim kombinierten Instrumenteneinsatz

282 Bewertung des Benchmarking als Instrument des Personalkostenmanagements Wird Benchmarking in einer Entscheidungssituation zur Lösung von Führungsaufgaben eingesetzt, so ist es meist das wichtigste Instrument (2) Entscheidungs- situation Pauschale Kostenvorgabe Technikeinsatz Benchmarking- einsatz als alleiniges Instrument möglich Ausgewählte Instrumente in Kombination mit Benchmarking 1. BRP 2. Benchmarking 3. Outsourcing/Rationalisierungsinvestitionen 1. Wirtschaftlichkeitsrechnug 2. Benchmarking/Prozeßoptimierung mittel Bedeutung des Benchmarking beim kombinierten Instrumenteneinsatz Entgeldsteuerung 1. Benchmarking 2. Zeitkonten/job-rotation/Beförderungsmanagement/ nicht-monetäre Anreize hoch

283 Deckblatt Kurzfallstudie "PC-Bereitstellung bei der DB AG" Fallstudie Process Redesign am Beispiel des Prozesses PC-Bereitstellung

284 Anhand der Kurzfallstudie "PC-Bereitstellung bei der DB AG" sollen die Grundtechniken der Prozeßoptimierung diskutiert werden Techniken der Prozeßoptimierung kennenlernen Chancen der Prozeßoptimierung diskutieren Typische Gestaltungsansätze bei der Prozeßoptimierung anwenden Praktische Probleme und Vorgehensweise erfahren Managementaufgabe in der Prozeßoptimierung identifizieren Lernziele der Kurzfallstudie "PC-Bereitstellung bei der DB AG"

285 Der “alte” Prozeß “PC-Bereitstellung” dauerte oft vier Monate und länger Der “alte” Prozeß “PC-Bereitstellung” Darstellung des Prozesses “PC-Bereitstellung” im Jahr 1995

286 Der „alte“ Prozeß PC-Bereitstellung dauerte oft vier Monate und länger PC- Bedarf erkannt Bedarf anmelden Ortsbe- gehung Haustechn. HW/SW konfigu- rieren gegen Standard prüfen Preis ermitteln Install. umgebung OK Konfigu- ration fixiert Stand- dard OK Preis bekannt Nutzer örtlicher Controller kennt Bedarf Nutzer ZIS 34x Aktivitäten und Ereignisse Daten u. DV-Systeme Organisa- tionseinheit Prozeßskizze „PC-Bereitstellung alt“ (1)

287 Der "alte"Prozeß PC-Bereitstellung dauerte oft vier Monate und länger Mittelver- fügbarkeit feststellen Mittel verfügbar Beschaffung PC zu- stimmen Mittel- verfügung buchen PC kann beschafft werden Geräte aus Rahm.vertr. abrufen örtlicher Controller ZIS 34x Bereichsleiter örtlicher Controller Organisa- tionseinheit Aktivitäten und Ereignisse Daten u. DV-Systeme Prozeßskizze "PC-Bereitstellung alt" (2)

288 Der "alte"Prozeß PC-Bereitstellung dauerte oft vier Monate und länger Geräte abgerufen Rechner liefern Bildschirm liefern HW/SW- Zusätze liefern Rechner bei ZIS Bildsch. bei ZIS Zusatz- teile bei ZIS Geräte annehmen Qualität u. Stand. prüfen Geräte zusammen- stellen Warenein- gang bestätigen Lieferanten LIS ZIS 34x Prozeßskizze "PC-Bereitstellung alt" (3) Organisa- tionseinheit Aktivitäten und Ereignisse Daten u. DV-Systeme

289 Der “alte” Prozeß PC-Bereitstellung dauerte oft vier Monate oder länger Rechner im Hause DB AG ZIS 34x vor Ort aufbauen Transport zum Nutzer Nutzer einweisen Netz- u. SAP-Zu- gang Rechnung erstellen Rechng liegt ZIS vor PC nutzbar Lieferanten Rechng liegt FI vor Rechng. liegt Nutzer vor Nutzer FI ZIS 34x Prozeßskizze “PC-Bereitstellung alt” (4) Organisa- tionseinheit Aktivitäten und Ereignisse Daten u. DV-Systeme

290 PC-Be- reitstellg. abgeschl Rechnung buchen Zahlung anweisen Buchung in Anlagen- bestand Der “alte” Prozeß PC-Bereitstellung dauerte oft vier Monate und länger örtlicher Controller Rechnungs- stelle Rechng OK Nutzer FI ZIS 34x Rechnung prüfen Prozeßskizze “PC-Bereitstellung alt” (5) Organisa- tionseinheit Aktivitäten und Ereignisse Daten u. DV-Systeme

291 Durch Anwendung der Grundsätze der Prozeßoptimierung lassen sich viele Ansatzpunkte zur Neugestaltung der PC-Bereitstellung erkennen Überarbeitung des Prozesses “PC-Bereitstellung” Ansatzpunkte zur Prozeßoptimierung

292 Durch Automatisierung und Standardisierung lassen sich Aktivitäten beschleunigen oder gar eliminieren Optimierungsschritte zum neuen Prozeß (1) PC- Bedarf erkannt Bedarf anmelden Controller kennt Bedarf Nutzer ZIS 34x Ortsbe 2 gehung Haustechn. HW/SW konfigu- rieren gegen Standard prüfen Preis ermitteln Install. umgebung OK a) Konfigu- ration fixiert Stand- dard OK Preis bekannt 2 im Normalfall (>90%) durch Nutzer gem. Katalogangaben 2 Ersetzt durch “PC-Variante festlegen” sobald leistungsfähiger Warenkorb; Entfall möglich durch a) elektronische Bereitstellung der Angaben b) Angaben im PC-Anwenderkatalog ; Nutzung von Beratungsdienstleistern KEK 52 Nutzer örticher Controller Der Ablauf bei Installumgebung nicht OK wird hier nicht betrachtet a)a) Organisa- tionseinheit Aktivitäten und Ereignisse Daten u. DV-Systeme automatisierter BANF aus Katalogauswahl - automatische Prüfung gegen Budget - automatische Vorlage bei Budgetentscheider - KEK 52 übernimmt Beratungs- und Dienst- leistungsfunktion

293 Durch konsequente Nutzung der Prozeßoptimierung entsteht ein Prozeßlayout, das Durchlaufzeiten unter 10 Tagen ermöglicht Prozeßlayout nach Optimierung

294 Nach persönlicher Entscheidung am Bildschirm können mehrere Aktivitäten automatisiert ablaufen örtl. Controller Mittelver- fügbarkeit feststellen Mittel verfügbar Beschaffung PC zu- stimmen örtl. Controller Bereichs- leiter Mittel- verfügung buchen PC kann beschafft werden Geräte aus Rahm.vertr. abrufen 3 Bei Freigabe BANF durch Budgetentscheider am Bildschirm - automatische Buchung der Mittelverwendung - automatischer Abruf aus RV - Verbindung via DFÜ zum Lieferanten 3 3 Bereichs- leiter 1 3 ZIS 34x KEK 52 KED 5x b) Abruf auf Basis der Konzernrichtlinie; bei Beschaffungen über TDM 50 sollte die Beraterfunktion von KED 5X genutzt werden, bei großvolumigen Beschaffungen im Rahmen von Projekten (hier nicht betrachtet) Verhandlung nach Wettbewerb über KEK 52 b) b)b) Optimierungsschritte zum neuen Prozeß (2) Organisa- tionseinheit Aktivitäten und Ereignisse Daten u. DV-Systeme

295 Durch Integration und Erweiterung der Lieferantenaufgaben wird die interne Bereitstellungsleistung vereinfacht Geräte abgerufen Lieferanten Rechner liefern Bildschirm liefern HW/SW- Zusätze liefern Rechner bei ZIS Bildsch. bei ZIS Zusatz- teile bei ZIS Geräte annehmen Qualität u. Stand. prüfen Geräte zusammen- stellen Warenein- gang bestätigen nach Durchlauf Prüfprogramm - Bestätigung Wareneingang - Buchung in Bestandsbuch - Auslösung der Zahlung 4 nur noch eine Stelle für Unterstützung zuständig 5 Systemlieferung, Integration der Belieferungsaufgaben beim Lieferanten; Prüfung durch Prüfprogramm; Qualitätsprüfung beim Lieferanten (auf Basis von Musterprüfungen der Bahn); Gerätezusammenstellung Nutzer 5 ZIS 34x LIS 6 c)KEK 52 übernimmt die Qualitätssicherung und Lieferantenbeurteilung -> Rahmenbedingungen Organisa- tionseinheit Aktivitäten und Ereignisse Daten u. DV-Systeme Optimierungsschritte zum neuen Prozeß (3) c)

296 Bei Nutzung der SAP-Bestelldaten kann der rechnungsbezogene Nachlauf zum Beschaffungsvorgang komplett entfallen Rechner im Hause DB AG ZIS 34 vor Ort aufbauen Transport zum Nutzer einweisen Netz- u. SAP-Zu- gang Rechnung erstellen Rechng liegt ZIS vor PC nutzbar Lieferanten Streichung überflüssiger, nicht wertschaffender Aktivitäten; Zahlung bei bestätigtem Wareneingang Lieferanten Rechng liegt FI vor 7 Nutzer hat Rechng. 7 Nutzer FI ZIS 34x d) d) Annahme: keine Deffekte; sonst Ansprache Lieferant (hotline) Organisa- tionseinheit Aktivitäten und Ereignisse Daten u. DV-Systeme Optimierungsschritte zum neuen Prozeß (4)

297 PC-Be- reitstellg. abgeschl Rechnung buchen Zahlung anweisen Buchung in Anlagen- bestand Im neuen Prozeßdesign kann der Nutzer fast ohne weitere interne Unterstützung den kompletten Vorgang erfolgreich durchführen örtlicher Controller Rechnungs- stelle Rechng OK 77 Rechnung prüfen Nutzer FI ZIS 34x 7 Organisa- tionseinheit Aktivitäten und Ereignisse Daten u. DV-Systeme Optimierungsschritte zum neuen Prozeß (5) 7 7

298 Der Nutzer benötigt im Normalfall keine direkte Unterstützung duch den Controller Auswahl Modell aus DV-Katalog Nutzer Abt. Leiter BANF ableiten Entschd. vorbereitet Freigabe Beschaf- fung PC- Bedarf erkannt Prüfen Haustechnik SAP (MM/RM) automat. Abruf aus Rahmenv. Organisa- tionseinheit Aktivitäten und Ereignisse Daten u. DV-Systeme Prozeßskizze "PC-Bereitstellung neu" (1)

299 Der Lieferant ist im Rahmen des optimierten Prozeßablaufs Hauptakteur der Bereitstellung Gesamt- system liefern Lieferant Gerät in Betrieb nehmen Gerät einsatz- bereit Gerät vor Ort aufbauen SAP MM(RM) Gerät abgerufen Prüfpro- gramm ausführen Warenein- gang bestä- tigen Nutzer Organisa- tionseinheit Aktivitäten und Ereignisse Daten u. DV-Systeme Prozeßskizze "PC-Bereitstellung neu" (2)

300 Das neue Prozeßlayout ermöglicht Durchlaufzeiten unter 10 Tagen z SAP (MM/FI) Wareneing. bestätigt automat. Bestands- buchung automat. Zahlungs- freigabe Vorgang beendet Organisa- tionseinheit Aktivitäten und Ereignisse Daten u. DV-Systeme Prozeßskizze "PC-Bereitstellung neu" (3)

301 Nach Optimierung des Bereitstellungsprozesses konzentrieren sich die internen Abteilungen auf die Schaffung effizienter Prozeß- Rahmenbedingungen Konzentration der internen IS- Bereiche auf Schaffung und Homogenisierung der Prozeß- Rahmenbedingungen Gemäß Schätzung deutliche Kostensenkung beim Bereitstellungsprozeß Operativer Prozeß-Ablauf allein zwischen Nutzer und Lieferant (Entlastung interner Abteilungen) Beschleunigung auf 2 Tage + Lieferzeit des Lieferanten (in Summe unter 10 Tagen; bei mengenmäßigen Kleinaufträgen < 5 Tage bereits realisiert) Angebote der Lieferanten für den Komplettservice prüfen Errechnen der neuen Kostensituation bei ZIS, LIS, Controlling Anpassung der Rahmenverträge der Lieferanten prüfen... Ergebnisse Lieferantenkonzentration (Signifikante Erfolge bereitserzielt) Konzentration des Beschaffungsorgans auf Kernaufgaben: Bereitstellung vertraglicher Rahmenbedingungen, Projektbegleitung, Qualitätssicherung... Ergebnisse der Prozeßoptimierung

302 Die Optimierung des Prozesses “PC-Bereitstellung” kann nur auf der Grundlage konsequent optimierter Rahmenbedingungen erfolgen Entwicklung und systematische Pflege eines DV-gestützten PC-Warenkataloges im SAP-System, Erhöhung der Kundenfreundlichkeit durch imagelink Systematische Kommunikation mit Lieferanten und Herstellern (Bedarfsermittlung, Qualitätssicherung, Wertanalyse, Produktinnovationen,...) Umbau der Aufgaben in den internen DV- Bereichen ggf. mit Anpassung der Kapazität Durchführung ZIS + KEK 52 ZIS / LIS Auswahl und “ Ausbildung” dienstleitungsfähiger Lieferanten als Prozeß permanenter Aktion an dynamischen Märkten KEK 52 realer Status (7/97) läuft offen permanente Durchführung Fortschreibung des PC-Warenkorbes entsprechend den technischen Standards und Integration veränderter kundenbedürnisse ZIS + KEK 52 + KED 5xläuft (teil- realisiert BKU,...) Zu schaffende Rahmenbedingungen für den Prozeß “PC-Bereitstellung”

303 Kunden informieren Kunden terminieren und beraten Anfragen bearbeiten/Angebot erstellen Transaktion abwickeln Beschwerde bearbeiten Wartung/Reparatur durchführen Sonstige Serviceaktivitäten Vertriebsmitarbeiter Internet Telefon/Call Center Brief, Fax /Internet Maßnahmen im Kundenbearbeitungsprozeß: Aktivitäten im CRM-Prozeß: Kundenkontaktkanäle/Medien: Unterstützende, operative CRM-Funktionalitäten InformationBeratungAbwicklungAfter-Sales-Service Für den Kundenbearbeitungsprozeß sind Maßnahmen zu planen Personalisiertes Mailing Web-Auftritt Versenden von Informationsma- terialien prozeßbegleitend Beratungsgespräch Individualisierte Angebote Web-Beratungs- generator Lieferservice E-Cash Finanzierungs- service Inbetriebnahme Beschwerde-Call Center Update-Upgrade- Service Reparaturservice über Partner Online Web-Forum Kundenzeitschrift Customer Interaction Center Kundenclub Letter Shop/ Kampagnen- management Produkt- konfigurator CC-Management (CTI, SBR, ACD), Helpdesk EMRS ( - Response-System Servicepartner- controlling Kundendatenbank

304 Multi-Channel-Phänomen von CRM Infossammeln Anbieter kontaktieren Vorverkauf/ Angebot Kauf Produkt-bereitstellg Kunden-Pflege Kundenberater Geschäfts-Partner Tele-Kanal Internet Kundenberatung, Angebot, Entscheidung und Kundenbetreuung durch KundenberaterKundenberatung, Angebot, Entscheidung und Kundenbetreuung durch Kundenberater Anfrage über und Termin mit Kundenberater Kunde beginnt, über das Web Informationen zu sammeln Prozeß des Leistungserwerbs Marketing- und Vertriebskanäle

305 Landkarte der CRM-Prozesse

306 Vorgangskettendiagramm im Verkaufsprozeß

307 Kundenorientierung muss im Unternehmen ganzheitlich betrachtet werden Kunden Frontoffice Backoffice Interaktion, Kommunikation Planungs- und Steuerungsprozesse Güter-, Geld-, Informa- tionsflüsse

308 Im Rahmen der Prozeßorientierung im Kundenmanagement sind Client Facing- und Backoffice-Processes zu unterscheiden Steigerung der Effektivität Steigerung der Effizienz Outside-Sicht Inside-Sicht Client Facing Processes: Wesentliche Merkmale: n Interaktion mit den Kunden n Phasendifferenzierung n Zielgröße: Kunden- zufriedenheit Backoffice-Processes: Wesentliche Merkmale: n Unterstützung/Informations- versorgung der CF-Prozesse n den Kunden nicht transparent n Zielgröße: Kosten Harmonisierung Fokus Nebeneffekte Outside- versus Inside-Sicht

309 Durch eine ereignisorientierte Steuerung und Informationsversorgung kann im Vertrieb kundenindividueller agiert werden Kunden- daten- bank Kunden- bearbeitung Standard- Ereignis („Kunde hat Geburtstag“) Automatisierte Aktion Closed-Loop-Architecture PDM SCHUFA ERP- Daten Information Kontinuierliche Informationen über Produkte, Wettbewerber Sonderereignis über Exceptional Reporting, „Kunde schien sehr unzufrieden“ Neue Informationen Handwerkszeug (Tourenpläne, Produktkonfigurator etc.) Interface CRM-System Standardsoftware- applikationen

310 Beschwerdemanagement

311 Definition Beschwerden Anspruchsgruppenandere PersonenKunden Beschwerden liegen vor, wenn ArbeitsumfeldDrittinstitutionenAnbieter wenden sich an GesellschaftsanliegenUnternehmenAngebot mit Bezug auf ein WiedergutmachungVerhandlungÄnderung und fordern dafür eine

312 Beschwerde ist eine mögliche Handlungsalternative für einen unzufriedenen Kunden Einflußfaktoren und Handlungsmöglichkeiten Beschwerdekosten Beschwerdenutzen Produktmerkmale Problemmerkmale Personenspezifische Merkmale Situationsspezifisch Abwanderung Negative Mundkommunikation Beschwerde Inaktivität Handlungsalternativen des unzufriedenen Kunden Einflußfaktoren für Alternativenwahl

313 Modell der Beschwerde(un)zufriedenheit Erwartung der Beschwerdeantwort Wahrnehmung der Beschwerdeantwort Vergleich Erhebliche Diskrepanz nein+ ja - ja Indifferenz Beschwerde- unzufriedenheit Beschwerde- zufriedenheit Einstellungen Kommunikationsverhalten Kaufverhalten

314 TransaktionsphaseVorkaufphaseNachkaufphase Unzufriedenheit / Disconfirmation Zufriedenheit / Confirmation Erlebnis Erwartung Wahrnehmung Zeit Entstehen von Beschwerdeursachen

315 objektiver Beschwerde- grund nicht vorhanden Querulant Zufriedener Kunde objektiver Beschwerde- grund vorhanden Aktiver Beschwerdeführer Unvoiced Complainer Beschwerdemeldung erfolgt Beschwerdemeldung nicht erfolgt Beschwerdekategorien

316 Beschwerde- bereitschaft Leicht zugängliche Beschwerdewege Beschwerde- artikulation im Erstkontakt Beschwerde- annahme im Erstkontakt Erfassung der Beschwerdesituation Der Beschwerdemanagementprozess besteht aus drei Hauptphasen Problemauftritt Beschwerde- artikulation „Warten auf Problemlösung“ Beschwerde- stimulierung Beschwerde- annahme Beschwerde- beurteilung und -reaktion Phasen aus Kundenperspektive Phasen aus Unternehmensperspektive Eingangsbestätigung Zwischenbescheide Nachfragen Antworten auf Nachfragen Problemlösung/Antwortbrief Bearbeitungsstufe 1 Bearbeitungsstufe 2 Bearbeitungsstufe 3 Folgekontakte Process OwnershipComplaint OwnershipTask Ownership Ansatzpunkte für Beschwerde- controlling Workflows

317 Für ein effektives Beschwerdemanagement sind eine Vielzahl von Informationen zu Erfassen Übersicht zu Beschwerdeinformationen InhaltsinformationenBearbeitungsinformationen Beschwerdeinformationen Beschwerde- problem Beschwerde- führer (BF) Beschwerde- objekt Art des Problems (Ort, Zeitpunkt, Fallschilderung etc.) Erst/Folgebeschwerde Implikationen für Unt.-Reaktion (gewünschte Leistung, Dringlichkeit, Kulanz etc.) Stammdaten Ausmaß der Verärgerung Bezug des BF zur Beschwerde Produkt-/Dienstleistungs- spezifikation Aspekte des Marktangebots Gesellschaftspolit. Verhalten Beschwerde- annahme Beschwerde- prozeß Beschwerde- lösung Zeitpunkt Beschwerdeweg Adressat der Beschwerde Beschwerdeverantwortlicher Beschwerdebearbeitungs- status Zeitdauer seit Beschwerdeeingang Zusagen gegenüber Kunden Realisierte Problemlösung Beschwerdezufriedenheit

318 Durch Zuordnungskriterien wird der zuständige Beschwerdeverantwortliche ermittelt (Beispiel: Unternehmen der Maschinenbaubranche) Dimensionen der Beschwerdezuordnung Bedeutung des Kunden Kostenabschätzung für gewünschte Beschwerdelösung hoch niedrig hoch Key-Account- Manager Vertriebs- mitarbeiter MA Reklamarions- abteilung Rechtsabteilung, Fachabteilung 1. Priorisierung des Kunden (finanzielles, strategisches Potential) 2. Kostenabschätzung der gewünschten Beschwerde- lösung bestimmt die Zuordnung zum Beschwerdebearbeiter sowie die Entscheidung zur Beschwerdelösung (Kulanz, Gewährleistung etc.) Zuordnungskriterien:

319 Zusammenfassung Beschwerdemanagement/-controlling dient der systematischen Aufnahme von Beschwerden Einsatz zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit Anhaltspunkte für Leistungsverbesserung des Unternehmens Auswertung durch Funktionalität Kundenzufriedenheitsanalyse Kategorisierung der Daten in einer Datenbank Verwaltung von schriftlichen Beschwerden über Dokumentenmanagementsoftware Ergebnisse sollten als Reports an kundenbearbeitende Stellen weitergeleitet werden Wesentlicher Erfolgs- faktor: Geschultes und sensibilisiertes Personal.

320 Anzahl interessierter Kunden Stufe im Vertriebsprozeß (exemplarisch) Erst- Kontakt Vertrags- abschluß AngebotBeratung Das Trichtermodell verdeutlicht die aktuelle Vertriebssituation Trichtermodell des Vertriebsprozesses

321 Anzahl interessierter Kunden Stufe im Vertriebsprozeß (exemplarisch) Erst- Kontakt Vertrags- abschluß AngebotBeratung Entsprechend der Ist-Ausprägung sind die Vertriebsressourcen einzusetzen

322 Kann Vertriebserfolg beliebig ausgeweitet werden? Anzahl Kontakte Vertriebserfolg Zeit Kontakte pro Zeiteinheit Soll:Ist: Kapazitätsauslastung versus Kapazitätsaufbau

323 Erst- Kontakt Vertrags- abschluß AngebotBeratung Anzahl Kunden Potential Abschluß- wahrschein- lichkeit Empirische Daten eignen sich für ein Forecasting 35 3,5 Mio. DM 10 % 20 2,1 Mio. DM 30 % 10 0,5 Mio. DM 50% 30 1,0 Mio. DM 100 % Aktuelle Periode: Vergangene Perioden: Umsatz-Forecast aktuelle Periode: 0,35 Mio. DM0,7 Mio. DM0,25 Mio. DM 1,0 Mio. DM Summe: 1,3 Mio. DM Quantitative Beeinflussung Qualitative Beeinflussung Möglichkeiten der Leistungssteigerung:

324 Datensammler Logfile -Technologie Quelle: SAS Institute – CRM Report März 2001 Reporting: Antwortzeit, Browsertime, Pagehit... Analyse: Pfade, Clickstreams, Cluster, Kaufverhalten, Produktaffinität... Anwendung: Scoring offline Und online Kunden- daten WEB Logfile- Daten Einbinden, Konsolidieren, Analysieren, Data Mining.. Einlesen Transformieren, Aggregieren, Schedulen... Analyzer aktiv/passiv

325 Ein weiteres hilfreiches Instrument in Customer Interactive Center sind sogenannte -Management-Response-Systems (EMRS) Agent 1 Agent 2 -Router auf Basis eines Templates oder Textmining -Storage nach unterschied- lichen Views, z.B. Kunde, Datum etc. -Roboter -Programm Kunden Empfangsbestätigung Abgleich Weiterleitung Skill-based ArchivierungPrüfung schreibt Online-Zugriff auf bisherige Mails Antwortvorschläge auf Basis von Referenz- fällen Agent 3 Agent 4 Antwort

326 Übersicht zur internen Vernetzung von Kampagnen im CRM Kommunikatio n:Marketing Kampagnen Kommunikation: Verkauf Kommunikation: Vertrieb Kommunikation : Service- Center CRM Systeme (IT) Kundendatenbank Marketing Data Mining Statistiker StrategischeDatenanlyse Datawarehouse Effizienz Controlling Management Kunden Feedback / Wünsche Kundenprofile / Transaktionen Produktentwicklung Kundenwünsche u. Empfehlungen

327 Planungsprozeß der Kampagnengestaltung bei Direct Mailings Auswahl Mailing- kunden (Kun- denprofiling) Gestaltung der Werbebotschaft Letter-Shop- Funktionalität Versenden und Nachfaßaktion Werbeagentur Kampagnenziele unter Berücksichtigung der Kapazitäten (Stichwort: PPS, SCM) Abstimmung mit Outsourcing-Partner: DruckereiVersender, Call Center

328 Der Kampagnenmanagement-Businessprozeß im Jahresüberblick Vorbereitung des Jahresplans Vorbereitung des taktischen Plans Vorbereitung der Kampagne Implementierung der Kampagne Verfolgung und Messung der Ergebnisse Festgelegte Kampagnen-Konzepte Verabschiedeter Kampagnen-Plan Kampagnen- material Kunden- Response „Closing the loop“: Berichte und Analysen

329 Ein Mass Customization erfolgt im Kampagnenmanagement durch die gezielte Ableitung von Bedarfsstrukturen Stellung des Kunden im Lebenszyklus Zeit Kfz-KaufKfz-Nutzung Kfz-Verkauf/ Wiederbeschaffung Cross-Selling: (Komplementärleistungen: Autozubehör, Reparatur-, Inspektionsservice) Informationsdienstleistungen: z.B. Gesetzesveränderungen: Neue Abschreibungsmöglichkeiten, Handyverbot etc. Up-Selling: Angebot höherwertiger Leistungen Zusatzleistungen: Finanzierungsangebote, Sonderaktion im Gebrauchtwagenankauf Kunden- daten n Produkte n Informations-/ Servicelei- stungen Angebotsspektrum: Zuordnung von Kampagnen zu Kundensegmenten

330 Mailling-Aktion: Gesamtkosten: DM (Kosten pro Mailling 2,00 DM) Call-Center-Beauftragung: (Outsourcing) Gesamtkosten: DM (Kosten pro Kontakt: 12,00 DM) Wahrgenommene Beratungsgespräche pro Kontakt: (durchschnittliche Erfahrungswerte) 0,02 - Mailling, 30 Kunden 0,15 - Call Center, 225 Kunden Kampagnenkosten pro zustande gekommenes Beratungsgespräch: 100 DM - Mailling 80 DM - Call Center ! Wirtschaftlichkeitsvergleich alternativer Kampagnenlösungen Anzusprechende Kundenzahl: Rechenbeispiel für einen KfZ-Vertragshändler

331 Praxisbeispiel: Ein Anbieter von Finanzdienstleistungen (I) Erstkontakt 1. Gespräch 2. Gespräch Zusätzliche Maßnahmen:  Anruf vom Callcenter  Infoschreiben mit Besuchskarte  Auslistung entweder sofort oder nach dreimaligem Wiederholen der Maßnahmen Zusätzliche Maßnahmen:  Anruf vom Callcenter  Anruf vom Vermittlerbetreuer  Infoschreiben mit Besuchskarte Auslistung entweder sofort oder nach dreimaligem Wiederholen der Maßnahmen Maßnahmen:  Zusendung von Infos  Besuchsvereinbarung  evtl. Auslistung nach dem Gespräch Maßnahmen:  Präsentation  Ergänzende Infos  evtl. Auslistung nach dem Gespräch Maßnahmen:  Ergänzende Infos  Prüfung auf Vollständig- keit der Unterlagen  Courtagevereinbarung Auslistung > 4 Wochen < 4 Wochen

332 Praxisbeispiel: Ein Anbieter von Finanzdienstleistungen (II) Beginn der GB Beginn der GB 1. Vertrag X. Vertrag Zusätzliche Maßnahmen:  Anruf vom Vermittlerbetreuer  Anruf vom Callcenter  Zusendung von ggf. neuen Infos Zusätzliche Maßnahmen:  siehe nächste Folie Maßnahmen:  Einschätzung der Vermittler durch die Vermittlerbetreuer Maßnahmen:  Befragung über Zufriedenheit > 6 Wochen> 4 Wochen < 6 Wochen< 4 Wochen Maßnahmen:  siehe nächste Folie Differenzierte Betrachtung nach Kundengruppen

333 Praxisbeispiel: Ein Anbieter von Finanzdienstleistungen (III) X. Vertrag 1. Vertrag Zusätzliche Maßnahmen:  Anruf/Besuch vom Vermittlerbetreuer Maßnahmen (z.V. für Starkunden):  Customer Recovery Program  Anruf/Besuch vom Vermittler- betreuer Maßnahmen (z.B. für Starkunden)  VIP Club  Einladung zu exklusiven Veranstaltungen  Individuelle Betreuung/besonderer Service  Basis- und Zusatzschulungen  Beschwerdemanagement  SCR > 4 Wochen < 4 Wochen Differenzierte Betrachtung nach Kundengruppen Berechnung Gleitender 6-Monats- durchschnitte Fallende Tendenz? Stabil oder steigende Tendenz?

334 Zentral- Verteilung Bisher: Zentrale Vermittlung Mit Hilfe des Skill-Based-Routing als Sonderform der Automatic Call Distribution wird der geeignete Agent gefunden wählt Nummer Kunde mit Problemen, Anfragen etc. Beispiel: Fax zieht kein Papier Agent 1 mit den Qualifikationen für Fax Agent 2 mit den Qualifikationen für PC und Telefon Agent 3 mit den Qualifikationen für Fax, PC und Telefon Agent 4 mit den Qualifikationen für Telefon Automatisierte Zuordnung? technisch fachlich Für die Lösung des Kundenproblems können Agent 1 und 3 eingesetzt werden.

335 Das Skill-Based-Routing (SBR) kann über gesendete Telefonnummern erfolgen In den USA ist hier bereits die Buch- stabenwahl vorbe- reitet, wie z.B Telefon mögliche Verbindungen wählt Kunde Agent 1 mit den Qualifikationen für Fax -123, -124 Agent 2 mit den Qualifikationen für PC und Telefon -124, -125 Agent 3 mit den Qualifikationen für Fax, PC und Telefon -123, -124, -125 Agent 4 mit den Qualifikationen für Telefon -125 Hotline für: Fax: PC: Telefon: Kunde wählt spezielle Rufnummer

336 Das Skill-Based-Routing kann ebenso über interaktive Menüs erfolgen wählt Kunde Agent 1 mit den Qualifikationen für Fax Agent 2 mit den Qualifikationen für PC und Telefon Agent 3 mit den Qualifikationen für Fax, PC und Telefon Agent 4 mit den Qualifikationen für Telefon Drücken Sie 1 für Fax 2 für PC 3 für Telefon Kunde wählt zentrale Rufnummer mögliche Verbindungen mögliche Verbindungen Über die ISDN- Nummer kann zusätzlich eine Kundenpriorisierung vorgenommen werden

337 Anruf des Kunden Telefonisches Nachfassen nach 2 Wochen Einladung zur Probefahrt Einladung zum Tag der offenen Tür Fragebogen Weiteres Informations- material Angebots- erstellung Anzeigen-/Rundfunk-/ Response-Spots mit 0190/...-Nummer Gesprächsverlauf Kein Interesse an Einladungen Ergebnis Broschüre Beispiel für ein Scripting Wiedervorlage

338 Vorgehensmodell zur Call Center-Planung Strategie Kundensegmentierung Servicestrategie Kontaktstrategie Grobkonzept Designziele Aufbauorganisation Makroprozesse Personalbedarf / Personalprofile Standort Systemkomponenten Stufenplan / Migrationsplan Make and/or buy Feinkonzept Qualitätsstandards Prozesse / Schnittstellen Betriebskonzept Systemarchitektur Recruitingkonzept Trainingskonzept Implementierung Standortauswahl Betriebsvereinbarungen Verfahrensentwicklung Rekrutierung und Training Systemimplementierung Systemintegration Betrieb Service-Erweiterungen Optimierung

339

340 Kapazitätsplanungsprozeß im Call Center Tatsächliche Bearbeitungs- zeiten (Session Time) Historische Daten Tägliche Verarbeitung Tägliche Daten Monatliche Daten Vorhersage Bearbeitungs- zeiten Monatlicher Forecast Tagesforecast Vorhersage tägliche Verteilung Vorhersage des Anrufvolumens - Forecast Personaleinsatzplan Täglicher Eisatzplan Monatlicher Einsatzplan Forecast Modell/ Szenario Monatlicher Review Service- ziele Werbung, insbesondere Fernsehen, PR Besondere Ereignisse Ferienzeiten Feiertage Rechnungsversand (V+1-Day) Aktuelle Bearbeitungs- zeiten (Session Time) Aktuelles Monatsvolumen Aktuelles Tagesvolumen Aktuelle tägliche Verteilung Aktuelle Anrufdaten Kapazitätsbedarf (täglich, monatlich)

341 Problembereiche im Customer Interaction Center ACD (Automatic Call Distribution)/SBR (Skill Based Routing) nach: Kundenbetreuung („Warteschlangenzeit“) Art des Kundenproblems und Mitarbeiterqualifikation

342 Verteilung des zeitlichen Aufwands im Data Mining Aufgaben- definition Daten- auswahl Datenauf- bereitung Methoden- auswahl Methoden- einsatz Interpretation Anwendung 20% 60% 10%

343 Navigation in einem dreidimensionalen Würfel Absatz- zahlen Produkt Monat Gebiet Finanzleiter: Alle Produkte und Gebiete für einen Monat Produktmanager: Alle Gebiete und Monate für ein Produkt Gebietsleiter: Alle Produkte und Monate für ein Gebiet Geschäftsleitung: Alle Produkte und Gebiete für alle Monate

344 Stammdaten = werden geringfügig verändert Grunddaten (Name, Anschrift, Alter,Beruf usw.) Aktionsdaten (Daten über kundenbezogen Maß- nahmen: Art, Grund, Zeitpunkt und Kosten der Maßnahme für jeden Kunden) Reaktionsdaten (welche Reaktionen werden durch die unterschiedlichen Marketingaktionen bei Kunden aus;Wege z.B. per ) Bewegungsdaten = ändern sich permanent und fließen direkt aus den operative Systemen in das Data Warehouse Ersehen der Bestellhistorie bietet eine Basis für das Feststellen der Vorlieben von Kunden Potentialdaten = geben Aufschluss über den zukünftigen Bedarf von Kunden und Rückschlüsse auf den Bedarf ähnlicher Kunden Mikrogeographische Daten = bewerten das Entverbraucherverhalten (Wohnumfeld der Haushalte wird in die Bewertung von Privatadressen miteinbezogen Marktdaten = über Branchen- und teilweise Strukturentwicklungen Bestimmung des Kundenprofils

345 Beispiel für eine Assoziationsregel Träger({Chips, Bier, Salzstangen})= Anzahl der Transaktionen, die Chips, Bier und Salzstangen enthalten Anzahl aller Transaktionen Konfidenz({Chips, Bier}  {Salzstangen})= Anzahl der Transaktionen, die Chips, Bier und Salzstangen enthalten Anzahl der Transaktionen, die Chips und Bier enthalten Eine Regel könnte dann lauten: Wenn Chips und Bier gekauft wurden, dann wurden zu 70% auch Salzstangen gekauft.

346 Fallbasiertes Schließen Problem Wieder- hergestellter Fall Neuer Fall Gelöster Fall Getesteter/ Korrigierter Fall Gelernter Fall Vorgeschlagene LösungEndgültige Lösung Allgemeine Wissensbasis (Vorhergehende Fälle) Suchen Adaption Verifikation Lernen Neuer Fall

347 Kundenscoring

348 Kundenscoring hat einen Aussagewert für... Identifikation von Cross-, Re- und Up-Selling-Potentialen Kundenpriorisierung für das operative CRM Steigerung der Response-Quote im Kampagnenmanagement Kaufwahrscheinlichkeitsprognosen und Simulationsrechnungen

349 Frage- bogen- gestaltung Datener- hebung Datenaus- wertung Strategie- entwicklung Zielbe- stimmung Stärken-/ Schwächen- profil Prozeß- optimierung Fachkon- zept IT-Inte- gration Change-Unterstützung Für die Bearbeitung des CRM-Projektes bietet sich ein dreistufiges aufeinander aufbauendes Prozeßmodell an Prozeßmodell für die Projektbearbeitung Kundenzufriedenheitsanalyse Ergebnisse Kundenorientierungsstrategie Ergebnisse CRM-Umsetzung Inhaltlich: Organisa- torisch: I. II. III. Ebene: Quelle: TGCG

350 Eine hohe Kundenzufriedenheit ist wichtige Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens Nutzen einer verbesserten Kundenzufriedenheit Situationsanalyse Ableitung von Maßnahmen zur Verbesserung der Kunden- zufriedenheit Steigerung der Kundenzufrieden- heit nVerbesserung der Kundenbindung nGewinnung neuer Kunden nKundenrück- gewinnung Kontinuierlicher Steuerungs-/Überwachungsprozeß Quelle: TGCG

351 Die Ergebnisse der strategischen Kundenorientierung sind in einem Strategieworkshop zu erarbeiten Aufnahme und Einbeziehung der Ergebnisse aus der Kundenzufriedenheitsanalyse Durchführung einer strukturierten Strategiemoderation “Strategieinventur“ n Kundenorientierungsstrategie n Ziele der Kundenorientierung n Ansatzpunkte für bestehenden Handlungsbedarf MethodeErgebnisse Schnittstelle zu vorgelagerter Projektphase Die Ergebnisse der Strategieinventur dienen als Ausgangspunkt für die anschließende CRM-Umsetzung Erarbeitung der strategischen Ausrichtung im Bereich Kundenorientierung Quelle: TGCG

352 Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie Quelle: Ch. Homburg, 2000 Kundenbindungs- strategie Bezugsobjekt der Kundenbindung Kundenbindungs- zielgruppe Arten der Kunden- bindung Kundenbindungs- instrumente Intensität und Timing der Kundenbindung Kooperations- Strategien der Kundenbindung Was? Wer? Wie? Womit? Wie oft Und wann? Mit Wem?

353 Ansatzpunkte zur verbesserten Kundenbear- beitung 5. Bestimmung der aktuellen Stärken/ Schwächen 4. Erfassung von Erfolgstreibern Vorgehen und Ergebnisse der Strategieinventur Strategische Stärken/ Schwächen-Analyse Strategieentwicklung 3. Ableitung konkreter Zielbereiche 2. Strategieableitung 1. Aufnahme Künftiger Kunden- bedürfnisse Die Ergebnisse der Strategieinventur liefern neben der Ziel- bestimmung erste Ansatzpunkte für Handlungsbedarf 7. Dokumen- tation in der Strategy Map - Einbeziehung der Ergebnisse aus der Kundenzufriedenheitsanalyse Quelle: TGCG

354 Zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie sind drei Themenkomplexe zu lösen Kundenorientie- rungsstrategie Inhaltliche Prozeß- optimierung  Process Maps Instrumente zur Unterstützung der Prozesse (CRM- Funktionalitäten)  Fachkonzept Sicherung der Akzeptanz der Anwender  Change Management Wesentliche Bedingung Umsetzungsbausteine der Kundenorientierungsstrategie Quelle: TGCG

355 Anpassungsbedarf „alter“ Instrumente Neue Instrumente (Unterscheidung in “Must-have“ und „Nice-to-have“- Anforderungen“) Die zielgerichtete Einführung eines CRM-Systems erfolgt in fünf Stufen Einführungsprozeß CRM-Systeme Bedarfsanalyse Bewertung Auswahl Einführung Zur Akzeptanzförderung bei den Nutzern sind alle Stufen durch Kommunikations-/ Coachingprozesse zu unterstützen. Erweiterte Cost- Benefit-Analysen Realisierungsplan Anbieterbewer- tung (Multi-Level- Architektur) Akzeptanz-/ Kapazitäts- analyse Detaillierter Einführungsplan Change- Management Auswahl Projektteam Interdisziplinäres Team Entscheidung über externe Unterstützung

356 Die Einführung eines CRM-Systems erfordert einen Change-Management-Prozeß im Unternehmen Berührung des „menschlichen Faktors“ Erfordernis eines ge- zielten Change-Mana- gement-Prozesses Einführung eines CRM-Systems Veränderungen in: den täglichen Arbeitsabläufen den eingesetzten Instrumenten den Steuerungs- prozessen den Verwaltungs- prozessen Quelle: TGCG

357 Zwei Ebenen sind bei der Einführung eines CRM-Systems zu unterscheiden - die inhaltliche und die Beziehungsebene Auswahl erfolgsverspre- chender Funktionalitäten Effiziente Methoden für die Anwendung der Funktionalitäten Integration in die bestehende Systemlandschaft Inhaltliche Ebene Beziehungsebene Schaffung maximaler Nutzerakzeptanz durch Prävention und Abbau von Einführungs- widerständen Quelle: TGCG

358 Grundvoraussetzung für den Erfolg des CRM-Systems ist die Integration der späteren Nutzer während der Konzeptionsphase Integration späterer Nutzer hinsichtlich: anzupassender inhaltlicher Funktionalitäten der neu einzuführenden inhaltlichen Funktionalitäten Auswahl benötigter Funktionalitäten Ausschluß nicht benötigter Funktionalitäten der verwendeten Methodiken der Prozeßgestaltung, z. B. Workflows Basis hierfür ist die Bestandsaufnahme der bereits eingeführten Funktionalitäten. Quelle: TGCG

359 Im Spannungsfeld der Opponenten und Promotoren ist eine harmonisierte Einführung zu gestalten Fachpromotor Machtopponent Machtpromotor Fachopponent Einführung eines CRM-Systems Fachaspekte:Machtaspekte: Förderer: Gegner: Harmonisierungs- bedarf Quelle: TGCG

360 Unsicherheit ist der wesentliche “Motor“ für Ängste und daraus resultierender Widerstände Neuerungen/ Veränderungen Unsicherheit Ängste Widerstände erster Angriffspunkt für das Change-Management zur Prävention und Abbau von Widerständen Ursachenkette des Aufbaus von Widerständen Aufwand zur Beeinflussung abwehrender Mitarbeiterhaltungen Quelle: TGCG

361 Aus der Unsicherheit resultieren unterschiedliche Arten von Ängsten und damit letztendlich Widerstände (I) Ängste vorwiegend von Macht- opponenten: Angst vor Verlust der Einfluß- möglichkeiten, Syndrom “Frühstücksdirektor“ Angst vor Verlust der Reputation, “Schamsyndrom“ Angst vor eingegrenzten Budgets, z. B. verringerte Sachmittelaus- stattung, weniger Personal Faktoren, die die Unsicherheit und damit die Ängste verstärken: Ausgeprägtes Besitzstands- und Statusdenken Prestige Mangelnde Kritikfähigkeit Zu berücksichtigen ist, daß Machtopponenten häufig Fachmotive vorschieben. Quelle: TGCG

362 Aus der Unsicherheit resultieren unterschiedliche Arten von Ängsten und damit letztendlich Widerstände (II) Ängste vorwiegend von Fach- opponenten: Angst vor Überforderung, den aus den Neuerungen resultierenden Anforderungen nicht zu genügen (quantitativ + qualitativ) Angst vor Kritik an der bisherigen Arbeitsweise, dem Aufdecken von Schwachstellen Angst vor Verlust des Arbeits- platzes oder anderer Sanktionen Faktoren, die die Unsicherheit und damit die Ängste verstärken: Mangelnde Kritikfähigkeit und Aufgeschlossenheit, häufig auch Qualifikation Beharrungsvermögen und Bequemlichkeit Intransparenz in Strukturen und Prozessen Quelle: TGCG

363 Für die Bewältigung des Change-Prozesses empfiehlt sich ein dreistufiges Projektvorgehen 3. Auswahl und Einsatz der Instrumente zur Wandlung von Opponenten in Promotoren und damit zur Sicherstellung der erfolgreichen Einführung des CRM-Systems 2. Transparenz durch Formulierung von Aussagen bezüglich Ziele und Notwendigkeit des CRM-Systems 1. Identifikation potentieller Fach- und Machtopponenten und der besonders kritischen Komponenten des CRM-Systems Quelle: TGCG

364 Macht- und Fachopponenten können anhand klassischer Aussagen identifiziert werden Klassische Aussagen vorwiegend von Fachopponenten: “Das haben wir schon immer so gemacht“ “Das hat bisher immer gut geklappt“ “Es ist schon alles optimiert. Was sollen wir da da noch ändern?“ Einige Mitarbeiter sind zugleich Fach- und Macht- opponenten. Klassische Aussagen vorwiegend von Machtopponenten: “Das haben andere schon vor Jahren versucht“ “In anderen Unternehmen mag das funktionieren“ “Wir haben schon verschiedenste Ideen angedacht, aber die bisherige Struktur ist die beste“ Quelle: TGCG

365 Überzeugungsarbeit leisten, z. B. Power-User finden Forcieren, als “Werbe“- argument nutzen Tendenziell weglassen “Extensiv“ einführen hoch gering hoch Mitarbeiter- akzeptanz Erwarteter Erfolg Mit Hilfe des A-S-(Acceptance-Success)-Portfolios werden die besonders kritischen Komponenten des CRM-Systems identifiziert Quelle: TGCG

366 Durch die Formulierung der mit der CRM-Einführung verfolgten Ziele werden Unsicherheit und damit Widerstände abgebaut Schaffung von Transparenz führt zu Abbau der Unsicherheit und damit Ängste und damit Widerstände, insbesondere der jenigen, die aus Intransparenz resultieren Klare Aussagen hinsichtlich der mit der Einführung verfolgten Ziele der Notwendigkeiten des Marktes Steigerung der Arbeitszufriedenheit durch Verbesserungen in bezug auf Effizienz und Effektivität daß Einführung keine Kritik an bisher- ger Arbeitsweise bedeutet, sondern CRM-System lediglich den Technology Enabler darstellt Ansatzpunkte zum Abbau von Widerständen Quelle: TGCG

367 Ideenworkshops Für die einzelnen Projektphasen ist der differenzierte Einsatz der Change-Instrumente zu planen Übersicht zu Change-Instrumenten Kunden- orientierungs- strategie Prozesse Instrumente Einführung Promotoren-/Opponenten- Analyse Interventions- sitzungen Acceptance- Success- Portfolio Einsatz von Hauszeitschriften, Info-Broschüre Schulung/Coaching Referenz-User Art und Intensität des Instrumenteneinsatzes hängt ab von: n Ausmaß der Veränderungen (Prozesse/Instrumente) n Unternehmenskultur n Anzahl der betroffenen Mitarbeiter/Abteilungen Multiplikator- auswahl Quelle: TGCG

368 Aggregation der Teilprozesse zu Hauptprozessen  Zusammenfassung sachlich zusammenhängender Teilprozesse der verschiedenen Abteilungen zu kostenstellenübergreifenden Hauptprozessen  Bei Bildung der Hauptprozesse ist zu beachten, daß die darin zusammengefaßten Teilprozesse die gleichen Maßgrößen haben.  Beispiel: Aktivitäten "Kaufteile disponieren", "Fertigungsaufträge steuern", "Materialbereitstellung" und "Qualitätsüberwachung" lassen sich unter der Maßgröße "Anzahl der Fertigungsaufträge" zum Hauptprozeß "Fertigungsaufträge abwickeln" aggregieren.

369 Festlegung der Bezugsgrößen und der Planprozeßmengen  Aktivitäten können  repetitive Tätigkeiten ("leistungsmengeninduziert", auch lmi-Prozesse genannt, z.B. Vorgänge "Angebote einholen" oder "Bestellungen aufgeben") oder  mengenfixe, generell anfallende Tätigkeiten sein ("leistungsmengenneutral", auch lmn- Prozesse genannt, z.B. "Abteilung leiten").

370 Lmi- und lmn-Prozesse  Für die lmi-Prozesse müssen geeignete Kostentreiber (Bezugsgrößen) bestimmt werden.  Diese Maßgrößen sollen die Auslöser von Prozeßdurchführungen darstellen und können somit als relevante Kostenbestimmungsfaktoren gelten.  weitere Anforderungen an die Kostentreiber:  einfache Ableitbarkeit aus den zur Verfügung stehenden Informationsquellen  Proportionalität zur Beanspruchung der Ressourcen  Durchschaubarkeit und Verständlichkeit  Für leistungsmengenneutrale Prozesse sind keine Maßgrößen zu ermitteln. (Stattdessen bspw. Verteilung der Kosten per Zuschlag auf die Kosten der lmi- Aktivitäten, was aber einen Bruch mit dem eigentlichen Ziel der Prozeßkostenrechnung darstellt).  Festlegung von Planprozeßmengen, d.h. der erwarteten Anzahl der Wiederholungen der Tätigkeiten in einer bestimmten Periode (z.B. die Menge bearbeiteter Reklamationen pro Jahr).

371 Prozeßkostenermittlung: Behandlung der lmi Kosten  Ermittlung der Prozeßkostensätze: Prozeßkosten/zugehörige Prozeßmenge = Kosten je Bezugseinheit  Beispiel: "Material lagern und beschaffen": –Bezugsgröße: Auslagerungspositionen –Prozeßkosten: ,- DM –Prozeßmenge –Prozeßkostensatz: / = 11,70 DM je Auslagerungsposition.

372 Prozeßkostenermittlung: Behandlung der lmn Kosten  Vorgehen: zu den Kosten der lmi-Aktivitäten proportionale Umlage der mengenfixen Kosten.  Problem: Es wird dabei unterstellt, daß die Kosten leistungmengenneutraler Prozesse vom Wert des Ressourcenverbrauches für mengenvariable Prozesse abhängen, was der Definition der Mengenfixheit widerspricht und zu einer Verzerrung der tatsächlichen Prozeßkosten führt.  Ermittlung der Gesamtprozeßkostensätze aus den bisherigen Prozeßkostensätzen durch Addition eines Umlagesatzes zu den Prozeßkostensätzen der mengenvariablen Aktivitäten für jede Kostenstelle und alle darin enthaltenen Teilprozesse.  Umlagesatz = (lmn-Kosten/Summe der lmi-Kosten der entsprechenden Stelle)* Prozeßkostensatz der einzelnen mengenvariablen Aktivitäten  Gesamtprozeßkostensatz = Prozeßkostensatz + Umlagesatz.

373 Beispiel: Prozeßkostensätze der Kostenstelle "Einkauf"  Beispiel der Ermittlung eines Umlagesatzes für den Teilprozeß "Angebote einholen": Umlagesatz = (40.000/ )* 250 = 21,27  Alternatives Vorgehen: Sammlung der lmn-Kosten in einer kostenstellenübergreifenden Position und spätere prozentuale Verteilung auf die Prozeßkosten.  Vorteil: Kostenträgerrechnung bleibt unverfälscht, da die lmn-Kosten nicht direkt in sie eingehen.

374 Zusammenfassung der Prozeßkosten der einzelnen Teilaktivitäten zu Hauptprozeßkosten Zuordnung gemäß der Beanspruchung der Teilprozeßmengen einer Kostenstelle durch einen Hauptprozeß. Berechnung durch Summierung der Aktivitätskosten.

375 Potentieller Nutzen einer Prozeßkostenrechnung für die Optimierung betrieblicher Abläufe  Prozeßstruktur wird sichtbar, d.h. auch mögliche alternative Abläufe.  Man erhält Kostendaten, mit deren Hilfe sich alternative Abläufe bewerten und somit vergleichen lassen.  Es können Effekte des Eingriffs in eine Kostenstelle unter Beachtung des innerbetrieblichen Leistungszusammenhangs betrachtet werden. Z.B. wird sichtbar, ob eine Kapazitätsminderung in einer Kostenstelle zu fehlenden Vorleistungen für eine andere Stelle führt.  Die Prozeßkostenrechnung ist letztlich nur ein Hilfsmittel zur Optimierung, jedoch keine Optimierungsmethode an sich.

376 Kapitel 3: Geschäftsprozeßintegration „Ein Geschäftsprozeß beschreibt die mit der Bearbeitung eines bestimmten Objekts verbundenen Funktionen, beteiligten Organisationseinheiten, benötigten Daten und die Ablaufsteuerung der Ausführung.“ Quelle: Scheer, A.-W.: Was ist Business Process Reengineering wirklich?, in: Prozeßorientierte Unternehmensmodellierung, in: Schriften zur Unternehmensführung, Bd. 53, Wiesbaden 1994, S.5-10, hier: S. 6. Die Geschäftstätigkeit der Unternehmen “besteht [in Zukunft] vielmehr aus dem Zusammenführen von vielfältigen Teilleistungen der Personen oder speziealisierter Unternehmen..., die über Netze und einen gemeinsamen Wertschöpfungsprozeß miteinander verbunden sind.” Quelle: Delphi ‘98 - Studie zur globalen Entwicklung von Wissenschaft und Technik, Bundesminister für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie, Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung Februar Es lassen sich unterscheiden: –horizontale Integration von Geschäftprozessen –vertikale Integration von Geschäftprozessen

377 Horizontale Integration Verbindung von Teilsystemen in betrieblichen Wertschöpfungsketten.

378 Vertikale Integration (1) Planung

379 Vertikale Integration (2) Integration der Planungsaufgaben in die die Geschäftsprozesse ausführenden Einheiten. Planungsfunktion

380 Integrationseffekte Qualitätssteigerung kürzere Reaktionszeit Kostenreduktion

381 Stufen der Geschäftsprozeßintegration flexible Integration unternehmens- übergreifende GPe unternehmensweite GPe Integration von Teilprozessen Funktionsorientierung

382 Funktionsorientierung Funktion fehlende Integration

383 Integration von Teilprozessen Funktion A Ereignis 1 Funktion B Ereignis 2 Planung Abteilung / Team

384 Integration unternehmensweiter Geschäftsprozesse Unternehmen

385 Integration unternehmens- übergreifender Geschäftsprozesse

386 Flexible Integration einzelner Wert- schöpfungsstufen zu komplexen Geschäftsprozessen Funktion Ereignis Funktion Ereignis Funktion Ereignis Funktion Ereignis Funktion Ereignis Funktion Ereignis

387 Unternehmensweite vs. unternehmensübergreifende Integration Im weiteren Verlauf sollen die –unternehmensweite Integration sowie die –unternehmensübergreifende Integration von Geschäftsprozessen betrachtet werden. Im ersten Fall kann eine Integration hierarchisch angeordnet werden, bspw. um Automatisierungspotentiale auszuschöpfen.  Es läßt sich top-down eine unternehmensweit einheitliche oder heterogene Softwarelösung planen und einführen.  Praktisch treten dabei Probleme der Durchsetzbarkeit und Kontrolle auf. Im zweiten Fall kommt das Problem hinzu, daß eine Aufteilungsregel für den Gewinn aus der Integration zwischen den Beteiligten gefunden werden muß.  Eine unternehmensübergreifende Integration erfolgt über den Weg einer unternehmensübergreifenden Kooperation.  Es besteht eine wechselseitige Abhängigkeit zwischen der Art der ausgetauschten Leistung und der Art der Kooperation zwischen den beteiligten Unternehmen

388 Unternehmensweite Geschäftsprozeßintegration Die Integration von Prozessen verschiedener Geschäftsbereiche eines Unternehmens kann durch unternehmensweiten Einsatz einer einheitlichen Softwarelösung erfolgen.  Es gibt kein (technisches) Kompatibilitätsproblem  Ein Beispiel einer solchen Lösung stellt SAP R/3 dar. Alternativ können heterogene Lösungen verwendet werden.  Es muß (technische) Kompatibilität durch Existenz standardisierter Schnittstellen zwischen den Lösungen gewahrt werden.  Dies kann durch sog. „Middleware“ erfolgen, in der Konzepte der verteilten Verarbeitung implementiert sind (z.B. CORBA). Integration kann auf operativer Ebene durch sog. Workflow Management Systeme erfolgen.

389 Geschäftsprozessdesign-Tools: Überblick “Computergestützte Werkzeuge zur Unterstützung unterschiedlicher Aktivitäten bei der Neu- bzw. Umgestaltung von Geschäftsprozessen” Beispiele: WerkzeugStichworteWWW ANEIS (ipro / Ilas AG) consulting.de ARIS (IDS Scheer) EPK als zentrale Methode, Marktführer, SAP R/3 Referenzmodellierung INCOME (Promatis AG) ORACLE-Applikations Referenzmodellierung VISIO (Microsoft) nicht datenbankgestützt, reines Grafikwerkzeug

390 Leistungsumfang GP-Tools: Unterscheidungsmerkmale Komponenten Handhabung/ Komplexität Handhabung/ Komplexität Dokumentation Preis Support Installation/Hardware Modellierungsmethode(n) Schnittstellen

391 GP-Tools: Leistungsumfang Simulation Auswertung Realisierung Modellierung Repository Überwachung

392 ARIS ToolsetARIS Easy Design ARIS SimulationARIS ABCARIS BSCARIS Web Publisher ARIS for INTERSHOP enfinity Bsp: ARIS 5 - E-Business Suite © IDS Scheer AG AR CHITEKTUR I NTEGRIERTER INFORMATIONS- S YSTEME ARIS for mySAP.com

393 ARIS: Sichten Leistungssicht... strukturiert alle materiellen und immateriellen Input- und Outputleistungen, die in den Geschäftsprozess eingebracht bzw. in ihm erbracht werden. Organisationssicht... verwendet Organisationselemente. Ihre Beziehungen zueinander bilden die Aufbauorganisation. Datensicht... beschreibt die Informationsobjekte und deren Attribute sowie ihre Beziehungen zwischen diesen Objekten. Funktionssicht... stellt die Vorgänge, die Leistungen transformieren und die zwischen ihnen bestehenden statischen Beziehungen dar. Prozesssicht...dient der dynamischen Zusammenführung der übrigen (statischen) Sichten

394 ARIS-Datenbanken: Übersicht ARIS Datenbanken Einrichtung für einzelne Projekte/Teilprojekte User/Berechtigungen je Datenbank Datenbanken können separat gesichert / rückgesichert werden Import/ Export von Modellen einer Datenbank ist möglich

395 ARIS-Datenbanken: Filter Einrichtung von „Filtern“ je Datenbank projektspezifische Festlegung der verfügbaren Modelltypen projektspezifische Festlegung der verfügbaren Symbole (Objekte) je Modell vordefinierte Filter, z.B. „Gesamtmethode“ oder „Easy Filter“

396 ARIS-Datenbanken: Gruppenstruktur Einrichtung von „Gruppen“ je Datenbank projektspezifische Strukturierung der Datenbank Organisation der Modelle/ Objekte Möglichkeit zur Beschränkung von Zugriffsrechten je Gruppe Möglichkeit zur Organisation eines Modellierungs- projektes

397 ARIS-Datenbanken: Modelle und Objekte Modelle unterschiedliche Modelltypen (EPK, ERM, Organigramm etc.) Ablage der Modelle in Gruppen der Datenbank Objekte Komponenten der einzelnen Modelle (z.B. Ereignisse, Funktionen etc.) Ein Objekt ist in der Datenbank eindeutig Ein Objekt kann von mehreren Modellen genutzt werden! Ablage der Objekte in Gruppen der Datenbank (nicht zwingend in den gleichen Gruppen wie die Modelle)

398 ARIS: Modellierung (I)

399 ARIS: Modellierung (II) Symbolik abhängig vom gewählten Filter abhängig vom gewählten Modelltyp

400 ARIS: Modellierung (III) Kopieren von Objekten Definitionskopie = neues Objekt in der Datenbank mit (zunächst) gleichen Eigenschaften wie ein bestehendes Objekt Ausprägungskopie = Ausprägung eines bestehenden Datenbankobjektes

401 Übersicht Geschäftsprozess Geschäftsprozessmodellierung Geschäftsprozessoptimierung Geschäftsprozessmodell

402 Geschäftsprozess Beispiel: Geschäftsprozess Produktion Produktion (Wolfsburg) Einzelteile Auto Input Output Karosserie- bau Lackierung End- montage Teilprozesse Zeit: 4 Tage Zeit: 1 Tag Zeit: 2 Tage Anfang Ende

403 Geschäftsprozess Einteilung Hauptprozess: Kernprozess, erzeugt Wert, Kontakt zu Geschäftspartner Produktentwicklung, Einkauf, Produktion, Vertrieb Serviceprozess: abgeleiteter Prozess, unterstützt Hauptprozess Controlling, Personalmanagement, EDV-Abteilung, Rechtsabteilung

404 Geschäftsprozess Abgrenzung Geschäftsprozess vs. Workflow „WIE“ ist es zu tun„WAS“ ist zu tunGrundsätzliche Fragestellung Konkretisierung von Arbeitsschritten hinsichtlich Arbeitsverfahren sowie personeller und technologischer Ressourcen Grobe Beschreibung von Arbeitsschritten bzw. Arbeitsprozessen Detaillierungsgrad Operative Ebene mit Verbindung zu unterstützender Technologie Konzeptionelle Ebene mit Verbindung zur Geschäftsstrategie Gestaltungsebene Spezifikation der technischen Ausführung von Arbeitsabläufen Analyse und Gestaltung von Arbeitsabläufen im Sinne gegebener (strategischer) Ziele Zielsetzung WorkflowGeschäftsprozessVergleichskriterium

405 Geschäftsprozessmodell Zweck Hilfsmittel zur Erklärung und Gestaltung realer Systeme Vereinfachung der Wirklichkeit Formale oder semiformale Beschreibung eines Prozesses Darstellung verschiedener Aspekte eines Geschäftsprozesses (Transaktionen, Objekte, Leistungen, Vorgänge etc.)

406 Geschäftsprozessmodell Abgleich/Koordination zwischen verschiedenen Projekten und Abteilungen Dokumentation / Schulung Simulation der Zukunft Verwendung für eine kontinuierliche Prozessanpassung Verwendung

407 Geschäftsprozessmodell Problem Kein de-facto Standard verfügbar Zunehmende Komplexität der Modelle Verschiedene Erweiterungen der Modelle Keine Kompatibilität zwischen den Modellen Versuch einer „Quasi-Standardisierung“ durch „Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung (GoM)“ (Prof. Dr. Jörg Becker)

408 Geschäftsprozessmodellierung  Richtigkeit  Syntaktische als auch semantische Richtigkeit  Relevanz  Auswahl des Objektsystemausschnitts, Nutzeneffekt der Modellverwendung  Wirtschaftlichkeit  Nutzen von Referenzmodellen  Klarheit  Graphische Anordnung der Informationsobjekte  Vergleichbarkeit  Vergleichbarkeit unterschiedlicher Modelle  Systematischer Aufbau  Einordnung von Modellen in eine Informationssystem-Architektur, die einen strukturierten Rahmen für unterschiedliche Beschreibungssichten bildet. Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung (GoM)

409 Geschäftsprozessmodellierung GoM: Richtigkeit (syntaktisch – Einhaltung der graphischen Regeln) Beispiel Geschäftsprozess in ARIS: FunktionDatenEreignisBearbeiterOrganisa- tionseinheit Nieder- lassung Einkauf Vertrieb Auftrag eingetroffen Auftrag bearbeitet Auftrag erfaßt Auftrag ergänzen Auftrag bearbeiten Auftrag erfassen Artikel Kunden- stamm Kunden- aufrag Sach- bearbeiter Manager Angestellter Klare Zuweisung von Symbolen

410 Geschäftsprozessmodellierung GoM: Richtigkeit (semantische – Einhaltung der sprachlichen Regeln) Die Prüfung des Transport- verlaufs findet statt Transport- verlauf prüfen Artikel einpflegen Artikel soll eingepflegt werden Die Buchung des Artikels ist durchgeführt worden Aktions-WE wurde geprüft und anschlie- ßend erfaßt Aktions-WE geprüft und erfaßt Artikel gebucht Die Prüfung hat stattgefunden Transport- verlauf geprüft XOR Prozeßmodell unter Einhaltung der GoM Prozeßmodell unter Mißachtung der GoM

411 Geschäftsprozessmodellierung GoM: Relevanz – Klare Abgrenzung des relevanten Geschäftsbereiches Definition des RealweltausschnittsBestimmung des Modellsystems und Festlegung des Darstellungsumfangs

412 Geschäftsprozessmodellierung GoM: Wirtschaftlichkeit – Nutzung von Referenzmodellen Beschreibung von typischen branchenspezifischen Prozessen und Strukturen („Common Practice“) Nutzung im Rahmen der Geschäftsprozessoptimierung Branchen-Referenzmodelle: Geringerer Aufwand im Vergleich zur vollständigen Neumodellierung Reduzierung der Gefahr, wichtige Teilbereiche bei der Modellierung zu vergessen „Bewährte“ Prozesse haben „Vorbildfunktion“ bei der Erstellung eines Soll-Modells Prof. Dr. Appelrath

413 Geschäftsprozessmodellierung GoM: Klarheit – Übersichtliche, logische graphische Darstellung E C D B A C A E D B II I I Ziel

414 Geschäftsprozessmodellierung GoM: Vergleichbarkeit – Gleicher Ablauf bei unterschiedlichen Methoden Auftrags- beleg Prüfen, ob kein Kunde Prüfen, ob bereits Kunde Kunden- daten aktualisieren Kunden anlegen Kunden- auftrag anlegen Auftrags- bestätigung Auftragsan- nahme Kundenauftrag eingegangen Kunde Kein Kunde Kundendaten aktualisiert Kunden angelegt Auftrag bearbeitet Prüfen, ob bereits Kunde Kundendaten aktualisieren Kunden anlegen Kundenauftrag anlegen Auftrags- annahme Kunde Kein Kunde Kundenauftrag Kundendaten aktuell Auftrags- bestätigung Auftrag bearbeitet ARIS Petri-Netz Stufen

415 Geschäftsprozessmodellierung GoM: Systematischer Aufbau – Möglichkeit der Vernetzung mehrerer Sichten Datensicht Funktions- sicht Organisa- tionssicht Ressourcen- sicht Auftrag ist einge- troffen Kundenauftrag annehmen Auftrag ist bestätigt Produktions- plan erstellen Auftrag verfolgen Abteilung Sachbearbeiter... ArtikelKundeKapazitäten...