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Interkulturelle Personalführung
Interkulturelle Management - TIM 99 Interkulturelle Personalführung Presented by : Susi Andriani Christian Forch Antje Eberle Silke Bethge Januar Siswanto 26 May 2000
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Gliederung 1. Allgemeine Führung 2. Kulturelle Einflussfaktoren
3. Aspekte des Führungsverhaltens 4. Führungspraxis 5. Zusammenpassen
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Führung FÜHRER MITARBEITER ARBEITSAUFGABE
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Führungskonzepte 1. Universelle Theorien 2. Kontingenztheorien
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Führungskonzepte 1. Universelle Theorien
unabhängig von spezifischen personen-, situations- und kulturbezogenen Merkmalen
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Führungskonzepte 2. Kontingenztheorien :
Führungserfolg ist wesentlich durch situative Einflussfaktoren determiniert
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Kulturelle Einflußfaktoren
Traditionalismus-Modernitäts-Dimension Traditionalismus Tendenz an Vergangenem, Überkommenem Traditionellem festzuhalten Modernität Tendenz auf Einflüsse von außen mit Veränderungsbereitschaft zu reagieren
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Kulturelle Einflußfaktoren
Partikularismus-Universalismus-Dimension Partikularismus Freundschaftsverpflichtung und zwischenmenschliche Beziehung Universalismus Verplichtung gegenüber der Gesellschaft und der Gruppe als ganzes
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Kulturelle Einflußfaktoren
Pragmatismus-Idealismus-Dimension Pragmatismus sach- oder handlungs- bezogen, auf Tatsachen, Erfahrungen beruhend Idealismus Orientierung des Denkens und Verhaltens an Idealvorstellungen
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Kulturelle Einflußfaktoren
Dimension der Machtdistanz Grad ungleicher Machtverteilung autokratische Entscheidungsfindung Kommunikationsfluß von oben nach unten Länder hoher Machtdistanz: tropisches und subtropisches Klima, hoher Bevölkerungsdichte und großem Wohlstandsgefälle
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Ausprägung der Machtdistanz (nach Hofstede 1980;1997)
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Kulturelle Einflußfaktoren
Dimension der Vermeidung von Unsicherheit meistern von unsicheren, instabilen und widersprüchlichen Situationen Einige Kulturen versuchen solche Situationen durch viele formale Regeln und abweichende Ideen und Verhaltensweisen streng bestrafen festhalten an absoluten Wahrheiten, Autoritäten und an der Objektivität von Expertenurteilen Führungsverhalten soll ein hohes Maß an Eindeutigkeit und Klarheit aufweisen
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Ausprägung der Unsicherheitsvermeidung (nach Hofstede 1980; 1997)
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Kulturelle Einflußfaktoren
Dimension der Maskulinität Orientierung nach Gewinn, Leistung, Durchsetzungsvermögen und Besitzstreben, europäische Kulturen Beziehungs- und kooperationsorientiert, asiatische Kulturen
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Ausprägung der Maskulinität (nach Hofstede 1980; 1997)
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Kulturelle Einflußfaktoren
Individualismus-Kollektivismus-Dimension Kollektivismus enge Gruppenbildung, trennung zwischen Eigen- und Fremdgruppe Verplichtung zur gegenseitigen Hilfe innerhalb der Eigengruppe Individualismus unverbindliches und lockeres soziales Netz
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Ausprägung des Individualismusses (nach Hofstede 1980;1997)
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Kulturelle Einflußfaktoren
Dimension der langfristigen Orientierung Ausmaß, in dem in einer Gesellschaft langfristige Planungen angestellt werden
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Ausprägung der langfristigen Orientierung (nach Hofstede 1980;1997)
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Aspekte des Führungsverhaltens im Kulturvergleich
Führungsstil Zielsetzung und Problemlösungstechnik Entscheidungsprozesse Leistungskontrolle Arbeitsmotivation
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autoritär/ paternalistisch
Führungsstil Indusrieländer partizipativ Vorindustrieländer/ Entwicklungsländer autoritär/ paternalistisch
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Zielsetzung und Problemlösungtechnik
Industrieländer Leistungssteigerung, Wachstum, Wettbewerb Entwicklungsländer Stabilisierung des erreichten Niveaus
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Entscheidungsprozesse
Technischer Entscheidungsstil Bürokratischer Gruppenstil Sozial - kollektiver Stil Logischer Stil
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Leistungskontrolle Kollektivismus Modell der sozialen Gruppe
Individualismus Modell des rational handelnden Individuums
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Arbeitsmotivation Kollektivismus soziale Bedürfnisse Gruppenarbeit
Individualismus Selbstverwirklichung Aufstiegsmöglichkeiten Gestaltungsspielräume
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Führungspraxis Sollen und können im Heimatland praktizierte Führungskonzepte auf ausländische Unternehmen übertragen werden ? Welche Alternativen gibt es im Ausland ? Muss dieses Unternehmen eine neue Führungskonzepte entwickeln ?
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Führungspraxis : Modell nach Adler
Das kulturelle Dominanz-Modell: das eigene Führungskonzept wird auf alle Tochtergesellschaft im Ausland angewandt Das kulturelle Kompromiss-Modell: ein Kompromiss zwischen verschiedenen Führungsstilen wird nach Ähnlichkeit gesucht Das kulturelle Synergie-Modell: kulturelle Unterschiede im Management werden als Potentiale zur Entstehung neuer Formen der Unternehmensführung ernst genommen
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Führungspraxis : Einsatz von Führungskräften nach Negandhi
Führungskräfte aus dem eigenen Land: gute Vertrautheit & Kontakte mit der Zentrale Beweis über technische, wirtschaftliche & organisatorische Kompetenz haben hohe Kosten Probleme mit dem kulturspezifischen Orientierungssystem des Gastlandes Interaktionskonflikte mit den einheimischen Mitarbeitern
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Führungspraxis : Einsatz von Führungskräften nach Negandhi
Führungskräfte aus dem Gastland: gute Vertrautheit von Mitarbeitern geringe Kosten starke Arbeitsmotivation der Mitarbeiter Kommunikationsprobleme mit der Zentrale Loyalitätskonflikte Führungskräfte aus einem Drittland: wenn Kommunikations- bzw. Interaktionsprobleme zwischen Führungskraft, Mitarbeitern und der Unternehmenszentrale
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Führungspraxis : Beispiele (Studie von Tung)
Land Gründe für den Einsatz eigener Führungskräfte einheimischer Führungskräfte die USA technische & administrative Experten Vertrautheit Sprachbeherrschung geringe Kosten gute wirtschaftliche & politische Beziehungen europäische Länder Führungskräfteschulung Japan erforderliche Qualifikation fachliche Kompetenz
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Zusammenfassung Es gibt zwei Führungskonzepte: Universelle Theorien und Kontingenztheorien Wissen über die verschiedenen Dimensionen ist wichtig! Verschiedene Kulturen erfordern verschiedene Aspekte des Führungsverhaltens! Der Grund für den Einsatz eines Führers hängt von der fachlichen Qualifikation und der interkulturellen Führungskompetenz ab
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