Die Führungskraft als Prozeßdesigner

Präsentation zum Thema: "Die Führungskraft als Prozeßdesigner"—  Präsentation transkript:

1 Die Führungskraft als Prozeßdesigner
Eine hemdsärmelige Anleitung 1. Teil (Dr. Brandl)

2 Inhalte Vorspann Prozeßmanagement Analysemodelle zum Ausprobieren
Visionsarbeit Analysemodell 1 Analysemodell 2 Verschwendungen finden Mängel erfassen 1 Mängel erfassen 2 FMEA „mathematische“ Unterstützung Auswerten Theorie Kundenorientierung Kernnutzen - Zusatznutzen Visionen Qualität Marketing Dienstleistung Lean Management Führung & Lean Modelle zur Diagnose (un-)sichtbare Prozeßphasen Prüfliste 7 Tools U-Prozedur Problemlösung SPOT-Analyse Kennzahlen bilden Tips Dokumentation KVP-Tips KVP-Workshops Artikel „Kundenkonferenzen“

3 Aus der Praxis ... Mehrgleisigkeiten, parallele Formen von Leistungsprozessen viele Schnittstellen, holpriges fließen, Staus an den Schnittstellen, Übernehmer müssen warten Nahtstellen statt Schnittstellen, mangelnde Anschlußfähigkeit Prozessschritte ohne Wertschöpfung, der ursprüngliche Sinn ist verlorengegangen Kontrollschleifen in der Hierarchie, oft nur Scheinkontrollen sequentielle Prozessschritte, zu lange Durchlaufzeiten viele zeit- und kostenkritische Prozessschritte räumlich lange Wege zwischen den Prozesschritten, Anordnung nach funktionalen Kriterien Mitarbeiter kennen das Endergebnis des Prozesses, in dem sie tätig sind nicht oder zuwenig unklare Aufgabenverteilung führt zu Selbstbeschäftigung ?

4 TQM-Modell zur Selbstbewertung
Mitarbeiter-zufriedenheit 9% Mitarbeiter-orientierung 9% Er- gebnisse 15% Führung 10% Prozesse 14% Politik & Strategie 9% Kunden- zufriedenheit 20% Ressourcen 9% Image 6% Befähiger 50% Ergebnisse 50% Europäisches Forum für Qualitätsmanagement, 1995

5 Der Spruch für Prozessanalysen
"The real magic of discovery lies not in seeking new landscapes but in having new eyes." (M. Proust, 1899)

6 Beispiele: Rank Xerox Ltd.
konnte mit der europäischen Tochtergesellschaft in der Zeit von 1989 bis 1992 durch die Einführung des Prozessmanagements die Zufriedenheitsrate der Kunden von 71% auf 97% steigern. Intern konnte die Durchlaufzeit um 49%, der Materialbestand um 80% sowie die Produktfehler um 99% gesenkt werden. Rank Xerox Ltd. erhielt für diese Leistungen 1992 den European Quality Award.

7 Formen der Verschwendung ?
Stellen Sie bitte auf eine Tischplatte, auf die man auch ein wenig Wasser verschütten darf, fünf leere Gläser, eine leere und eine volle Flasche Wasser. Ihre Aufgabe besteht darin, in eines dieser Gläser Wasser zu schütten. Welche Verschwendung sehen Sie? Schütten Sie als nächstes das Wasser nicht in ein Glas, sondern daneben auf den Tisch. Welche Art der Verschwendung ist jetzt entstanden? Wie wird die Verschwendung für den Arbeitsaufwand beim Aufwischen des verschütteten Wassers bezeichnet? Stellen Sie jetzt die Wasserflasche bitte an das andere Ende des Tisches. Welche Verschwendung entsteht beim Herholen der Flasche zum Glas? Sie nehmen jetzt die leere Flasche und wollen Wasser ins Glas schütten. (Lachen Sie nicht, Materialmangel ist in den Betrieben an der Tagesordnung.) Wie wird diese Verschwendung bezeichnet? Jetzt bitten Sie einen anderen Mitarbeiter, eine volle Flasche zu bringen. Welche Verschwendung entsteht in der Zeit, die vergeht, bis die volle Flasche bei Ihnen ist? Übertragen Sie dieses Beispiel auf Ihren Haushalt, Ihre Wohnung! Welche Formen der Verschwendung finden Sie?

8 Der „Störi“ Nehmen Sie drei verschieden große und unterschiedlich schwere Bälle. Lassen Sie die Teilnehmer im Kreis aufstellen. Nehmen Sie Ball 1. Aufgabe Jeder soll sich merken von wem er/sie den Ball erhalten hat und an wem er den Ball weiterwirft. Üben sie diesen Vorgang solange bis es flüssig geht. Nehmen Sie Ball 2 und kreieren einen zweiten Weg (=Prozess); wiederum üben bis es funktioniert. Probieren Sie es nun gleichzeitig mit Ball 1 und 2 Nun kommt der Störi: Der darf überall hingeworfen werden. Wenn jemand den Ball fallen läßt, dann müssen sich alle anderen mit Gebrüll auf den Boden werfen. Hernach geht´s wieder wie gewohnt weiter. Sie werden merken, dass die Prozesse 1 und 2 nicht mehr funktionieren. Die Aufmerksamkeit gilt Ball 3

9 Ernährung & Lean Management
Ernährungsmangel Schlankheitskuren Änderung der Ernährung Unternehmenskrise Befristete Programme Änderung des Leitbildes, der Kultur und des Verhaltens

10 Warnung für Benutzer! Die nachfolgenden Modelle stammen aus den verschiedensten Themenbereichen und sind keine Eigenentwicklung. Sie sind vielfach erprobt und geeignet, als solide Basis für Ihre Anwendungsbereiche zu fungieren. Es liegt an Ihnen, sie für sich weiterzuentwickeln. Eindringlich gewarnt wird vor der blinden Anwendung der Instrumente - ohne der Auseinandersetzung mit den sozialen Auswirkungen auf die Führungskräfte und Mitarbeiter. Eine Veränderung der Unternehmenskultur ist im Zuge der Umsetzung unvermeidlich!

11 Erfolgversprechende Einstellungen
Es geht! Es könnte gehen, wenn..... Führen Sie die Teilnehmer vor eine Tür, die Sie zuvor unbemerkt verschlossen und von der Sie den Schlüssel abgezogen haben. Sie geben nun die Anweisung, diese Tür zu öffnen. Sie erhalten ausnahmslos die Antwort: »Das geht nicht.« Veranlassen Sie nun die Änderung dieser Antwort in: »Es könnte gehen, wenn ... « Sie erhalten nun ebenso ausnahmslos die Antwort: »Es würde gehen, wenn ich den passenden Schlüssel hätte.« Welche Ideen und Vorschläge haben Sie noch?

12 Kundenbedürfnisse mitdenken (I)
Wie verteilt sich die Nachfrage über das Jahr - Monat - Woche - Tag? Je kürzer die Durchlaufzeit, desto besser der Service (max. 10% ist Bearbeitungszeit!) Was ist der Kernnutzen? Was ist der Zusatznutzen? One face to the customer - ein Ansprechpartner vielfältige Distributionswege

13 GPO und Komplexitätsbegrenzung (I)
Teile-/ Variantenvielfalt Geschäfts- prozesse Angebots- komplexität

14 Faktoren der Angebotskomplexität (I)
Gesetze/ Vorschriften Länder/ Regionen Preis- politik Kunden- gruppen Kunden-wünsche Angebots- komplexität Teile-/ Variantenvielfalt Markt-segmente Geschäfts- prozesse

15 Faktoren der Teile-/Variantenvielfalt (I)
Fertigungs- tiefe Zusammen- baufolge Modularität Standards Gewollte Differenzierung Teile-/ Variantenvielfalt Gesetze, Vorschriften Angebots- komplexität Gewollte Differenzierung Geschäfts- prozesse

16 Faktoren der Geschäftsprozesse (I)
Teile-/ Variantenvielfalt Ablauf- varianten Angebots- komplexität Prozesslänge (Stufen, Dauer) Geschäfts- prozesse Organisations- grade Kommunikations- strukturen Auftrags- vielfalt Mengen- varianz Anzahl der Schnittstellen

17 Komplexitätsabgrenzung (I)
Markt erheben Angebot straffen Bestseller fördern Unrentable Exoten streichen Modulare Produktstrukturen unterstützen Angebotssystematik Teileverwendungs- häufigkeit erhöhen Streichaktionen (unnötige Teilevarianten) Bestsellerteile verbreiten Gleichteile verwenden (-> Vereinheitlichung) Plattform durchsetzen „Überall“-Komponenten konstruieren Standard-Variantensysteme entwickeln Variantenentwicklung bestrafen Produktstruktur Entwicklung („ex ante“) Produktstruktur Serie („ex post“)

18 Prozesse produktorientiert steuern (I)
verrichtungsorientiert produktorientiert Produkt- insel Produkt- insel Produkt- insel Produkt- insel

19 Prozeßmanagement - Grundlagen (I)
14. Aktionsplan erarbeiten 13. Lieferanten identifizieren 12. Flußdiagramme erstellen 11. Kunden identifizieren 10. Nahtstellen optimieren 9. Wertschöpfung steigern 8. Prozeßergebnisse überprüfen 7. Lieferanten identifizieren 6. Flußdiagramme erstellen 5. Kunden identifizieren lenken strukturieren beschreiben vorbereiten 4. Prozeßteams bilden 3. Prozeßbesitzer ernennen 2. Schlüsselprozesse festlegen 1. Steuerkreis einberufen

20 Prozessmanagement durchführen (I)
vorbereiten Schritt 1: Steuerkreis einberufen Schritt 2: Schlüsselprozesse festlegen Schritt 3: Prozeßbesitzer ernennen Schritt 4: Prozeßteams bilden beschreiben Schritt 5: Kunden identifizieren Schritt 6: Flußdiagramme erstellen Schritt 7: Lieferanten identifizieren strukturieren Schritt 8: Prozeßergebnisse überprüfen Schritt 9: Wertschöpfung steigern Schritt 10: Nahtstellen optimieren lenken Schritt 11: Kennzahlen festlegen Schritt 12: Verbesserungs-regeln anwenden Schritt 13: Problemursachen analysieren Schritt 14: Aktionsplan erarbeiten

21 Nutzen der Prozessoptimierung/GPO
zufriedene Kunden zufriedene Mitarbeiter hoher Qualitätsstandard raschere Abwicklung höhere Wirtschaftlichkeit

22 Prozessmodell im Detail (I)
Beziehen Sie die Zulieferer mit ein? Auch das Betrachten einer Abteilung kann zuwenig sein! Wissen Sie was der Kunde will? Was ist „Ihr“ Prozess? Das Betrachten eines Arbeits-platzes ist meist zuwenig! Sind mehrere Abteilungen betroffen? Wie sieht es mit den Führungs-prozessen aus? Gehen Sie auch von den Fehlern/Reklamationen aus!

23 Analyse: Tätigkeit - Funktion (I.0)
Tätigkeit Post Kanzlei AL AbtL SB1 SB2 SB Zeit

24 Laufzettel (I.0) Bezeichnung des Aktes:
Laufzettel: Nach Abschluß bitte an Hr./Fr., Zi. 329! Name Amt erhalten Tätigkeit weitergeleitet An einen Akt anhängen! Auswerten getrennt nach Regelfall und Sonderfall!

25 Funktionendiagramm (I.0)
Prozeß: Tätigkeit Bringen Bearbeiten Lagern Holen Kontrolle Sachbearb. Sekr. 2 Amtsleit2 Abt-Leit2 Gruppe 2 Poststelle Sekretariat Amtsleiter Abt-Leiter Legende: A = Auslöser; I = Informiert werden; E = entscheiden, D = durchführen

26 Visionsarbeit (I.1) Sie haben die Möglichkeit, diesen Prozeß gänzlich neu ("auf der grünen Wiese") zu gestalten. Entwickeln/Malen/Zeichnen Sie ein Bild: "Wie wird der Prozeß in 3/5 Jahren aussehen?"

27 1. Analysemodell (I.2) Bearbeiten Transportieren Verzögerung
Kontrollieren Lagerung Wieder bearbeiten, ausbessern, ... R

28 1. Analysemodell (I.2) Nr. Schritt Zeit Kosten R

29 Wo wird Mehrwert produziert? (I.2)

30 7 Formen der Verschwendung (I.2+)
Überproduktion Warten Transport Zwischenlager Overprocessing infolge ungeeigneter Werkzeuge überflüssige Bewegung Fehlerproduktion Die 7 Muda - Taiichi Ohno - Urheber des schlanken Konzepts

31 Aus: priMA - Projekt/Mannheim
Sortieren Verteilen Bearbeiten Warten Bearbeiten Kontrollieren ? Wiederbearbeiten ?

32 2. Analysemodell (I.3) Nutzleistungen Stützleistungen Blindleistungen
Fehlleistungen

33 Kategorien (I.3) Nutzleistungen (N): * Konstruktion * Montage
* Marketingmaßnahmen * Konzept erstellen * Antwortschreiben konzipieren Stützleistungen (S): Rüsten von Werkzeugmaschinen Gütertransport Produktionsplanung Genehmigung durch Unterschrift Statistik erstellen Software warten

34 Kategorien (I.3) Blindleistungen (B): Zwischenlagerung
fehlender Nachschub Mehrfacharbeit Nachlieferungen aufgrund von Fehlinformationen Fehlleistungen (F): fehlerhaftes Produkt falsche Buchung fehlerhafte Statistik

35 Wertschöpfung steigern (I.3)
etwa 25 % Nutzleistung etwa 45 % Stützleistung etwa 20% etwa 10% Blindleistung Fehlleistung Tomys, A.-K., Kostenorientiertes Qualitätsmanagement, 1995

36 2. Analysemodell (I.3) Tätigkeiten Abt. Zeit N S B F 1 2 3 4 5 6 7 8

37 Mängel erfassen (I.4) Ablauf: Team: Datum: Ziel der Verbesserung: Wie wird Zielerreichung gemessen: Arbeitsschritt Mängel Wichtigkeit Dringlichkeit (1-5) (1-5)

38 Fehlersammlung (I.4) Hörer falsch montiert Zu kurzes Kabel
5x Tastatur schadhaft 7 Lackkratzer

39 Primär-, Sekundär- & Tertiärprozess (I.5)
Primär-(Kern-)prozess: Vom Wegweiser über die Begrüßung bis hin zur Bezahlung und ggf.. Nachbetreuung Sekundär-(Support-) prozess: Von der Reinigung über eine ev.. Hintergrundmusik im Wartebereich bis zur Mülltrennung, dem Rechnungswesen oder die Informationsverarbeitung Tertiär-(Steuerungs-) prozess: Beginnend bei der Personalentwicklung, der Suche nach zukünftigen Entwicklungen, Erstellen von Marketingkonzepten, Weiterentwicklung des Angebots, ... Management- und Steuerungsprozesse Kernprozesse Interne und externe Supportprozesse

40 Primär-, Sekundär- & Tertiärprozess (I.5)
Was sind Ihre Kernprozesse (mit direkter Wertschöpfung)? Interne Dienstleistungsprozesse? Management- und Steuerungsprozesse?

41 Fehlermöglichkeits- und Einflußanalyse (FMEA, I.6)
Worum geht es? Fehler, die während der Produktion oder dem Einsatz von Produkten auftreten, verursachen hohe Kosten der Fehlerbeseitigung. Oft führen sie sogar bis hin zum Ansehensverlust (Elchtest) eines Unternehmens bei seinen Kunden. Es ist daher sinnvoll, schon in einer frühen Phase der Produkt- und Prozeßplanung und -entwicklung möglicherweise auftretende Fehler zu betrachten. Die FMEA ist eine zielgerichtete Methode, mit der mögliche Fehler frühzeitig ermittelt werden. Die aus den Fehlern entstehenden Risiken werden bewertet und anschließend Gegenmaßnahmen zur Vermeidung der Fehler entwickelt. Was bringt es? Durch das frühe Beschäftigen mit möglichen Fehlerquellen wird eine Strategie der Fehlervermeidung anstatt aufwendiger Fehlerbeseitigung verfolgt. Die FMEA ist daher besonders für Neuentwicklungen und Änderungen von Produkten und Prozessen geeignet. Durch die Risikobewertung können kritische Komponenten gefunden und Schwerpunkte bei der Verhütung von Fehlern gesetzt werden. Die mit der FMEA erzielte Qualitätssteigerung senkt die Gefahr, dass Produktfehler beim Kunden auftreten und damit Kosten und ein Ansehensverlust entstehen. Dem höheren Aufwand zu Beginn der Entwicklung steht die Vermeidung von späteren Fehlern gegenüber. Weiters wird das Qualitätsbewußtsein der Mitarbeiter, der fachübergreifende Wissensaustausch gefördert und eine lückenlose Dokumentation von Fehlern und Gegenmaßnahmen erreicht.

42 Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA, I. 6)
Darstellung des Prozesses Mögliche Fehler Mögliche Fehlerfolgen Mögliche Fehlerursachen Derzeitige Kontrollmaßnahmen Häufigkeit des Auftretens eines Fehlers (A, z.B. 1-10) Bedeutung für den Kunden (B) Entdecken, bevor es der Kunde bemerkt (E) Risikoprioritätszahl (A*B*E) Abstellmaßnahmen (kurzfristig, mittelfristig) Verantwortlichkeit festlegen Getroffene Maßnahmen aufzeichnen Verbesserten Zustand darstellen

43 Schwachstellenanalyse
Reduzierung von Komplexität Reduzierung von Schnittstellen Prozessverdichtung Einsatz von IuK-Technik Umgang mit Entscheidungen Qualitätssicherung Prozessverantwortung

44 einfache, grafische Methoden (I.7)
(Fehler-)Strichliste Histogramm für Streuung Datenerfassung: Verkaufsmenge/Problemhäufigkeit Paretodiagramm (Fehlerhäufigkeit) Regelkarte: macht die schwankenden Einzelwerte eines Prozesses sichtbar; Interventionspunkte werden festgelegt Korrelationsdiagramm: Produktqualität/Kundenzufriedenheit Ursache-Wirkungs-Diagramm

45 Zeitaufwand von Veränderungen ist abhängig von ...
der Einsicht in die Dringlichkeit des Veränderungsvorhabens Klarheit der Veränderungs- perspektive der Glaubwürdigkeit des Top-managements der Konsequenz, mit der externe und interne Ressourcen für den Wandel bereitgestellt werden vom Ansatz bei den Subsystemen einer Organisation der Größe und Komplexität der zu verändernden Organisation

46 Auswerten (II.0) Auswerten Theorie Kundenorientierung
Kernnutzen - Zusatznutzen Visionen Qualität Marketing Dienstleistung Lean Management Führung & Lean Modelle zur Diagnose (un-)sichtbare Prozeßphasen Prüfliste 7 Tools U-Prozedur Problemlösung SPOT-Analyse Kennzahlen bilden Tips Dokumentation KVP-Tips KVP-Workshops Artikel „Kundenkonferenzen“

47 Kundenorientierung (II.1)
Standards der Leistung (Qualität) überprüfen Prozesse analysieren Absicherungen (Netze, Puffer) hinterfragen Redundanzen, Überlappungen aufzeigen Eigendarstellungen: Berichtswesen reflektieren Nebenkosten errechnen

48 Die Frage nach .... ... dem Kundennutzen (II.1)
Kernnutzen: Stellt das Minimum dar, was der Kunde erwartet. Der Kundennutzen ist die "technisch- funktionale" Seite. Zusatznutzen: Stellt alle zusätzlichen Nutzenaspekte der Ware/Dienstleistung dar, die für die reine Funktion nicht notwendig sind. Übung: Ihr Produkt

49 Die Kraft der Visionen (II.1)
geben Sinn und Ordnung helfen, daß alle an einem Strang ziehen motivieren verändern die Einstellung zum "Unmachbaren" sind sich selbst erfüllende Prophezeiungen "Linz soll sauberste Industriestadt Österreichs werden!"

50 Systematische Potentialermittlung für Ergebnisverbesserung
Abbau Totalverzicht Teilverzicht geringere Qualität, geringere Frequenz, längere Reaktionszeit Ausbau zusätzliche Leistungen für die Kunden identifizieren neuer Kunden verrechnen bisher kostenfreier Leistungen anbieten interner Dienstleistungen an Dritte gegen Verrechnung Effizienzsteigerung durch Optimieren der Struktur Zusammenlegung Dezentralisierung Auslagerung andere Eingliederung Abbau von Stäben verkürzen bzw. verflachen der Hierarchie kunden-/zielgruppenorientierte Organisation Projektorganisation Selbstorganisation in teilautonomen Gruppen Effizienzsteigerung durch Optimieren von Abläufen Vereinfachen vereinheitlichen bessere Kapazitätsauslastung Deregulierung Effizienzsteigerung durch Optimieren der Infrastruktur Produktionsmittel EDV Führungsinstrumentarium Effizienzsteigerung durch bessere Kommunikation Entscheidungsbildung Teamarbeit funktionsübergreifende Kooperation

51 Grundsätze des Qualitätsmanagements (II.1)
Kundenorientiertes Denken Prozessorientierung - interdisziplinäre Zusammenarbeit Kontinuierliche Verbesserung Vorbeugende Fehlervermeidung Anwenden des Qualitätszyklusses

52 Mitarbeiter als Marktforscher (II.1)
Die Kundenkonferenz mit Kundengruppen Kundeninterview am Ende des Kontakts Informationsmärkte nach innen und außen Kundenclubs Beschwerdetelefon/ -briefkästen Austauschpartner in/von anderen Kommunen standardisierte Kundenbefragung

53 Intensive Kundenbeziehung (II.1)
ein klares Selbstverständnis des Dienstleisters klare Aufgabenstellung im Kontrakt zwischen Auftraggeber und Leistungslieferant eine Übereinstimmung zwischen dem erwarteten Ergebnis und den vorhandenen Ressourcen (Zeit, Fähigkeiten, Mittel) eine gedeihliche und anregende Umgebung bei der Leistungserbringung (Menschen, Ausstattung) Aktualität und Lebendigkeit der Arbeit im Augenblick der Begegnung

54 Merkmale eines Dienstleistungsunternehmens (1)
Produktionsorganisation Art und Qualität der Leistung Qualität des Arbeitsergebnisses ein gutes Ergebnis ist brauchbares Mittel für den Kunden fertiges Produkt kann gelagert und gezeigt werden ist ein Ergebnis der Vergangenheit Die Leistung befriedigt an erster Stelle materielle Bedürfnisse Dienstleistungsorganisation Qualität des Geschehens und der Begegnung mit dem Kunden ein gutes Geschehen sowohl für Kunde als auch Dienstleister ein Produkt im Entstehen muß im Tun bewiesen werden ist in der Gegenwart seelische Bedürfnisse Professionelle Organisation Qualität des Geschehens und der Begegnung mit dem Kunden ein gutes Geschehen sowohl für Kunde als auch Dienstleister ein Produkt im Entstehen muß im Tun bewiesen werden ist in der Gegenwart geistige Bedürfnisse

55 Merkmale eines Dienstleistungsunternehmens (2)
Produktionsorganisation Art der Arbeit am Primärprozeß Dinge herstellen, fertigen sachorientiert arbeiten Ort der Arbeit am Primärprozeß im Betrieb = eigene Welt Effizientes Arbeiten bedeutet Zuwendung zu Dinge/Methoden sparsamer Einsatz von Mitteln: Zeit, Geld, Fähigkeiten, Material Dienstleistungsorganisation Prozesse versorgen, pflegen, bedienen, handreichen, ... prozeß- und menschorientiert arbeiten an der Grenze zwischen Innen- und Außenwelt Zuwendung zu & sorgsamer Umgang mit Kunden Einsatz je nach Situation sparsam oder großzügiger Professionelle Organisation Ideen, Entwürfe, Verfahren, Fähigkeiten entwickeln fähigkeitsorientiert arbeiten in der Außenwelt - Wissenschaft, mit und beim Kunden Zuwendung zu den geistigen Quellen großzügiger Einsatz von Fähigkeiten und Zeitaufwand

56 5 Aspekte der Dienstleistungsorganisation (II.1)
Orientierung am Primärprozeß Dezentrale Eigenverantwortung Intensive Kundenbeziehung Führung im schlanken Unternehmen Die Nahtstelle zum unternehmerischen Umfeld

57 Grundsätze des schlanken Unternehmens (II.1)
Massenfertigung Arbeitsteilung Vertikale Kontrolle Kurzfristige Marktorientierung Standardprodukte langer Modellzyklus überall Puffer Qualität "gut genug" Schlankes Unternehmen Fertigkeiten werden in Teams ergänzt und unterstützt Verantwortung weit nach unten delegiert Schicksalsgemeinschaft wachsende Produktvielfalt kurzer Modellzyklus möglich keine Sicherheitsnetze Perfektion durch KAIZEN

58 Schlankes Unternehmen ... (II.1)
von den wahren Bedürfnissen ausgehen zwischen meinen und fremden Interessen einen fairen Ausgleich suchen die Aufmerksamkeit auf den Ort und die Zeit der Leistungserbringung zu lenken ständig an der Verbesserung der Qualität zu arbeiten das Gesamtunternehmen als Dienstleistungsorganisation für die im Primärprozeß Stehenden zu verstehen die Sparsamkeit in den eingesetzten Mitteln und Ressourcen zur Maxime zu erheben den Kunden und seine Zufriedenheit als Steuergröße zu akzeptieren sich der Gesamtverantwortung für Gesellschaft und Umwelt bewußt sein und ihr entsprechend zu handeln

59 Dezentrale Eigenverantwortung (II.1)
Verantwortung wird radikal auf die ausführende Ebene übertragen. Arbeit wird in Teams organisiert, deren Mitglieder sich gegenseitig unterstützen und voneinander lernen. Schwachstellen werden vom Team aufgespürt, Lösungen kooperativ erarbeitet, bevor sich Probleme ergeben. Die Teams werden nicht von außen gesteuert, sondern haben ihre Steuerungs- und Feedbackmechanismen integriert. Gemeinsam mit den Teams werden im Prozeß eines "Benchmarking" Leitzahlen und Schlüsselgrößen zur Selbststeuerung festgelegt. Daraus ergeben sich u.a. Zielkosten und ein System des "target costing". Die Teammitglieder arbeiten im Bewußtsein gegenseitiger Abhängigkeit und Hilfe. Das Sicherheitsnetz ist kein anonymes System oder eine fremde Instanz, sondern wird aus den persönlich vertrauten Personen gebildet. Die nötigen Daten und Informationen werden direkt im Prozeß der Leistungserbringung gesammelt und stehen daher allen Teammitgliedern in "real time" zur Verfügung.

60 7 Startaktivitäten zur ... ... Einführung von LM (II.1)
Initiative der gesamten Unternehmensführung Beteiligung aller Betroffenen - gemeinsame Werte und Ziele geistige Mitarbeit aller Beteiligten Erfolge loben, Mißerfolge ignorieren persönliches Engagement zeigen einfache Werkzeuge ansetzen an einfachen Engpässen und Punkten schneller Erfolge

61 Führung & Lean (II.1) Führung wird als Dienstleistung für jene verstanden, die im Primärprozeß stehen. Die Führungskraft hat dafür zu sorgen, daß die Mitarbeiter gut arbeiten können. Es geht vornehmlich darum, den Prozeß der Leistungserbringung optimal zu strukturieren. Es ist nicht Aufgabe der Führungskraft, die Vorgänge anzutreiben oder zu kontrollieren: "Wer steuern muß, ist selber schuld!" Die Evaluation des Prozesses erfolgt in diesem, während der Leistungserbringung durch die Beteiligten selbst, und nicht von oben nach unten. Führungskräfte haben in jedem Fall praktische Prozeßerfahrung und arbeiten auf der Teamebene selbst im Dienstleitungsprozeß mit (SWISSAIR : Personalchef : 20% Pilot). Führen heißt, die Nahtstellen zu anderen Teams und Organisationseinheiten zu betreuen und am Funktionieren der Informationsnetzwerke mitzuwirken. Der Aufbau und die Pflege einer permanenten Lernorganisation, die alle Beteiligten miteinbezieht, ist die wichtigste Entwicklungsaufgabe für die MitarbeiterInnen. Führung muß darauf vertrauen, daß alle Beteiligten richtig handeln und dieselbe Zugangsweise haben. An den Voraussetzungen muß im Sinne der ständigen Verbesserung ständig gearbeitet werden. Führung verliert persönliche Macht und die Autorität, die sich aus einer bestimmten Stellung in der Hierarchie ergeben. Langfristiges Ziel ist, alle Steuerungs- und Kontrollfunktionen bei den Ausführenden anzusiedeln und die klassische Führungsfunktion als abgespaltenes Element der Gruppe überflüssig zu machen.

62 Hohe Anforderungen an FK (II.1)
vertraut sein mit dem Leistungsprozeß die Notwendigkeiten dieses Prozesses erkennen den Handlungsbedarf zur Untersützung seiner Gruppe frühzeitig erkennen das eigene Team entwickeln können durch Schaffung von Lernsituationen on-the-job Vorgänge und Abläufe im Umfeld des eigenen Arbeitsbereiches wahrnehmen und sich für sie mitverantwortlich fühlen Informationen zu anderen Bereichen rückkoppeln und gemeinsame Problemlösungen initiieren selbst ein ausgeprägtes Dienstleistungsverständnis gegenüber den MitarbeiterInnen entwickeln Vorbild sein in Beachtung der Prinzipien des schlanken Unternehmens moderierend, beratend und konfliktlösend in den Teamprozeß eingreifen können

63 Grundsätze der Standardisierung (II.1)
Standardisierte Abläufe in allen Arbeitsschritten sicher ausgeführte Abläufe; organisiert in der besten bekannten Reihenfolge und unter Verwendung der effektivsten Kombination der Ressourcen (Mitarbeiter, Methoden, Material, Geräte). Vorteile Grundlage der Verbesserung objektiv und transparent Grundlage für Einschulung Grundlage für Controlling und Audits beugt Fehlern vor Prinzipien der Standardisierung Es darf immer nur einen Weg geben, etwas am besten, leichtesten und am sichersten zu tun (= Standard) permanentes Weiterentwickeln des bestehenden Know-how Einhalten von Qualität, Kosten, Terminen und Sicherheit Standards müssen veränderbar sein

64 (un-)sichtbare Prozeßphasen (II.2)
Die weiteren Unterrichtseinheiten Erstkontakt im Anmeldebüro Prüfung Zeugnisverteilung 1. Unterrichtseinheit Nach-betreuung Für den Kunden 1 4 6 7 9 10 11 5 8 Bearbeitung der Kundendaten Skripten und Unterlagenproduktion Abstimmung der Trainer Behördenwege für Prüfung verborgen

65 Prüfliste zur Optimierung (II.2)
streichen Änderung der Reihenfolge Ergänzen Integrieren Teile simultan anordnen Beschleunigen Verbessern Automatisieren Verringern der Komplexität Standardisieren Flexibilisierung Früher beginnen 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4 5 1+2 3 1 3 2 1 2 3 Prozeßbeispiel: 1 2+ 3 1 3 Automat 1 2 3 Posteingang Transport Sekretärin 1- 3 2 1 3 (2) 1 3 1 2 3

66 Durchlaufzeit reduzieren durch ...
Flexible Anpassung der Personalkapazitäten Betriebsorganisation der Produktion optimieren Materialfluß optimieren Geschäftsprozesse der Verwaltung optimieren

67 7 "new" tools zur Diagnose (II.2)
Affinitätstafel Matrixdiagramm Baumdiagramm Matrixtafel Netzplan Entscheidungsbaum Interrelationsdiagramm Beenden Sie den optischen Notstand!

68 U-Prozedur einmal anders (II.2)
IST-Zustand Welchen Kundennutzen schaffen wir derzeit? Was würde fehlen, wenn es uns nicht gäbe? Welche Primärprozesse (direkt am Kunden) laufen derzeit? Welche Sekundär- und Tertiärprozesse unterstützen derzeit die Primärprozesse? Was tragen sie zum Kundennutzen bei? Wie leben wir die Beziehungen zum Kunden und miteinander derzeit? Welche Rollen werden eingenommen? Welche Grundannahmen und gelebte Überzeugungen werden dabei sichtbar? Nach welchen Motti handeln wir derzeit? SOLL-Zustand Welchen Kundennutzen können wir damit schaffen? Wie sind die Auswirkungen auf Dritte und das Umfeld? Welche Sekundär- und Tertiärprozesse unterstützen diese Primärprozesse im Sinne unserer Leitvorstellungen? Welche Primärprozesse verwirklichen die beabsichtigte Art des Umgangs miteinander? Wie sind sie zu gestalten? Wie sollen unsere daraus abgeleiteten Beziehungen gelebt werden? Wie wollen wir mit Kunden und miteinander umgehen? Nach welchen Leitsätzen und neuen Motti wollen wir in Zukunft handeln? Welches Leitbild wollen wir verwirklichen? Wollen wir das so beibehalten

69 SPOT-Analyse Stärken/Satisfactions Opportunities/Chancen
Gegenwart Zukunft Stärken/Satisfactions Was läuft gut? Worauf können wir uns verlassen? Was stellt uns zufrieden? Was gibt uns Energie? Opportunities/Chancen Wozu wären wir noch fähig? Was sind die Zukunfts-chancen? Was liegt noch brach? Was könnten wir ausbauen? Welche Möglichkeiten stehen offen? + Probleme/Problems Was ist schwierig? Welche Störungen behindern uns? Was fehlt uns? Was fällt uns schwer? Fallen? Threats/Gefahren Wo lauern Gefahren? Was kommt an Schwierigkeiten auf uns zu? Womit müssen wir rechnen? Was sind unsere Befürchtungen? -

70 Rezept: Problemlösung (II.2)
Problem Häufigkeit Wirkung (1-5) (1-5) Fehler-Ursache-Analyse Fehler: Warum1 (Ursache)? Warum2 (Auslöser)? Warum3 (dahinter)? Warum4 (dahinter)? Warum5 (dahinter)? 1 Häufigkeit 5 Wirkung Was können wir tun, damit der Fehler in Zukunft nicht mehr auftritt? Maßnahmen Wer? Wann?

71 Ursachenanalyse (II.2) Problem benennen Hauptursachen benennen
Unterursachen finden und gewichten Lösungen für gravierendste Probleme erarbeiten Ursache 2 Ursache 1 Ursache 3 Problem x Ursache 6 Ursache 7 Ursache 5 Ursache 4

72 Kennzahlen bilden ... (II.2)
für Zustandskennzahlen: * Durchlaufzeit * Anlagenverfügbarkeit * Anzahl der Planrevisionen * Anzahl der durchgeführten Verbesserungen * Anzahl der MA in Qualitätszirkel * Anzahl der

73 Maßnahmenliste (II.2) Ablauf: Team. Datum: Problemfeld:
Maßnahmen Wer? Wann? Erledigt?

74 Prozeßdokumentation (II.3)
1. Zweck/Ziel 2. Meßgrößen 3. Ablauf und Beteiligte 4. Verantwortung 5. Geltende Unterlagen 6. Hinweise

75 Verbesserungsworkshop (II.3)
1. Stufe: Einführung, Analysebereiche festlegen, Basisdaten erheben, Flußdiagramm, überprüfen der Ergebnisse, unnötige Ergebnisse eliminieren, Anforderungen ermitteln, Maßnahmen zur Erfüllung der Anforderungen planen 2. Stufe: überprüfen der Tätigkeiten, unnötige Tätigkeiten eliminieren, Verbesserungsvorschläge erarbeiten, Diskussion über Vorschläge, Maßnahmen planen, bewerten und auswählen, Verantwortliche benennen, weitere Personen hinzuziehen 3. Stufe: Probeweises Umsetzen der Maßnahmen 4. Stufe: Fortführen der Umsetzung, Bewerten der Maßnahmen, Anpassen des Flußdiagramms, Ergebnisse bewerten, Vorbereiten einer Präsentation 5. Stufe: Ergebnispräsentation vor dem Steuerkreis

76 Plan - Do - Check - Act - Zyklus (II.4)
Planen der Maßnahmen zur Ver- besserung Wie können wir die Verbes-serungen selbst verbessern? Maßnahmen anhand von Kennzahlen überprüfen Aktionsplan und Aus- führung

77 10 Regeln zum KVP (II.4) Überproduktion vermeiden
Selbstkontrolle einführen Tätigkeiten zusammenfassen Teilprozesse parallel ausführen Prozeßvarianten bilden Arbeitsbedingungen verbessern Bestände verringern Unnötige Transporte vermeiden Durchlaufzeiten verkürzen Betriebsmittelverfügbarkeit erhöhen

78 Grundmodell - Vorgangsweise (II.4)
1. Schritt: Mängelliste erstellen 2. Schritt: Bewertung der Mängel, Auswahl der Themen (Wichtig/Dringend) 3. Schritt: Ursachenanalyse - Verbesserungsvorschlag 4. Schritt: Umsetzen, Beobachten, Standardisieren

79 Tips aus der Praxis (II.4)
Betrachten Sie die Abläufe und Handlungen immer aus der Sicht des Endkunden Wenn Teams Lösungen erarbeiten, muß auch die Umsetzung rasch erfolgen (80% sofort, 15% innerhalb 1 Monats, 5 % längerfristig) Zuerst auf kleine Änderungen zugehen und ein Erfolgserlebnis schaffen! Betrachten Sie ihre Arbeit als Einstieg in die Prozeßoptimierung, ... Wichtig ist eine gute Strukturierung der Sitzungen; ggf. auch Moderation

80 Übungen zur Prozessanalyse
Arbeitsziele + Ist-Analyse von Engpässen + Liste von Möglichkeiten für das Angehen von Verbesserungen Lernziele + Einsicht in die gegenwärtige Praxis + Sicht auf realistische Wege der Verbesserung Arbeitsschritte 1. Gemischte Gruppen á 4 Personen 2. Nehmen Sie täglich sich wiederholende Kundenbetreuungsaktivitäten 3. Jeder Teilnehmer nimmt sich eine Aktivität 4. Beantworten von 3 Fragen: - Was sind hier die größten Engpässe? - Wie werden gegenwärtig diese Engpässe besprochen/Verbesserungen erarbeitet? - Was können Sie tun, um diese Engpässe festzustellen und zu beenden? 5. Kernaussagen auf ein Flipchart 6. Besprechen der Voraussetzungen für kontinuierliche Verbesserungen und bessere Zusammenarbeit -> Mitschreiben auf flipchart

81 Messgrößen für´s Controlling
Nehmen Sie einen Prozess, den Sie verbessern wollen. Welche Messgrößen gibt es bereits? Welche Messgrößen sind sinnvoll? Doppelte oder überflüssige Messgrößen beseitigen! Schätzen Sie die Ergebnisse! Stellen Sie sich gegenseitig die Messgrößen vor. Erheben Sie die Messgrößen!