Didaktik / Methodik Konfliktmanagement.

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1 Didaktik / Methodik Konfliktmanagement

2 Konflikt-Definition nach F. Glasl 2004: Konfliktmanagement. Haupt Verlg.
„Ein Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Aktor (oder Aktoren) in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolgt.“ Differenzen werden also erst dann zu einem Konflikt, wenn einer der Aktoren sich auf einer der drei Ebenen (Denken und/oder Fühlen und/oder Wollen) beeinträchtigt fühlt.

3 Stufenweise Intensivierung
kein allmähliches, unbemerktes Abgleiten: sondern stufenweise Verschlimmerung, Schwellen erlebbar, intuitives Wissen: Regression: Ein Gang in die Tiefen des individuellen und kollektiven Unbewussten

4 Die Schwellen in der Konflikteskalation
Verhärtung Debatte Polemik Gemeinsam in den Abgrund Taten statt Worte Koalitionen Images Gesichts- verlust Begrenzte Vernicht- ungs- schläge Droh- strategie Zersplit- terung win - win win - lose lose - lose Schwellen

5 Gewissensfrage in den Konfliktschwellen
Bestimmte Situationen in Konflikten wirken als Schwellen. Die Betroffenen spüren: wenn wir jetzt weitergehen, verschärft sich der Konflikt! Das sind die kritischen Episoden in Konflikten, in denen es darauf ankommt, ob sich die Menschen von Emotionen weiter treiben lassen oder ob sie zur Besinnung kommen. Gewissenfragen: Will ich tatsächlich so weit gehen? Habe ich mich noch einigermaßen unter Kontrolle? Kann ich die Wirkungen meines Tuns (noch) überblicken? Kann ich mir auch die unbeabsichtigten Nebenwirkungen meiner Handlungen vorstellen? Bin ich bereit, die Folgen für mein Tun und (Unter-) Lassen auf mich zu nehmen? Will ich dafür die Verantwortung übernehmen?

6 Faktoren, die einen Konflikt eskalieren lassen können
Bei der Eskalation von Konflikten wirken oft mehrere Mechanismen und Faktoren zusammen: Projektionsmechanismen (Im Gegner werden die eigenen negativen Eigenschaften gesehen und an ihm bekämpft). Issue-Komplexität und Simplifikation (Erhöhung der Komplexität durch dauerndes Einbringen von neuen Standpunkten. Fähigkeit diese Komplexität zu bewältigen nimmt ab, dadurch erhöht sich die Spannung und die Neigung alles zu simplifizieren, neue Spannungselemente kommen hinzu). Zunehmende soziale Komplexität und Personifizierung (Gefahr der Ausweitung von Konflikten von mikro- über meso- zu makrosozial. Aber auch das Personifizieren nimmt zu. Sündenböcke werden gesucht). Pessimistische Antizipation (Bei gegenseitigem Misstrauen erwarten die Parteien wenig Gutes voneinander. Sie rechnen beide mit der schlechtesten aller Möglichkeiten).

7 1. Verhärtung Standpunkte verhärten sich zuweilen und prallen aufeinander Zeitweilige Ausrutscher und Verkrampfungen Bewusstsein der bestehenden Spannungen bewirkt Krampf Überzeugung herrscht vor, dass die Spannung durch Gespräche lösbar sei. Noch keine starren Parteien Kooperation ist (noch) größer als Konkurrenz

8 2. Debatte und Polemik Polarisieren im Denken, Fühlen, Wollen: Schwarz-Weiß-Denken Verbale Gewalt mit Taktiken: So tun, als ob rational argumentiert würde. „reden über die Tribüne“: Über Dritte „punkten“ – Diskrepanz „Oberton“ – „Unterton“ Kampf um Überlegenheit (TA-Modell), Abwertung der Sach-argumente Zeitliche Gruppierung rund um Standpunkte Kooperation und Konkurrenz wechseln einander ab

9 3. Taten statt Worte Reden hilft nichts mehr – also Taten! Strategie der vollendeten Tatsachen Diskrepanz zwischen verbalem und non-verbalem Verhalten, Non-Verbales dominiert Gefahr: Fehldeutungen der Taten Pessimistische Erwartungen aus Misstrauen bewirkt Beschleunigung der Aktionen. Gruppenhaut, Meinungsdruck: „Gleichschaltung“, Rollenkristallation Einfühlungsvermögen geht verloren Konkurrenz größer als Kooperation

10 4. Images und Koalitionen
Klischees bezüglich Wissen und Können: Positives Selbstbild vs. Negatives Feindbild Parteien manövrieren einander in negative Rollen und bekämpfen diese Selbsterfüllende Prophezeiungen durch Fixierung auf Feindbilder Imagekampagnen, Gerüchte streuen Abwerten der Kompetenz des Gegners Werben um AnhängerInnen, Suche nach Stütze aus Schwäche („Symbiose“) Verdecktes Reizen, Sticheln, Ärgern („dementierbares Strafverhalten“) geleugnet Paradoxe Aufträge: „doppelte Bindung“

11 5. Gesichtsverlust, Gesichtsangriff
Öffentliche, direkte, persönliche Angriffe=„Gesichtsverlust“: moralische Integrität wird total zerstört! Persönliche Abwertung und Ablehnung- Vorwürfe:“Kriminell! Krankhaft! Scheusal!“ Demaskierungsaktionen: als Ritual inszeniert Entlarvung führt zu „Enttäuschung“ Aha-Erlebnis rückwirkend Gegenseitige Verteufelung Selbstbild als „Engel“ vs. Feindbild „Teufel“: „Doppelgänger“, Schattenpersönlichkeit Ekel, ausstoßen, verbannen: „Vogelfrei“ Verlust der Außenwahrnehmung bewirkt Isolation in „Echo-Höhle“ Streitpunkte werden Fragen der Ideologie, der heiligsten Werte und Prinzipien Ausgestoßene auf Rehabilitierung fixiert

12 6. Drohstrategien Spirale von Drohung und Gegendrohung:
„Droh-Dreieck“=Entsprechung von Forderung – Bestrafung (Sanktion) – Strafmöglichkeit (Sanktionspotential) Glaubwürdigkeit durch Proportionalität Selbstbindungsaktivitäten „Stolperdrähte“ Sich selbst in Handlungszwang manövrieren, Verlust der Initiative (second move) Stress durch Ultimatum und Gegenultimatum „Scherenwirkung“ Beschleunigung: Ereignisse überstürzen sich

13 7. Begrenzte Vernichtungsschläge
Strategisches Denken bewegt sich nur noch in „Ding-Kategorien“ Der Feind hat als Mensch keinerlei Wertbedeutung mehr Durchführung begrenzter Zerstörungen als „passende Antwort“ (vermeiden von überproportionalen Gegenschlägen“ Umkehrung der Werte und Tugenden ins Gegenteil: Eigener kleiner Schaden wird als Gewinn betrachtet

14 8. Zersplitterung Den Zusammenbruch des feindlichen Systems bewirken
Vitale Systemfaktoren oder Organe zerstören, wodurch das System unkontrollierbar und unsteuerbar wird Abschnüren der „Frontkämpfer“ von ihrem „Hinterland“ Gänzliche Zerstörung: physikalisch-materiell (wirtschaftlich) und/oder seelisch-sozial und/oder geistig

15 9. Gemeinsam in den Abgrund
Kein Weg mehr zurück! „Verbrannte Erde“ – Totale Konfrontation Vernichtung des Feindes, auch zum Preis der Selbstvernichtung Lust an Selbstvernichtung – wenn nur der Feind zugrunde geht Oft besteht sogar die Bereitschaft, mit dem eigenen Untergang auch die Umgebung bzw. die Nachkommen nachhaltig zu schädigen

16 Konfliktarten Strukturkonflikte in der Struktur begründet
unterschiedliche Ziele Rollenverständnis Ressourcenverteilung z.B. Projekt: Linie vs. Projektteam Sachkonflikte in der Sache begründet unterschiedliche Meinungen, Interessen bezüglich des Vorgehens, der Lösungen, eines Problems etc. z.B. veraltete Räumlichkeiten: Neubau vs. Renovation

17 Konfliktarten Beziehungskonflikte
In der Unverträglichkeit zweier Personen in ihrer Art und Weise begründet Antipathie Misstrauen Konkurrenz z.B. Mr. Easylife vs. Mr Hardlife Wertekonflikt In unterschiedlichen Werten begründet Persönlich divergierende Auffassungen Unterschiedliche Menschenbilder z.B. Selbstkontrolle vs. Fremdkontrolle

18 Reichweite der Bemühungen der Konfliktparteien
Friktionen, Issue Konflikte Uneinigkeit hat nur mit einigen inhaltlichen Punkten zu tun (kein Angriff auf Position oder Gesamtrahmen der Organisation Positionskampf Eine Partei kämpft um Machtausweitung (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten, Status, Rolle) Systemveränder- ungskonflikte Kampf um eine Veränderung des organisatorischen Gesamtrahmens; Konflikte als Strategie der Systemveränderung

19 Rahmen der Konflikte oder Konfliktarena
Mikrosoziale Konflikte Mesosoziale Konflikte Makrosoziale Konflikte Konflikte zwischen zwei oder mehreren Individuen Kennen sich und begegnen sich direkt Man kann sich an Menschen direkt wenden (keine „Hintermann-schaften“) Konflikte zwischen Gruppen (Abteilungen o.ä.) Läuft über Exponenten Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen Exponenten und der „Hintermannschaft“ abklären Hoch komplex Gesellschaftliche Ebene „Öffentliche Meinung“ spielt eine große Rolle

20 Erscheinungsform des Konfliktes
Heiße Konflikte Kalte Konflikte Die Parteien erhitzen sich für ihre eigenen Ziele, wollen die Gegenpartei überzeugen, gewinnen Anhänger Übermotivation Parteien wehren Kritik an ihren Motiven ab, fühlen sich über jeden Zweifel erhaben Expansiv eingestellt, d.h. vergrößern die Anhängerschaft, auf Eroberung gerichtet Regeln und Prozeduren werden als hemmend über Bord geworfen, es wird direkter Kontakt angestrebt Es kommt zu zahlreichen Entladungen, und "Explosionen": Angriff, extrovertierte Aktionen, Ausbrüche Übertriebenes Sieger- und Überlegenheitsgefühl, beinahe unbeschränkter Glaube an eigene Überlegenheit Die Parteien haben jeden Glauben an konstruktive Ziele verloren, sie dämpfen gegenseitig die Begeisterung, blockieren, hindern, bremsen Frustration, Sarkasmus, Zynismus Desillusion Geben (persönlich) ehrlich negative Motive zu, weisen Verantwortung für die Folgen ihres Tuns für die Gegenpartei ab Parteien gehen einander aus dem Weg, soziale Erosion, Abbröckeln, Zerfall in isolierte kleine Bestandteile Soziales "Niemandsland" weil man den Plätzen und Momenten der Begegnung aus dem Weg geht, sie minimalisiert Das Ausweichen wird zum System in unpersönlichen Regeln und Prozeduren festgelegt

21 Erscheinungsform des Konfliktes
Formgebundene Konflikte Formfreie, formlose Konflikte Konfliktparteien machen Gebrauch von bestehenden Institutionen, Prozeduren etc. Kann einen Beginn der Konfliktbearbeitung erleichtern Starke Formgebundenheit kann aber einer tieferen Konfliktbehandlung im Wege stehen Es werden keine vorhandenen Organe oder Kanäle verwendet Oft bei Minderheiten gegen Machtstrukturen Werden vorgeschlagene Formen von den Mächtigen aufgezwungen oder sind diese von allen beteiligten Konfliktparteien akzeptiert?

22 Konfliktdiagnose Fünf Dimensionen, die im Rahmen der
Konfliktdiagnose zu klären sind: Konflikt-Issues, Streitpunkte Konfliktverlauf, Eskalationsgrad Konfliktparteien Beziehungen zwischen den Konfliktparteien Einstellungen, Ziele der Konfliktparteien

23 Dimensionen der Konfliktdiagnose nach F. Glasl
Einstellungen Einstellungen Streitpunkte Partei A Partei B Beziehungen °C Konfliktverlauf Zeit

24 „Konflikt-Issues“ - Konfliktpunkte: Um was wird gestritten?
Welche Streitfragen-/punkte bringen die Parteien selbst vor? Worüber geraten sie in Konflikt? Hier wird die ganz subjektive Sicht der Parteien ausgelotet, wenn Dritte auch ganz andere Gründe für den Konflikt vermuten würden. Sind die Streitpunkte für jede Partei dieselbe? Decken sie sich? Weichen sie voneinander ab? Kennen die Parteien gegenseitig die Konflikt-Issues? Sind die Parteien imstande sich in die Gegenseite zu versetzen? Oder ist dies überhaupt nicht mehr möglich? Hängen die Issues miteinander zusammen, oder sind es isolierte Streitpunkte? Welches sind die Kern-Issues? Auf welche Issues sind die Parteien fixiert? Beziehen sich die Issues auf eher auf die „Objektsphäre“ (Fragen der Organisation, der Mittel, der Prozeduren) eines Konfliktes oder eher auf die „Subjektsphäre“ (Persönlichkeitsmerkmale, Verhalten, Arbeitsstil, Machtausübung etc.)?

25 Ist der Konflikt relativ stabil oder sehr explosiv?
Der Konfliktverlauf, der Eskalationsgrad: Wie wird der Streit ausgetragen, wie ist es soweit gekommen ? Ist der Konflikt relativ stabil oder sehr explosiv? Lassen sich die Momente erkennen, die den Konflikt beträchtlich eskalieren ließen? Wann hat der Konflikt an Intensität gewonnen? Was erleben die Parteien selbst als die kritischsten Momente in der Konfliktgeschichte? Auf welchem Eskalationsgrad befindet sich der Konflikt zum Gegenwärtigen Zeitpunkt?

26 Die Konfliktparteien: Wer streitet mit wem gegen wen?
Wer sind eigentlich die Parteien: Individuen oder Gruppen? Streiten die Individuen als Exponenten einer Gruppe? Bei Gruppen: Sind die Parteien formlos oder straff organisiert? Gibt es deutliche Spielregeln für das parteiinterne Verhalten? Sind die Gruppen deutlich gegeneinander abgegrenzt? Welche Personen spielen eine zentrale Rolle? Welche Personen haben Kernpersonen bzw. Exponenten in ihrer eigenen Partei Wie sehen die Rollen und Beziehungen innerhalb der Konfliktparteien aus? Einfluss? Rollen?

27 Informelle Beziehungen
Beziehungen zwischen den Konfliktparteien: Was haben sie miteinander zu tun? Wie gehen sie miteinander um? Informelle Beziehungen Formelle Beziehungen Welche Bilder haben sich die Parteien voneinander gemacht? Welche Gefühle, welche Einstellungen haben die Parteien zueinander? Wie ist das gegenseitige Verhalten der Parteien? Manövrieren sich die Parteien gegenseitig in bestimmte Rollen? Wie sind die Positionen und die Beziehungen zwischen den Parteien formell umschrieben? Welche Abhängigkeitsbeziehungen schafft die Organisation zwischen den Parteien? Auf welche Weise ist die Organisationskultur, die Struktur etc. von Einfluss?

28 Die Grundeinstellungen der Konfliktparteien, die Ziele: Was wollen sie erreichen, verhindern?
Wie denken die Konfliktparteien prinzipiell über Konflikte? Was wollen die Parteien mit diesem Konflikt im besonderen Erreichen? Welches Risiko wollen die Konfliktparteien dafür in Kauf nehmen? Wie schätzen die Parteien ihre wirklichen Chancen ein um ihr Ziel zu erreichen? Wie stehen die Konfliktparteien zu den in der Organisation vorhandenen Konfliktregulatoren?

29 Heiße und Kalte Konfliktaustragungsformen
Heiße Konflikte Bekehrungseifer: Parteien erhitzen sich für Ideen „Heiliger Krieg“: Begeisterung für die eigenen Ziele Gegenpartei Überzeugen Anhänger gewinnen, Eroberungen-Expansion „Explosionen“, Übereifer Die Reinheit der eigene Motive Lust an Reibung und Widerspruch, Konfrontation, Wettbewerb „Überfüllter Marktplatz“ Missachtung von Regeln und Prozeduren Starkes Überlegenheitsgefühl Kalte Konflikte Probleme werden unter den Teppich gekehrt Gegenseitige Begeisterung dämpfen, kein Glaube mehr an Ziele zu erreichen Gegenpartei desillusionieren, blockieren, hindern – abbröckeln, Erosion „Implosionen“, Frustration, Sarkasmus Blinder Fleck für Wirkung auf Gegner Rückzugshaltung, Begegnung vermeiden oder Minimalisieren Wachsende Lähmung Intrigen „Soziales Niemandsland“ Wuchern unpersönlicher Regeln und Verfahren Angst, Ohnmacht, zerstörtes Selbstwertgefühl

30 Konfliktintervention bei heißen Konflikten
Abkühlen Das Aufbrausende etwas dämpfen, z.B. eine Nacht warten, dann erst entscheiden. Distanz schaffen Ganz langsam, Schritt für Schritt vorgehen Prozesstempo verzögern Grenzen setzen Spielregeln einführen Wie streiten, wie kommunizieren? Drittpartei als Spielregel-Instanz – Garant für die Einhaltung der Regeln. Z.B. Regel: Gleiche Sprechzeit für alle. Spiegeln bevor Antwort möglich ist. Informationsweitergabe einschränken. Interimsvereinbarungen (z.B.: Konferenzleitung wechseln) Neutrale Drittpartei: Direkte Arbeit in Konfrontation mit den Parteien ist sinnvoll. Arbeit am Hier und Jetzt.

31 Konfliktinterventionen bei kalten Konflikten
Persönlichen, emotionalen Ausdruck ermöglichen Die Gefühlsebene ernst nehmen: Was bedeutet das dir? Wie fühlst du dich? Ich- Botschaften: Bekenne dich zu deinen Gefühlen, Gedanken, Absichten. Erlösen der Vergangenheit zum Hier und Jetzt: Bei kalten Konflikten drängen sich die alten Bilder, Verletzungen, Ereignisse viel stärker ins Jetzt herein. Im Hier und Jetzt arbeiten Die Phänomene, die sich ereignen, ansprechen. Ziel ist dabei, dass die Parteien das Bestehen von Reibungen und Spannungen anerkennen. Kontakt- Nähe herstellen Die Parteien Schritt für Schritt wieder an einen Tisch bringen. Ziele ist es, die andere Partei in ihrem Denken, Fühlen und Bedürfnisse wahrnehmen Strukturen/Prozeduren verändern Durch Veränderung der Kommunikations-Vermeidungs-Strukturen kann der Berater Kontaktmöglichkeiten schaffen. Strenge Vorgehensweisen abbauen: z.B. ohne Rednerliste Gespräche führen. Abwehrhaltungen bewusst machen Der „Blinde Fleck“ wird verteidigt. Angebotene Spiegelung der Problem wird vehement zurückgewiesen. Die Projektion verstärkt sich dadurch.

32 Rollen in der Konfliktbehandlung
Verhärtung Debatte Polemik Gemeinsam in den Abgrund Taten statt Worte Koalitionen Images Gesichts- verlust Begrenzte Vernicht- ungs- schläge Droh- strategie Zersplit- terung ModeratorIn ProzessbegleiterIn VermittlerIn SchiedsrichterIn Machtinstanz

33 Rollen in der Konfliktbehandlung
Verhärtung Debatte Polemik Taten statt Worte ModeratorIn Parteien so viel wie nur möglich am Besprechen und Lösen der entstandenen Konflikte selbst arbeiten lassen Methoden, Prozeduren und andere Hilfen anbieten Anwesenheit der ModeratorIn erhöht die Wahrscheinlichkeit, den Konflikt nicht weiter eskalieren zu lassen Stimuliert die Parteien zu größer Eigeninitiative

34 Rollen in der Konfliktbehandlung
Taten statt Worte Koalitionen Images Gesichts- verlust Droh- strategie ProzessbegleiterIn (intern) Greift intensiver als ModeratorIn ein Bietet Unterstützung beim Analysieren und Verbessern Komplexer Prozesse und der Kommunikation, Zielbildung etc. Appelliert an Eigenaktivitäten der Parteien, ergreift aber auch selbst die Initiative, um „tote Punkte“ zu überwinden Versucht wieder eine Vertrauensbasis zwischen den Parteien zu schaffen oder zu verbreitern Zielt darauf ab, das die Parteien eine andere Einstellung zum Gegner finden

35 Rollen in der Konfliktbehandlung
Taten statt Worte Koalitionen Images Gesichts- verlust Droh- strategie Soziotherapeutische Prozessbegleitung (extern) Mehr Selbstvertrauen in sich und den Gegner aufbauen Gestörte Beziehungen normalisieren. Arbeitet zunächst mit jeder Partei getrennt. Psychischer Abstand kann nur langsam überbrückt werden – dies gilt es, von den Parteien zu respektieren. Herbeiführung zu früher Begegnung zwischen den Parteien kann zur Verstärkung von Enttäuschungen führen

36 Rollen in der Konfliktbehandlung
Gesichts- verlust Begrenzte Vernicht- ungs- schläge Droh- strategie VermittlerIn Parteien sehen von sich aus keine Möglichkeit der Annäherung. Vieles läuft über Drittparteien. VermittlerIn tritt als „Pendeldiplomat“ auf, verhandelt getrennt mit den Parteien. VermittlerIn wird oft als eigene Partei wahrgenommen, genießt aber normalerweise mehr Vertrauen als Gegenpartei. Strebt an, die Parteien zu eigenen Lösungsvorschlägen zu bewegen. Bringt selbst Lösungen ein. Konzentriert sich auf Issue-Interventionen. Muss fortwährend an der Verbesserung des (Ver-)Handlungsklimas arbeiten.

37 Rollen in der Konfliktbehandlung
Begrenzte Vernicht- ungs- schläge Droh- strategie Zersplit- terung SchiedsrichterIn / RichterIn Lösung kommt von außen (Parteien müssen dies vorher vereinbart haben). Strikte Neutralität und Unparteilichkeit Entscheidungsprozesse und -Kriterien müssen transparent sein.

38 Rollen in der Konfliktbehandlung
Gemeinsam in den Abgrund Begrenzte Vernicht- ungs- schläge Zersplit- terung Machtinstanz Alle Initiative liegt bei der Drittpartei. Parteien müssen Eingriffe erdulden. Auf eigentliche Problem wird kaum eingegangen. Parteien nicht unnötig in Abhängigkeit zur Drittpartei bringen.