UMGANG MIT DEM KRANKEN MENSCHEN (UKM) Kommunikation im Krankenhaus

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1 UMGANG MIT DEM KRANKEN MENSCHEN (UKM) Kommunikation im Krankenhaus
- Gruppendynamik - Univ.-Klinik für Medizinische Psychologie & Psychotherapie Medizinische Universität Innsbruck

2 Merke Patientenrechte: Recht auf sorgfältige Behandlung,
Recht auf Information, einschließlich Einsicht in die Krankengeschichte, Recht auf Selbstbestimmung, Recht auf Geheimhaltung, Recht auf Kontakt zur Außenwelt, insbesondere zu Angehörigen, Schutz der menschlichen Würde, Recht auf Beschwerde, Rechte in Forschung und Lehre, Rechte zur Abfassung schriftlicher Verfügungen betreffend lebens-verlängernder Maßnahmen, Organentnahme und Obduktion.

3 Ärztliche Gesprächs-führung kann man lernen.
-> Verstehen lernen -> Kommunizieren lernen

4 Ebenen der Information Argelander, 1970
1. Ebene der objektiven Information -> Persönliche Angaben, biographische Fakten, bestimmte Verhaltensweisen oder Persönlichkeits-eigentümlichkeiten, die jederzeit nachprüfbar sind 2. Ebene der subjektiven Information -> Verbale Mitteilungen des Patienten über seine Gefühle, sein inneres Erleben, darüber, was die „objektiven Tatsachen“ für ihn subjektiv bedeuten 3. Ebene der szenischen Information -> Alles, was der Patient nonverbal interpersonal mitteilt, wie er in der Beziehung handelt (Mimik, Gestik, Tonfall etc.)

5 Kommunikation im Krankenhaus
Ausrichtung auf den ganzen Menschen Gruppenpflege Visiten Kommunikation und Kooperation im Team Ausbildung Entlastungsmöglichkeiten Räumliche Bedingungen Großzügige Besuchsregelung

6 Gespräche im Krankenhaus
Aufnahmegespräche Anamnese Visitengespräch Angehörigen- gespräche Befundmitteilung Diagnosemitteilung „Bad news“ Gespräche mit chronisch Kranken Gespräche mit Sterbenden

7 Wichtige Kommunikationsaufgaben im Krankenhaus
1. Bio-psycho-soziale Anamnese 2. Visitengespräch 3. Aufklärung vor Medizinischen Eingriffen 4. Körperliche Untersuchung 5. Diagnosemitteilung 6. Gespräche mit Schwerstkranken und Sterbenden

8 Das Visitengespräch

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12 Als der Chefarzt heute morgen mit seinen Assistenten und Wärtern auf der Visite war und mich untersuchte, diktierte er dem Stationsarzt etwas, das ich nicht verstand Unbekannter Patient, 13. Jahrhundert, Damaskus Im Krankensaal der Klinik gibt es ferner kein ordentliches Gespräch mit den Kranken; die Kurve regiert die Stunde Viktor von Weizsäcker, Die Visite, der Höhepunkt an jedem Tag, war gleichzeitig immer die größte Enttäuschung gewesen Thomas Bernhard: Der Atem

13 Studierende im Krankenhaus

14 Studierende im Krankenhaus
Seien Sie den Patienten gegenüber ehrlich und geben Sie sich als das zu erkennen, was Sie sind (Medizinstudent, Famulant etc.) Tun Sie nichts, auch wenn man es von Ihnen verlangt, was Sie noch nicht gelernt haben oder womit Sie sich noch nicht sicher fühlen Verlangen Sie von den Ärzten, die Sie betreuen, Anleitung und Unterstützung

15 Gruppendynamik Arbeit mit Patientengruppen
Umgang mit Kollegen derselben hierarchischen Ebene Führung von Mitarbeitern Studentenunterricht ....

16 Gruppendynamik als interdisziplinäres Forschungsgebiet
Psychologie Persönlichkeit und Gruppenverhalten, Wahr- nehmung anderer Personen, Motivation, Konflikt Soziologie Selbst und Gesellschaft, Einfluss von Normen auf das Verhalten, Rollenbeziehungen, Devianz Ethnologie Gruppen im interkulturellen Kontext, gesellschaft- licher Wandel, soziale und kollektive Identität Politikwissen- Führung, Intergruppen- und internationale Bezie- schaften hungen, politischer Einfluss, Macht Kommunikations- Informationsübertragung in Gruppen, Kommuni- wissenschaften kationsprobleme, kommunikative Netzwerke Betriebswirtschaft, Arbeitsmotivation, Produktivität, Teambildung, A+O-Psychologie Zielsetzungen, Konflikte am Arbeitsplatz

17 Gruppendynamik als interdisziplinäres Forschungsgebiet
Sozialarbeit Teamansätze für Behandlungen (z.B. Gassenarbeit), Familienberatung, unangepasste Gruppen Pädagogik Klassen als Gruppen, Lehren in Teams, Konsequen- zen der Klassenzusammensetzung Klinische Therapeutische Veränderungen durch Gruppen Psychologie Therapie- und Selbsthilfegruppen Kriminologie, Organisation der Polizei, Banden, Geschworenen- Recht gerichte Sport- Teamleistungen, Effekte von Erfolg und Misserfolg, wissenschaften Gruppenzusammenhalt und Leistung

18 Umgang mit Gruppen Was ist eine Gruppe Leistung in Gruppen Motivation
Leitung einer Gruppe

19 Was ist eine Gruppe: Eine Definition
Interaktion: Personen tauschen regelmässig Informationen aus; Beziehungen zwischen Personen (nicht einfach eine Ansammlung, z.B. Zuschauer vor einem Strassenkünstler); Psychologische Bedeutung für die Gruppenmitglieder; Geteilte Identität (z.B. Fan); Struktur: Festgelegte Rollen, Werte und Normen.

20 Sind Gruppen eine Analyse-Einheit?
Sind Gruppen mehr als eine Ansammlung einzelner Personen? Was bringt die Betrachtung der Gruppe mehr als die Betrachtung einzelner Personen? Frühe Theoretiker waren beeindruckt vom Werk des französischen Arztes und Soziologen Gustave Le Bon: „Die Psychologie der Massen“. Sie glaubten, dass die Gruppe mit einem kollektiven Geist denken wür- den und dass es ein kollektives Bewusstsein gebe.

21 Eine Gruppe ist mehr als die Summe ihrer Teile

22 Gruppenkohäsion Gemeinsames Schicksal: Das Ausmass, in dem die einzelnen Personen zusammen das gleiche Resultat erleben; Ähnlichkeit: Das Ausmass, in dem die Individuen die gleichen Verhaltens- weisen zeigen oder einander gleichen; Nähe: Je kleiner Distanz zwischen den einzelnen Individuen, desto mehr wird die Gruppe als eine Einheit erlebt.

23 Gruppen beeinflussen Individuen
Gruppen beeinflussen Individuen in mannigfacher Weise, z.B.: Gruppen ändern die Meinungen von Individuen in Richtung Konsens mit der Gruppe; Gruppen nehmen Individuen das Gefühl der Einzigartigkeit; Individuen können einfache Aufgaben in Gruppen besser lösen Wenn sich Individuen mit der Gruppe identifizieren, enthält ihr Selbstbild eine kollektive Komponente (ich bin ein Fan); Individuen als Gruppen reagieren kompetitiver auf andere Grup- pen als Individuen als Einzelne auf andere Individuen reagieren.

24 Umgang mit Gruppen Was ist eine Gruppe Leistung in Gruppen Motivation
Leitung einer Gruppe

25 Beispiel: Das Rennen der Küchenschaben
In einer Studie mussten Küchenschaben in einer einfachen oder in einer komplizierten räumlichen Umgebung einen Zielpunkt zu erreichen. Sie mussten dies entweder alleine tun oder zusammen mit anderen Küchenschaben. _______________________________________________________ Räumliche Umgebung Bedingung Einfach Kompliziert Mit anderen Alleine 33.0 sec. 40.6 sec. 130.0 sec. 110.4 sec.

26 Leistung in Gruppen: Lernziele
Soziale Erleichterung versus soziale Interferenz Begriffe „Soziale Erleichterung“ und „Soziale Interferenz“ Wann treten soziale Erleichterung bzw. Interferenz auf? Soziale Kombination Welche Gruppen leisten mehr? Verschiedene Aufgabentypen Mögliche Produktivität bei verschiedenen Aufgabentypen Soziale Motivation Der Ringelmann-Effekt und Trittbrettfahren Wie kann man die soziale Motivation erhöhen? Entscheidungen in Gruppen?

27 Soziale Erleichterung
Im Jahre 1898 fand ein Forscher heraus, dass Radfahrer in einem Wettren- nen schneller sind als alleine oder in Begleitung eines Motorrades, das die Geschwindigkeit vorgab. In einer anderen Studie liess der gleiche Forscher 40 Kinder eine einfache Aufgabe. Sie waren entweder alleine oder zu zweit im Raum; letztere lösten die Aufgabe, ohne miteinander zu reden. Wiederum erbrachten die Kinder eine bessere Leistung, wenn sie zu zweit waren. Diese Studien zeigen Effekte der sozialen Erleichterung auf.

28 Soziale Erleichterung versus soziale Interferenz
Wir haben Studien besprochen, in denen Effekte der sozialen Erleichterung beobachtet werden konnten. Allerdings blieb die Befundlage widersprüchlich; in einigen Studien konnte gar festgestellt werden, dass die Präsenz anderer Personen deren Leistung verminderte. Diese Leistungsverminderung durch die Anwesenheit Anderer nennt man soziale Interferenz. Wie kommt dieser Widerspruch zwischen verschiede- nen Studien zustande?

29 Leistung in Gruppen: Lernziele
Soziale Erleichterung versus soziale Interferenz Begriffe „Soziale Erleichterung“ und „Soziale Interferenz“ Wann treten soziale Erleichterung bzw. Interferenz auf? Soziale Kombination Welche Gruppen leisten mehr? Verschiedene Aufgabentypen Mögliche Produktivität bei verschiedenen Aufgabentypen Soziale Motivation Der Ringelmann-Effekt und Trittbrettfahren Wie kann man die soziale Motivation erhöhen? Entscheidungen in Gruppen?

30 Soziale Kombination Wann ist eine Gruppe erfolgreich bei einer Aufgabe, wann nicht? Die „Soziale Kombinations-Theorie“ (social combination theory) beant-wortet diese Frage, indem sie sie in zwei einfachere Fragen unterteilt: 1. Hat die Gruppe die Ressourcen, um erfolgreich zu sein? 2. Kombiniert die Gruppe die vorhandenen Ressourcen wirkungsvoll? Die erste Frage kann beantwortet werden, indem man auf die Gruppen- zusammensetzung schaut (wer ist in der Gruppe?), die zweite Frage, indem man analysiert, welche Art der Kombination von Ressourcen für einen bestimmten Aufgabentyp am wirkungsvollsten ist.

31 Wer ist in der Gruppe Es können nur ein paar Beispiele gegeben werden:
Je fähiger die Personen in einer Gruppe, desto besser die Gruppenleistung. Gruppen mit Personen, die sehr unterschiedliche Meinungen haben, produ- zieren mehr innovative Lösungen und finden mehr Fehler. Verschiedenheit der Gruppenmitglieder führt oft zu besseren Leistungen. Eine Ausnahme ist, wenn sich die Fähigkeiten der Gruppenmitglieder zu wenig überlappen. Gruppen, deren Mitglieder ähnliche Persönlichkeiten haben, erbringen eine bessere Leistung. Gruppen mit Männern und Frauen sind besser als geschlechtlich homogene Gruppen; allerdings wird eine einzige Frau in einer männlichen Gruppe eher Ziel von Sexismus und Vorurteilen.

32 Mögliche Produktivität nach Aufgabentypen
Die mögliche Produktivität hängt von den Aufgabentypen ab: Additive Aufgaben: Besser als der Beste (alleine). Disjunktive Aufgaben: Gleich gut wie der Beste, wenn die Gruppe den Input des Besten akzeptiert. Rollenübungen, nicht zerlegbar: Gleich gut wie der Schlechteste. Rollenübungen, zerlegbar: Besser als der Schlechteste.

33 Leistung in Gruppen: Lernziele
Soziale Erleichterung versus soziale Interferenz Begriffe „Soziale Erleichterung“ und „Soziale Interferenz“ Wann treten soziale Erleichterung bzw. Interferenz auf? Soziale Kombination Welche Gruppen leisten mehr? Verschiedene Aufgabentypen Mögliche Produktivität bei verschiedenen Aufgabentypen Soziale Motivation Der Ringelmann-Effekt und Trittbrettfahren Wie kann man die soziale Motivation erhöhen? Entscheidungen in Gruppen?

34 Soziale Motivation Das Gesetz der Gruppenproduktivität: Tatsächliche Mögliche Verluste wegen Produktivität Produktivität fehlerhafter Prozesse = - Der französische Wissenschaftler Max Ringelmann erforschte im späten 19. Jahr- hundert die Produktivität von Pferden, Ochsen, Menschen und Maschinen. Wir gehen hier nur auf die Produktivität von Menschen ein. Die verblüffende Entdeckung von Produktivitätsverlusten in Gruppen: Je grösser die Gruppe, desto höher der Produktivitätsverlust. Dieser Effekt wird der „Ringelmann-Effekt“ genannt.

35 Soziale Motivation Was verursacht den Ringelmann-Effekt?
Dieser Frage ging der amerikanische Psychologe Bibb Latané und seine Kollegen nach. Sie testeten Personen alleine, in Pseudogruppen und in Gruppen. Bei Pseudogruppen wurde den Versuchspersonen gesagt, dass sie in Gruppen arbeiteten, sie waren aber in Tat und Wahrheit alleine. Die Leistungsdifferenz zwischen Pseudogruppen und Gruppen lässt sich auf Koordinationsverluste zurückführen, Die Leistungsdifferenz zwischen allein getesteten Personen und Pseudogruppen auf Verluste wegen mangelnder Motivation.

36 Gründe für das Trittbrettfahren
Anonymität: Wenn Personen anonym in einer Gruppe arbeiten, kann man Trittbrettfahren beobachten. Gruppenarbeit als soziales Dilemma: Personen wollen zwar das Gruppenziel erreichen, zugleich aber auch ihre persönlichen Ziele weiter verfolgen ———> „Schwarzfahren“ (free riding). Illusion der Produktivität: Personen schätzen die Leistungen ihrer Gruppe meist besser ein, als sie tatsächlich sind. Personen merken auch nicht, dass sie in der Gruppe weniger leisten als alleine und glauben, dass ihr persönlicher Beitrag fair ist.

37 So lässt sich soziale Motivation erhöhen
Die Person vermehrt einbeziehen: Konsequenzen der Gruppenarbeit müssen für Person wichtig sein. Wenn eine Person das Gefühl hat, andere seien schwach: höhere Leistung, bei sinnvoller Aufgabe: (Kompensationseffekt). Das soziale Dilemma minimieren, indem eine Person überzeugt ist, dass ihr Beitrag absolut notwendig für den Gruppenerfolg ist. Gruppenziele festlegen: Nicht: „Das beste versuchen“, sondern: „Versuchen, das Problem in zwei Stunden zu lösen“. Hohe Standards setzen. Aber: Unrealistisch hohe Standards untergraben die Motivation. Das kollektive Gefühl stärken, dass man die Aufgabe gut lösen könne. Den Gruppenzusammenhalt fördern; mit hoher Produktivität als Norm

38 Entscheidungsprozesse und –ergebnisse in Gruppen
„Risky shift“-Phänomen: Gruppe fasst Entscheidungen, die allgemein riskanter sind als die Entscheidungen der einzelnen Gruppenmitglieder vor der Diskussion. „Groupthink“-Phänomen: Verantwortungslose, im Nachhinein dumm erscheinende Entscheidungen lassen sich durch den Gruppengeist eines politischen Gremiums erklären (Gruppen-Euphorie, Gruppen-Kohäsion, sozialer Druck auf die Mitglieder sind mögliche Gründe)

39 Entscheidungsprozesse und –ergebnisse in Gruppen
„Bystander Intervention“-Phänomen: Helfendes Verhalten hängt in erster Linie von der Situation und nicht so sehr von Persönlichkeitsmerkmalen ab; je größer die Anzahl der Zeugen, desto geringer die Bereitschaft zur Hilfeleistung (Abschieben der Verantwortung fällt leichter)

40 Probleme bei Gruppenentscheidungen
„False Consensus Effect“: Gruppenmitglieder tendieren dazu, ihre eigene Meinung als repräsentativ für die gesamte Gruppe zu halten. „Entscheidungsautismus“: Einstellungen und Meinungen, die schon vor dem Entscheidungsprozess bestehen, haben erheblichen Einfluss auf den Informationsverarbeitungsprozess während der eigentlichen Entscheidungs- findung in der Gruppe. Das Fatale am Entscheidungsautismus besteht darin, dass an Fehlentscheidungen selbst dann festgehalten wird, wenn dies von außen betrachtet irrational erscheint. „Social Loafing“: Die einzelnen Teilnehmer strengen sich in der Gruppensituation weniger stark an als in der Einzelsituation.

41 Konformität in Gruppen
Gruppen neigen dazu, fast automatisch und ohne ersichtlichen objektiven Grund gemeinsame Verhaltensweisen und eine gemeinsame Weltsicht zu entwickeln.

42 Gruppenregeln (Beispiel)
Ihre Bedürfnisse kennt niemand im Seminar, solange Sie sie nicht äußern. Sie können den Lernprozess beeinflussen und die anderen dazu bewegen, etwas für Ihre Lernbedürfnisse zu tun. Ziehen Sie sich nicht zurück, wenn Sie mit dem Verlauf unzufrieden sind. Suchen Sie mit den anderen nach Möglichkeiten, wie er für Sie Befriedigender werden könnte. Sprechen Sie nicht von “man”, sondern von “ich”. Äußern Sie sich nicht nur zum Stoff, sondern auch zum Geschehen in Ihnen und in der Gruppe. Störungen haben Vorrang.

43 Umgang mit Gruppen Was ist eine Gruppe Leistung in Gruppen Motivation
Leitung einer Gruppe

44 Begriff der Motivation Motivation als zu erklärendes „Konstrukt“:
Die Motivationspsychologie interessiert sich für die Kräfte, die Verhalten in Gang bringen und fragt nach den Prozessen, die das Verhalten in eine bestimmte Richtung lenken. Motivation als zu erklärendes „Konstrukt“: Der Motivationsbegriff wird verwendet, um Regelhaftigkeiten, die sich zwischen vorauslaufenden Bedingungen und nachfolgendem Verhalten auffinden lassen, auf einen „allgemeinen und logischen Nenner“ zu bringen (HECKHAUSEN, 1976).

45 Neuere Konzepte der Lernmotivation
Herkömmliche Modelle der Lern- und Leistungsmotivation betonen die Bedeutung der Handlungsfolgen für die Aufrechterhaltung der Motivation. Im Konzept der extrinsischen Motivation ist die Handlung im wesentlichen durch die erwarteten Konsequenzen bestimmt. Demgegenüber betonen intrinsische Motivationsansätze die Bedeutung der Handlung selbst (und nicht der Handlungsfolgen) für die Aufrechterhaltung der Motivation.

46 Umgang mit Gruppen Was ist eine Gruppe Leistung in Gruppen Motivation
Leitung einer Gruppe

47 Führer über Leitung Ho Chi Minh : „Leute zu gebrauchen ist wie das Schnitzen von Holz: Ein fähiger Arbeiter kann alle Arten von Holz gebrauchen, ob gross oder klein, ob gerade oder krumm.“ Adolf Hitler: „Ein guter Führer zu sein heisst, die Fähigkeit zu haben, die Massen zu bewegen.“ Harry Truman: „Ein Führer ist ein Mann, der die Fähigkeit hat, andere Personen dazu zu bringen, zu tun, was sie nicht tun wollen, und es zu mögen.“ Lao Tse: „Ein Führer ist am besten, wenn die Leute kaum merken, dass er existiert, nicht so gut, wenn sie ihm zujubeln, und am schlechtesten, wenn sie ihn verachten.“

48 Sie lernen Grundzüge der Forschung über Führung kennen:
Leitung: Lernziele Sie lernen Grundzüge der Forschung über Führung kennen: Welche Art von Leitung gibt es? Welche Führungsstile gibt es?

49 Leitung Gibt es geborene Führungspersönlichkeiten?
Henry Ford sagte mal, die Frage „Wer sollte führen“ sei das Gleiche wie zu fragen, wer den Tenor in einem Quartett singen sollte: Natürlich der- jenige, der am besten Tenor singen könne. Er meinte damit, dass die Fä- higkeit, führen zu können, angeboren sei, eine Meinung, die viele Leute teilen. Studien zeigen allerdings, dass Führung sowohl eine gelernte Fähigkeit wie ein angeborenes Persönlichkeitsmerkmal ist.

50 Machen Gruppenleiter einen Unterschied?
Leitung Machen Gruppenleiter einen Unterschied? Studien zeigen, dass Leiter zu viel Einfluss zugeschrieben wird. Experten zeigen in ihren Analysen eine Tendenz, sich auf Stärken und Schwächen der Führungspersonen zu konzentrieren. Dies trifft sowohl für Therapiegruppen wie für Sport-Mannschaften zu. Umgebungsbedingungen und Leistungen der Gruppenmitglieder werden zu wenig berücksichtigt.

51 Beziehungsorientierte versus aufgabenorientierte Leitung
Beziehungsorientierte Leitung beinhaltet Handlungen, die positive interpersonale Beziehungen in Gruppen unterstützen, z.B. Freundlich- keit, gegenseitiges Vertrauen, Offenheit und die Bereitschaft, Entschei- dungen zu erklären. Diese Art Führer hören zu, sind leicht verständlich, freundlich, behandeln Gruppenmitglieder als ihresgleichen und sind bereit, Änderungen vorzunehmen. Aufgabenorientierte Leitung beinhaltet Handlungen, die die Erfüllung der Aufgabe fördert, z.B. Regulierung von Verhalten, Aufsicht der Kom- munikation, eindeutige Definition des Ziels. Diese Art Führer weisen Gruppenmitgliedern Aufgaben zu, machen ihre Einstellungen transpa- rent, benennen schlechte Arbeit, schaut, dass die Gruppe das Maximum erreicht und koordiniert Aktivitäten.

52 Die Qualitäten einer Leitungsperson
Der Historiker Thomas Carlyle entwickelte eine Theorie des „grossen Führers“: Er nahm an, dass grosse Führer nicht zufällig an ihre Leistun- gen und an ihre Positionen gelangten, sondern dass es bestimmte Quali- täten (Eigenschaften) sind, die sie zu grossen Führungspersönlichkeiten werden liessen. Diese Theorie steht im Gegensatz zur Annahme des russischen Schrift- stellers Leo Tolstoi, der annahm, dass grosse Führer aus dem Zeitgeist geboren werden: Die militärischen Erfolge und Niederlagen Napoleons sind durch die historischen Umstände zu erklären, zu denen die Eigen- schaften Napoleons wenig beitrugen.

53 Das Führungsgitter Das Führungsgitter gibt vor, dass es einen besten Führungsstil in allen Situationen gibt. Dies dürfte in dieser einfachen Form wohl nicht stimmen. Ver- schiedene Theorien gehen davon aus, dass in unter- schiedlichen Situationen unterschiedliche Führungs- stile zum Erfolg führen. Sehen wir uns die sogenannte situationale Führungs- theorie an, die annimmt, dass Führungsstile dem Ent- wicklungsstand der Gruppe und der Gruppenmit- glieder angepasst sein müssen. Hoch 1.1-Management: Mit Minimum an Anstren- gung zum Ziel kommen. 1.9. Management: schafft freundliche Atmosphäre. 5.5.-Management: Balan- ce zwischen Produktion und Person. 9.1.-Management: Arbeit so einrichten, dass mensch- licher Einfluss klein. 9.9.-Management: Zieler- reichung durch motivierte Mitarbeiter. Bester Stil. 1.9-Management 9.9-Management 5.5-Management Interesse für Person 1.1-Management 9.1-Management Interesse f. Produktion Niedrig Hoch