Hochschule Harz Dr. Manfred Miller Organisation

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1 Hochschule Harz Dr. Manfred Miller Organisation
Studiengang „Europäisches Verwaltungsmanagement“, 1. Semester (WS 01/02)

2 Grundlagen der Organisation - Organisationsbegriff
Institutionaler Organisationsbegriff Organisation als soziales Gebilde Oberbegriff für Institutionen Instrumentaler Organisationsbegriff Gesamtheit der auf die Erreichung von Zielen und Zwecken gerichteten Maßnahmen, durch die ein System strukturiert wird und die Aktivitäten der zum System gehörenden Menschen, der Einsatz von Mitteln und die Verarbeitung von Informationen geordnet werden

3 Grundlagen der Organisation - gemeinsame Merkmale aller Organisationen
Organisationen haben Mitglieder Organisationen verfolgen Ziele Mitarbeiter und Sachmittel werden einander so zugeordnet, dass die Erreichung der Ziele der Organisation möglichst ökonomisch ermöglicht wird Organisationen sind in einer Umwelt tätig Organisationen besitzen eine nicht genau festlegbare Mindestgröße

4 Grundlagen der Organisation - Organisieren
Aufbauorganisation = Bestandsphänomene umfasst die Gebildestrukturierung Instrumente Aufgabenanalyse Aufgabensynthese Ablauforganisation = Prozessphänomene umfasst die Prozess-Strukturierung Instrumente Arbeitsanalyse Arbeitssynthese

5 Grundlagen der Organisation - aufbauorganisatorische Beziehungen
Zusammenfassung von Teilaufgaben und ihre Übertragung auf Personen Einsatz von Sachmitteln (instrumentale Beziehungen zwischen Stellen und Sachmitteln) Verbindung von Stellen (= weisungsgebundene Beziehungen - Instanzenwege) und weisungsungebundene Kommunikations- und Transportwege

6 Grundlagen der Organisation - Stellenbildung
Unternehmungsaufgabe Teilauf- gabe 1 gabe 2 gabe 3 etc. Stellen Ab- teilung Hauptabteilung

7 Grundlagen der Organisation - Stellenarten
im Entscheidungsprozess im Realisationsprozess einpersonig mehrpersonig Instan- Stabs- Kollegien Teams zen stellen Realisations- Realisations- hauptstellen hilfsstellen

8 Grundlagen der Organisation - Instanzen
strategische Entscheidungen dispositive Entscheidungen Anordnungen Realisation Top-Mana- gement Middle-Ma- nagement Lower-Ma-

9 Grundlagen der Organisation - Stabsstellen
Merkmale von Stabsstellen: Leitungsassistenz fehlendes („originäres“) Anordnungsrecht Entscheidungsvorbereitung Kontrolle der Entscheidungsdurchführung Arten von Stabsstellen: generalisierte Stabsstellen (z. B. Bereichsstäbe, Generalsekretariat) adjunktive Stabsstellen (z. B. echte Sekretäre/-innen, Assistenten/-innen) spezialisierte Stabsstellen (u. a. verschiedene Stäbe der Generaldirektion wie z. B. Auditing, Unternehmungsplanung)

10 Grundlagen der Organisation - Dienstleistungsstellen
Merkmale von Dienstleistungsstellen: Informationsbeschaffung und -transformation können gegenüber Instanzen und Stabsstellen Dienste leisten sind hinsichtlich der Aufgabenerfüllung i. d. R. nicht einer einzigen Instanz unterstellt (im Gegensatz zur disziplinarischen Unterstellung) Beispiele: Informatikzentrum Ausbildungszentrum

11 Grundlagen der Organisation - Kollegien (Ausschüsse, Gremien, Konferenzen, Kommissionen)
Beispiele: Integrations-, Standardisierungs- und Abstimmungskommissionen Merkmale von Kollegien: zeitlich begrenzt Koordinierungsfunktion Hauptarten: Informationskollegien: Tatbestände recherchieren, Informationen objektiv zusammentragen (z.B. Ökologiefragen) Beratungskollegien: Vorschläge abgeben (z.B. Sachverständigenrat, Wissenschaftsrat) Entscheidungskollegien: z.B. Ausschuss des Verwaltungsrates, Bundesregierung

12 Grundlagen der Organisation - Ablauforganisation
Organisation bedeutet Strukturierung von Daueraufgaben dadurch kommt es zur Vereinheitlichung der Aufgabenerfüllung und zu Stabilität jedoch wird die Elastizität eingeschränkt es kommt zu Bürokratie Routinen beschränktem Spielraum Entfremdung

13 Grundlagen der Organisation - Formalisierung

14 Grundlagen der Organisation - Einige Thesen
Die Organisation unterwirft als eine anonyme zweckrationale Struktur den Menschen ihren Anforderungen Die Organisation macht den Menschen abhängig, gehorsam und passiv Die Organisation provoziert dadurch Frustration, Ängste, Ärger und Versagen Die Organisation führt dadurch zu Konformität, starrem Verhalten und Gleichgültigkeit

15 Grundlagen der Organisation - wie kommt eine Organisation zu klaren Zielkonzeptionen?
Von der Entscheidungsstruktur hängt die Wirksamkeit einer Organisation ab daraus ergibt sich die Notwendigkeit ihrer Gestaltung Jedoch: Besprechungen nehmen zu Entscheidungsprozesse werden komplexer immer mehr Spezialisten sind notwendig

16 Grundlagen der Organisation - Organisationskultur
Kultur = System der Wertvorstellungen, Verhaltensnormen, Denk- und Handlungsweisen eines Kollektivs von Menschen Kultur ist ein Fundament nicht mehr hinterfragbarer Handlungsvoraussetzungen (Bleicher) und eine bequeme Möglichkeit zur Reduktion von Komplexität die den Rahmen für konfliktfreies Agieren schafft Bleicher, Kollektive Programmierung des menschlichen Denkens, 1988, S. 96 f.

17 Grundlagen der Organisation - Organisationstheorien (Auswahl)
Bürokratisch-soziologischer Ansatz (Max Weber) sog. „Praktikermodell“ (Fayol), Scientific Management (Taylor) und Ansatz der (traditionellen) betriebswirtschaftlichen Organisationslehre (z.B. Erich Kosiol) Ansätze der neoklassischen (soziologischen, sozialpsychologischen) Organisationstheorie (Argyris, Likert, McGregor) systemtheoretische Ansätze moderne Ansätze: u.a. entscheidungs- und systemtheoretische Ansätze (z.B. Simon, March, Cyert, Kirsch) situativer Ansatz (Kieser / Kubicek) mikroökonomische Organisationsanalyse (institutionenökonomische Theorien der Organisation) Hauptdimensionen des situativen Ansatzes sind: Spezialisierung Koordination Leitungssystem Entscheidungsdelegation Formalisierung

18 Organisationstheorien - Max Webers Bürokratiebegriff (1)
Zwei Faktoren haben zur Entstehung der Staatsverwaltung geführt: die Zentralisierung der Herrschaft (machtbezogener Aspekt) die Notwendigkeit einer gemeinsamen Erfüllung von Daueraufgaben (leistungsbezogener Aspekt) Ideengeschichtlich parallel bildete sich der Webersche Bürokratie- und Organisationsbegriff heraus genau fixierte Amts- bzw. Autoritätshierarchie mit einem Instanzenzug

19 Organisationstheorien - Max Webers Bürokratiebegriff (2)
feste Kompetenz- und Arbeitsverteilung Regel- und Normengebundenheit des Handelns und des Verhaltens und eine Entscheidungsfindung im Geist der formalen Unpersönlichkeit vollständige Trennung der Mitglieder der Organisation von den sächlichen Verwaltungs- und Beschaffungsmitteln prinzipielle Trennung von Amt und Person besondere Bedeutung der schriftlichen Kommunikation (Aktenmäßigkeit der Verwaltung) Besetzung der Positionen nach durch Prüfung ermittelter und Diplom beglaubigter Fachqualifikation eine Laufbahn, d.h. der vom Urteil des Vorgesetzten abhängige Aufstieg nach Lebensalter und / oder Geldleistung bei Lebenslänglichkeit der Anstellung eine Geldentlohnung, die im Prinzip nicht nach der Leistung erfolgt, sondern „standesgemäß“ nach der Art der Funktion und Dauer der Dienstzeit

20 Organisationstheorien - administrativer Ansatz nach Fayol
Henri Fayol gilt als Begründer der Administrationslehre Hauptanliegen: Aufgabengliederung (Abteilungsgliederung) und Koordination der gesamten Unternehmung Mittel und Methoden: Gliederung der Management-Aktivitäten in die fünf Kernaufgaben Planung Organisation Leitung Koordination Kontrolle Förderung der Administrationsausbildung durch Postulierung von 14 „allgemeinen Verwaltungsprinzipien“, z.B. Prinzip der Einheit der Leitung und Einheit der Auftragserteilung, Prinzip der Kongruenz von Autorität und Verantwortung, Prinzip der Notwendigkeit von Stabsspezialisten Kritik: unzureichender praxeologischer Aussagegehalt (Informativität, empirische Bestätigung und entscheidungstheoretische Verwendbarkeit)

21 Organisationstheorien - arbeitswissenschaftlicher Ansatz nach Taylor
Frederick Winslow Taylor: Begründer und Hauptexponent des „Scientific Management“ Hauptanliegen möglichst zweckmäßige Arbeitsaufteilung systematische Steigerung der menschlichen Arbeitsleistung Mittel und Methoden: Arbeits- und Zeitstudien, materielles Anreizsystem (Akkordlohn), hohe Spezialisierung, Umgebungseinflüsse Kritik: Einseitige Betrachtung des Menschen als Maschine, Vernachlässigung der sozialen Dimension. Die letztlich bewirkte Überspezialisierung führt zur Entfremdung von der Arbeit. Der Einfluss der Forschungsergebnisse hat dennoch zu weltweiten Produktivitätssteigerungen, Lohnerhöhungen und Arbeitszeitverkürzungen geführt

22 Organisationstheorien - neoklassische Ansätze (Human-Relations)
Elton Mayo und Fritz Roethlisberger gelten als Begründer der „Human-Relations-Bewegung“ Hauptanliegen Isolierung motivationaler Voraussetzungen für die Arbeitsleistung Betonung der Selbstbestimmung Mittel und Methoden: langjährige empirische Untersuchungen der Western Electric Company in Hawthorne, USA Einordnung: nur begrenzter organisationstheoretischer Bezug; eher Führungstheorie (Arbeitsmotivation und -zufriedenheit) Einfluss auf die Organisationstheorie: Thematisierung des Dilemmas zwischen Systemzwängen und individuellen Bedürfnissen (Machtausgleich, flachere Organisationsformen)

23 Organisationstheorien - Anreiz-Beitragstheorie nach Barnard
Chester Barnard gilt als Begründer einer Sichtweise der Unternehmung als System, dessen Bestand jederzeit prekär ist Hauptanliegen Gleichgewicht zwischen formalen und informalen Beziehungen in Organisationen Gleichgewicht zwischen internen und externen Ansprüchen an die Organisation Mit der Anreiz-Beitragstheorie wird die Umwelt in der historischen Entwicklung der Organisationstheorien erstmalig thematisiert Mittel und Methoden: Interpretation des Unternehmens als „kooperatives System“ Zuordnung: eher Führungstheorie; einige Teile wurden übernommen, z.B. in die Koalitionstheorie von Cyert / March

24 Organisationstheorien - moderne Ansätze (Human-Ressourcen-Ansatz)
Der Ansatz baut auf der Human-Relations-Bewegung auf, bezieht jedoch die formale Organisationsgestaltung mit ein Hauptanliegen motivationstheoretische Neugestaltung organisatorischer Strukturen und Prozesse Kritik am blinden Regelgehorsam, der die vorhandenen Ressourcen der Mitglieder einer Organisation nicht mehr ausschöpft Mittel und Methoden es werden Reformen der Organisationsstruktur vorgeschlagen, z.B. die Trennung von Planung und Ausführung Versuch, die Organisation so zu gestalten, dass über die Erreichung von Individualzielen zugleich die Organisationsziele erfüllt werden Wichtig ist in diesem Zusammenhang der Ansatz der Organisationsentwicklung (z.B. Bennis / Benne / Chin 1961) Hauptanliegen: Gleichgewicht zwischen Verhalten (Person) und Organisation (Struktur) Mittel und Methoden: selbststeuernde Verhaltensänderung Identifikation eines Rollensystems (change agent, client system, change katalyst) Instrumente zum Aufbau von Verhaltenspotenzialen (Beispiele): Sensitivity Training, Laboratory Training)

25 Organisationstheorien - moderne Ansätze (Entscheidungstheorie)
Ziel: Aussagen über Entscheidungen in organisierten Systemen, die mit organisatorischen Sachverhalten in Verbindung stehen entscheidungslogisch orientierte Beiträge sie beschäftigen sich mit den organisatorischen Regeln (Rationalitätsprinzip) sowie den Aufgabenerfüllungsprozessen (mental und körperlich), Vertreter u.a. Schmalenbach (Grenzkosten und -nutzen) verhaltensorientierte Beiträge (z.B. Promotoren-Modell) behandeln die organisatorischen Regeln, die Umweltsegmente und die Eigenschaften von Menschen und Maschinen, Vertreter u.a. Cyert und March

26 Organisationstheorien - systemtheoretische Ansätze I
die erste Phase des system-theoretischen Denkens beschäftigt sich vor allem mit dem Systemaufbau dabei steht die Überlegung im Vordergrund, dass das ganze System mehr als die Summe seiner einzelnen Teile / Elemente ausmacht obwohl die Bedeutung der Verknüpfungseigenschaften zwischen den Elementen erkannt und untersucht wird, findet die Abkehr von einer reinen Aufbaulogik erst in der zweiten Phase mit der Entwick-lung der systemtheoretisch-kybernetischen Ansätze statt (Kybernetik = griechisch für Steuermannskunst) Ziel ist die Gewinnung einer ganzheitlich umfassenden Perspektive, die zur Beherrschung komplexer Systeme möglichst umfassende Erklärungs- und Gestaltungshilfen gibt

27 Organisationstheorien - systemtheoretische Ansätze II
Zentraler Begriff ist das System. Ein System besteht aus Elementen mit bestimmten Eigenschaften, wobei die Elemente durch Beziehungen miteinander verknüpft sind. Elemente sind Menschen Sachmittel Beziehungen sind Stromgrößen informationeller und Stromgrößen materieller Art Wichtige Exponenten sind Ludwig von Bertalanffy und Norbert Wiener. Bertalanffy ist Mitbegründer der Allgemeinen Systemtheorie und Entwickler des Offenen-System-Konzepts. Hauptanliegen: Aufrechterhaltung eines dynamischen Gleichgewichts gegenüber internen und externen Einwirkungen (Strömungen) Wiener ist Begründer der Kybernetik als interdisziplinärer Forschungsmethode Hauptanliegen: Rückkoppelung bei Steuerungs- und Regelungsprozessen

28 Verwaltung als System - Regelkreis
Quelle: (Abruf: )

29 Die Verwaltung als System - ein einfaches Modell
Produktionsfaktoren / Faktormärkte Öffentlicher Betrieb / Verwaltung Menschliche Arbeitsleistung (Management, Sachbearbeitung, unterstützende Arbeit) Betriebsmittel Information Verbrauchsstoffe Kombination = Aufgabenerfüllung Abgabe an die Umwelt

30 Organisationstheorien - situativer Ansatz
die Effizienz von Strukturen und Verhaltensweisen ist abhängig von situativen Randbedingungen (intern oder extern) optimale Organisationsstrukturen gibt es nicht Der situative Ansatz betreibt empirische Forschung mit dem Ziel, die Abhängigkeiten zwischen ausgewählten Merkmalen der Organisationsstruktur von ausgewählten situativen Randbedingungen zu erkennen Der s.A. wird von einem großen Teil der Organisationslehre als überholt u.a. weil die Fülle von Einflussgrößen kaum noch überschaubar ist und die Annahme, in einer bestimmten Situation sei eine bestimmte Gestaltung oder Führungsstrategie zwangsläufig erfolgreich, als zu starr angesehen wird; z.B. gelte: "Structure follows strategy". Unternehmen beeinflussen auch ihre Umwelt und sind ihnen nicht - wie im Modell vollständigen Wettbewerbs - nur ausgesetzt. Der s.A. wird von einem großen Teil der Organisationslehre als überholt eingeschätzt (Diskussion und Nachweise z.B. bei Christian Scholz, Organisation, 2. Aufl., 1998, S. 54 ff., 63 ff.; Frese, Organisation, 7.Aufl., 1998, S. 460 f.)

31 Organisationstheorien - mikroökonomische Organisationsanalyse (= institutionsökonomische Theorien der Organisation Ausgangspunkt ist die Neue Institutionenökonomie („New Institutional Economics“), mit der Institutionen (z.B. Märkte, Organisationen usw.), in deren Rahmen sich der ökonomische Austausch vollzieht, mit Hilfe von (neoklassischen) mikroökonomischen Konzepten analysiert. Ziel ist dabei, die Struktur, die Verhaltenswirkungen, die Effizienz und den Wandel von ökonomischen Institutionen zu erklären Hauptanliegen: grundsätzlich wird versucht, Wirtschafts- und Organisationstheorie miteinander zu verbinden. Hauptfragen sind: welche (alternativen) Institutionen haben bei welchen Arten von Koordinierungsproblemen des ökonomischen Austausches die relativ geringsten Kosten und die größte Effizienz? wie wirken sich die Koordinationsprobleme, die Kosten und die Effizienz von Austauschbeziehungen auf die Gestaltung und den Wandel von Institutionen aus?

32 Organisationstheorien - institutionsökonomische Theorien der Organisation I
Keine einheitliche „institutionsökonomische Theorie; vielmehr: drei sich z.T. ergänzende Ansätze Property Rights Theory (Theorie der Verfügungsrechte) Principal-Agency Theory (Agenturtheorie) Transaction Cost Economics (Transaktionskostentheorie)

33 Organisationstheorien - Property Rights Theory
Verfügungsrechte legen fest, ob und wie ihr Inhaber über Ressourcen verfügen kann, an denen er Rechte hat Hauptanliegen des Ansatzes: Erklärung der Auswirkungen unterschiedlicher Gestaltungs- und Verteilungsformen von Verfügungsrechten auf das Verhalten ökonomischer Akteure Erklärung der Entstehung und des Wandels von Verfügungsrechten möglicher Nutzen: Begründung für die Existenz von Unternehmen und für die spezifische Ausgestaltung von Verfügungsrechten

34 Organisationstheorien - Principal-Agency Theory
Hauptanliegen Untersuchung der vertraglichen Gestaltung der Beziehung zwischen Auftraggeber („Principal“) und Auftragnehmer („Agent“) unter der Bedingung ungleicher Informationsverteilung und Unsicherheit Analyse typischer Probleme und Erörterung geeigneter Mechanismen (Anreiz-, Kontroll- und Informationssysteme) Nutzen: der Ansatz behandelt das in der Organisationstheorie weitgehend vernachlässigte Phänomen der Abhängigkeit der Leistungserstellung von einer effizienten vertraglichen Gestaltung der Arbeitsbeziehungen

35 Verwaltung als System - Leistungsprozesse
Die Gestaltung und Steuerung der Problembearbeitung erfolgt durch Leistungsprozesse Zielstrukturen Programmstrukturen Organisationsstrukturen Budgetstrukturen Personalstrukturen

36 Grundmodell der Organisation (nach Timmermann)
Aufgaben der Organisation Alternative Möglichkeiten der Arbeitsteilung Restriktionen der Organisation Organisationsprozess Führungsorganisation Prozessorganisation Strukturorganisation funktionale und zeitliche Zerlegung eines administrativen Vorgangs Zuordnung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung auf Stellen und Mitarbeiter Auswahl eines Führungsstils und einer strategischen Personalpolitik

37 Organisation als Führungsinstrument - Organisation und Umwelt I
Grenzproblem: was gehört zum Unternehmen und was nicht? die Abgrenzung hängt von der interessierenden Perspektive ab Relevanzproblem: im Wesent-lichen geht es darum, die für eine Unternehmung relevante Umwelt zu bestimmen grundsätzlich kann die Umwelt aufgrund ihrer Komplexität nicht erfasst werden bei einer Auswahl hilft die Unterscheidung zwischen einer globalen Umwelt und einer Aufgabenumwelt Zu möglichen Abgrenzungsansätzen vgl. Schreyögg 1996, S. 295 ff. Für eine Beschreibung der Teilfelder der Umwelt vgl. Schreyögg 1996, S. 307 ff. und Kubicek / Thom 1976, Sp Globale Umwelt rechtlich-politische Umwelt makroökonomische Umwelt sozio-kulturelle Umwelt technologische Umwelt physisch-ökologische Umwelt Aufgabenumwelt Eigentümer (Aktionäre, stille Gesellschafter) Geldgeber (Banken etc.) Lieferanten (Rohstoffe, Halbfabrikate, Betriebsmittel) potenzielle Abnehmer und Mitarbeiter Versicherungen Beratungsunternehmen staatliche Institutionen

38 Globale Umwelt Aufgabenumwelt Unter- nehmung Rechtlich-politische
Makro- ökono- mische physisch- öko- logische Sozio- kulturelle techno- Eigentümer, Geldgeber, Lie- feranten, Abnehmer, Mitarbeiter etc. In Anlehnung an Schreyögg 1996, S. 306

39 Organisation als Führungsinstrument - Der Begriff der Führung
Funktionale Betrachtungsweise: Führung als zielbezogenes Gestalten und Lenken eines sozio-technischen Systems Institutionale Betrachtungsweise: Führung als Gesamtheit aller Personen auf den verschiedenen hierarchischen Stufen einer Unternehmung

40 Organisation als Führungsinstrument - Führungsinstrumente
Nach Gutenberg ( ) können folgende Führungsinstrumente unterschieden werden (Gutenberg 1958): Planung Organisation Kontrolle Aus diesen und anderen Konzepten hat sich der klassische „Fünferkanon von Managementfunktionen“ entwickelt (vgl. Koontz / O‘Donnel 1955): Planning (Planung) Organizing (Organisation) Staffing (Personaleinsatz) Directing (Führung im engeren Sinn) Controlling (im Sinne der Kontrolle) Als Pionierwerk der Führungslehre gilt Henri Fayols „Administration industrielle et générale“ von 1916.

41 Organisation als Führungsinstrument - Managementfunktionen
Sachfunktionen Management wird entsprechend des funktionalen Führungsprinzips als komplexe Verknüpfungs-aktivität verstanden, die Leistungs-erstellungsprozess netzwerkartig überlagert (vgl. Steinmann / Schreyögg 1993, S. 7) Management- funktionen Einkauf Produktion Verkauf Planning Organizing Staffing Directing Controlling

42 Organisationsgestaltung - Aufgabenanalyse
Um in einem Betrieb das Sachziel, die Produktion von Gütern und Dienstleistungen, zu erreichen, arbeiten viele Menschen zusammen. Eine Zusammenarbeit ist aber nur dann erfolgreich, wenn die betrieblichen Funktionszusammenhänge (Zuständigkeit, Verantwortung, Befehls-/Meldeweg usw.) festgelegt sind. Aufgabe der Aufbauorganisation ist es, hierfür eine Organisationsstruktur zu schaffen. Die Gesamtaufgabe, z. B. die Produktion einer Waschmaschine, kann in viele Teilaufgaben zerlegt werden. Die Gliederungstiefe ist dabei abhängig von der Betriebsgröße und dem Grad der Arbeitsteilung. Sie sollte mindestens soweit durchgeführt werden, bis damit der Aufgabenbereich einer Person abgegrenzt wird. Diese Phase der Aufbauorganisation bezeichnet man als Aufgabenanalyse. Aufgabenanalyse ist das gedankliche Zerlegen und Ordnen einer Gesamtaufgabe in Teilaufgaben. Bei der Zerlegung der Gesamtaufgabe unterscheidet man zwischen sachlichen und formalen Gliederungskriterien.

43 Organisationsgestaltung - Arten der Aufgabengliederung I
Aufgabengliederung nach der Verrichtung Die Gesamtaufgabe wird nach verschiedenen Verrichtungen zerlegt. Eine Verrichtung ist körperliche oder geistige Tätigkeit bzw. Handlung (Bohren, Schleifen, Prüfen, Vergleichen usw.). Die einzelnen Tätigkeiten können dann in Gruppen wie z.B. Einkauf, Verkauf, Produktion zusammengefasst werden. Aufgabengliederung nach Objekten Ausgangspunkt dieser Einteilung sind die herzustellenden oder zu bearbeitenden Objekte. Ein Lebensmittelunternehmen könnte die Aufgaben z.B. nach Backwaren, Tiefkühlartikel, Getränke usw. einteilen. Aufgabengliederung nach Rang Bei dem Rangmerkmal werden die Teilaufgaben in Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben unterteilt. Entscheidungsaufgaben haben dabei einen höheren Stellenwert / Rang.

44 Organisationsgestaltung - Arten der Aufgabengliederung II
Aufgabengliederung nach Phasen Gliederungskriterien sind hierbei die betrieblichen Phasen Planung, Durchführung und Kontrolle. Aufgabengliederung nach Zweck Teilaufgaben können nach ihrem Zweck in unmittelbare (primäre) Aufgaben, wie z.B. Beschaffung, Lagerung, Verkauf ..., oder mittelbare (sekundäre) Aufgaben wie z.B. Finanzen, Personal, Werkstatt ... eingeteilt werden. In der Praxis werden bei der Aufgabenanalyse die verschiedenen Gliederungsmerkmale kombiniert.

45 Organisationsgestaltung - Gruppen- bzw. Abteilungsbildung
Den Vorgang der Bündelung einzelner Stellen zu verschiedenen Gruppierungen bezeichnet man allgemein als Abteilungsbildung. Die Bildung der Abteilungen kann im Wesentlichen nach drei Gliederungskriterien erfolgen: nach der Verrichtung Beispiel: Einkauf, Lager, Verkauf, Personal usw. nach den Objekten (Sparten), die produziert werden Beispiel: LKW, PKW, Omnibus oder Tiefkühlkost, Backwaren, Dessert usw. nach der Person, die die Stelle ausübt Beispiel: hierbei werden einer bestimmten Person die Aufgabenbereiche zugeordnet, von denen sie die meisten Erfahrungen und Kenntnisse hat.

46 Organisationsgestaltung - Stellenbeschreibung I
Um Überschneidungen und Reibungen zu vermeiden, werden in größeren Unternehmen die Aufgaben- und Entscheidungsbereiche einer Stelle in einer sogenannten Stellenbeschreibung festgehalten. Damit lassen sich die Stellen aufeinander abstimmen und voneinander abgrenzen. Die Beschreibung einer Stelle wird von der Personalabteilung in Abstimmung mit der Fachabteilung durchgeführt. Sie sollte folgende Angaben / Informationen enthalten: Stellenbezeichnung Rang / Position (Gruppen-, Abteilungsleiter usw.) Vorgesetzter Stellvertreter Untergeordnete Stellen Ziele der Stelle Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen Anforderungen an den Stelleninhaber Tarifliche Einordnung

47 Organisationsgestaltung - Stellenbeschreibung II
Der größte Nachteil der Stellenbeschreibung ist der Zeit- und Kostenaufwand, insbesondere bei der Einführung, wenn alle Stellen erstmalig beschrieben werden müssen. Außerdem führt ein starres Festhalten an der Beschreibung zu Überorganisation und behindert die Anpassung des Unternehmens an Marktveränderungen. Es gibt aber auch einige Vorteile für den Stelleninhaber: Er kennt seine Arbeitsaufgaben, Kompetenzen und den Verantwortungsbereich. Er kennt seine Vorgesetzten und Untergebenen. den Vorgesetzten: Er kennt den Aufgabenbereich seiner Mitarbeiter. Er hat einen objektiven Beurteilungsmaßstab für die Leistungen seiner Mitarbeiter. Er kann die Leistungen seiner Mitarbeiter besser kontrollieren Neue Mitarbeiter lassen sich problemloser einarbeiten.

48 Organisationsgestaltung - Leitungssystem
Nach der Abteilungsbildung muss im Rahmen der Betriebsorganisation festgelegt werden, wer wem Anweisungen erteilt bzw. Bericht erstatten muss. Auskunft hierüber gibt das Leitungssystem eines Betriebes. Folgende Leitungssysteme unterscheidet man: Einliniensystem Mehrliniensystem Stabliniensystem Matrixorganisation Center-Konzept Ein- und Mehrliniensysteme sind die ursprünglichen reinen Formen der Leitungssysteme. Stabliniensysteme sowie Matrix- und Spartenorganisation sind Weiterentwicklungen dieser reinen Formen.