Grundlagen und Voraussetzungen

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1 Grundlagen und Voraussetzungen
Teamarbeit Grundlagen und Voraussetzungen

2 Was ist ein Team? Definition 2 oder mehr Personen
Skript S. 04/09/22/23 Definition 2 oder mehr Personen gemeinsamer Auftrag + Ziel gemeinsame Strategie Prinzip des "Füreinander" Merkmale erfolgreicher Teams Selbstverantwortung und Mitverantwortung für das Team Teamgeist, Partnerschaft, Vertrauen und Spaß Entscheidungen werden im Team getroffen Prozessdenken statt "Scheuklappen" sachliche und konstruktive Kritik Nutzung von Synergien entspannte Atmosphäre

3 Grundsätze der Teamarbeit
Skript S. 05/06/08/09 alle sind gleich wichtig Selbststeuerung gleiche Rechte und Pflichten ideale Teamgröße 7-10 Mitglieder flexible Organisation vorhandene Potentiale nutzen gemeinsame Entscheidungen und Verantwortung Vorgesetzte bleiben im Hintergrund Reflexion und Evaluierung offener und transparenter Informationsfluss Interaktionsmöglichkeiten

4 Voraussetzungen für erfolgreiche Teams
Skript S. 05/08/37/38 … durch die Geschäftsleitung Positive Einstellung zur Teamarbeit z.B. Experimentierfreude, Risikobereitschaft … Stimmige Unternehmenskultur >>> Positives Menschenbild klare Team- und Unternehmensziele sinnvoll abgegrenzte Aufgaben- und Verantwortungsbereiche Raum für Problemlösungen strukturierter Informationsfluss offene Kommunikation klare Informations- und Verfügungsbefugnisse individuelle Unterstützung durch Einzelgespräche Team-Trainings … Ausstattungspolitik störungsfreie Räume gute Sicht- und Lichtverhältnisse räumliche Nähe der Arbeitsplätze moderne Visualisierungs- und Kommunikationstechnik

5 Vorteile der Teamarbeit für Kunden und Unternehmen
Skript S. 08/10/29/36 großer Ideen-, Wissens- und Erfahrungspool gegenseitige Kontrolle = Qualität! höheres Arbeitstempo (nach Teambuilding) Entscheidungskompetenz vor Ort höhere Kooperations-, Lern- und Veränderungsbereitschaft Know-How und Wissenstransfer hohe Effizienz und Effektivität mehr Kreativität und Innovation interdisziplinäre Zusammenarbeit Kostenbewusstsein / Kundenorientierung Austauschbarkeit in der Gruppe Persönliche Vorteile höhere Motivation und Arbeitszufriedenheit Mitsprache und Gestaltungsfreiräume Selbstbewusstsein und Wir-Gefühl eigene Schwächen werden kompensiert persönliche Weiterentwicklung

6 Gefahren für die Teamarbeit
Skript S. 09/37/41 hoher Zeitaufwand in der Teambuildingphase unklare Ziele bzw. Aufgaben Zeit- und Leistungsdruck gegenseitige Demotivation z.B. durch "Killerphrasen" Konkurrenzdenken begrenzte Entfaltungsmöglichkeit Cliquenbildung, Gruppenzwang zu große Kompromissbereitschaft schlechte Atmosphäre Konflikte, Meinungsunterschiede Identitäts- und Beziehungsprobleme mangelnde Kommunikation zu wenig Eigenverantwortung Inkompetenz Routine zu viel/wenig Kontrolle

7 Störfaktoren im Team Was könnten die Ursachen sein?
Skript S. 09/41 Inkompetenz wichtige Fähigkeiten oder Wissen fehlen Gruppenzwang informelle Führungsperson, Cliquenbildung Routine keine Jobrotation, geringe Mitentscheidung Identitätsprobleme fehlender Bezug zu Unternehmen und Zielen Autoritätsprobleme unklare Aufgabenverteilung, Konkurrenzdenken Entscheidungsprobleme unklare/zu geringe Entscheidungskompetenzen mangelnde Kommunikation mangelnde Infrastruktur, fehlendes Feedback Zeit- und Leistungsdruck fehlende Erholungsphasen, mangelhaftes Zeitmanagement Beziehungsprobleme Egoismus, Konkurrenzdenken Meinungs- und Mentalitätsunterschiede „Recht auf eine eigene Meinung“ wird nicht respektiert unterschiedliche Geisteshaltungen, Erfahrungen, Erziehung, Meinungen und Werte werden nicht konstruktiv genutzt Was könnten die Ursachen sein? Wie könnte man vorsorgen?

8 Menschliche Grundhaltungen
Skript S. 27 individualistisch Einzelinteresse stehen im Vordergrund betont eigene Werte und Ziele konkurrierend (wettbewerbsorientiert) ständiger Konkurrenzkampf und Vergleich mit anderen Antrieb und Engagement von KollegInnen abhängig kooperativ Gemeinsamkeiten stehen im Vordergrund versteht sich als Teil des Ganzen legt Wert auf das Miteinander

9 Schwierige Team-Mitglieder
Skript S. 43/44 Personen, die nicht zuhören Kontrollfragen z.B. "Wie sehen Sie das?" Zusammenfassen lassen Verständnis bestätigen lassen GeheimniskrämerInnen Informationen einfordern Verhalten direkt ansprechen, mit der Wahrnehmung konfrontieren klärende Fragen, Motive hinterfragen Sensible 4-Augen Gespräche Lob, Erfolge ansprechen Kritik ausdrücklich NUR auf das Verhalten beziehen Sicherheit geben (weitere Zusammenarbeit betonen)

10 Schwierige Team-Mitgliedern 2
Skript S. 44 PessimistInnen Begründungen, Belege, Handlungsoptionen erfragen Worst-Case-Szenario Gegenteil-Methode (unbewußten) Zweck hinterfragen auf Auswirkungen auf das Team hinweisen Aggressive Wahrnehmungen ansprechen (nicht werten!) Ursache hinterfragen Verbesserungsvorschläge erfragen Wut teilen und übertreiben (Humor) Unerwartete Reaktionen zeigen! (paradoxe Intervention) weitere Personen einbeziehen Distanz schaffen, Ablenken

11 Schwierige Team-Mitgliedern 3
Skript S. 44/45 BesserwisserInnen Für Beiträge danken, aber auch eigene Kompetenz herausstreichen "Legen Sie wert darauf auch meine Meinung zu hören?" Anerkennung (Person) und Themenwechsel verbinden "Was glauben Sie denken Ihre KollegInnen darüber?" Jammerer sich Abgrenzen und über Lösungen sprechen Verständnis zeigen, aber destruktive Wirkung ansprechen! Ziel hinterfragen

12 Arten von Team / Team-Konstellationen
Skript S. 28/29 Teams auf Zeit Ziel muss innerhalb einer bestimmten Zeit erreicht werden Projektteams z.B. Bauprojekte oder Neuausrichtung bzw. Umstrukturierung (Change Management) Spezialteams z.B. nach Katastrophen oder Unfällen Fachteams z.B. Verkaufstrainings Ständige Teams Arbeiten dauerhaft zusammen Abteilungen wie Marketing, Personalentwicklung, Buchhaltung … Cross-funktional Teams (Zusammenarbeit mit anderen Teams) Unternehmen als Team

13 Abgrenzung von Teams Arbeitsgruppe Team fester Aufgabenbereich
Skript S. 04/05 Arbeitsgruppe (Taylorismus, Fordismus) Team fester Aufgabenbereich Selbst-Organisation homogene, fachliche Qualifikation komplementäre Kenntnisse und Fertigkeiten hierarchische Führung Teamleitung wird selbst bestimmt und wechselt nach Aufgabe verbindliche Regeln und Strukturen flexible Strukturen Aufgaben werden abgearbeitet und weitergegeben Aufgaben werden vollständig im Team erledigt, interdisziplinäres Arbeiten

14 Teamleitung

15 Aufgaben der Teamleitung 1
Skript S. 09/37-41 = "Prima inter pares" Erste unter Gleichen Sachlich-organisatorische Kompetenz schafft Voraussetzungen damit das Team selbständig arbeiten kann KoordinatorIn (Projektmanagement) verteilt Aufgaben, Personal, Budget und Zeit aber keine Rollen! organisiert Meetings Delegieren - Aufgaben NICHT selbst übernehmen! sozial-Kommunikative Kompetenz KommunikatorIn, fördert den Kommunikationsfluss KatalysatorIn und Vermittlerin bei Konflikten und Verhandlungen NICHT in Konflikte hineinziehen lassen! Coach und MentorIn

16 Aufgaben der Teamleitung 2
Skript S Inhaltlich-fachliche Kompetenz Grundlagen im Fachwissen eigenes Expertenwissen methodisch-didaktische Kompetenz unterstützt Teamentwicklung, beobachtet Prozesse vermittelt Kommunikations-, Kreativitäts- und Präsentationstechniken z.B. Feedback-Techniken, Meta-Kommunikation, Aktives Zuhören Empathie (Einfühlungsvermögen), Flexibilität und Beweglichkeit unternehmerisch-schöpferische Kompetenz ImpulsgeberIn und VisionsstifterIn, innovatives Denken, Reflexions- und Analysefähigkeit, Risikobereitschaft schafft Identität

17 Team-Leistungen beurteilen
Skript S. 31/32 Instrumente regelmäßiger Beurteilung: MitarbeiterInnen-Gespräche 4-Augen-Gespräche, Meetings … Feedback- oder Diskussionsrunden Unterschiedliche Typen nutzen: Extrovertierte Team-Mitglieder können motivieren Introvertierte sorgen für höhere Qualität und Innovation … Ergebnisorientierte Belohnung messbare Zielvorgaben schaffen z.B. Umsatz, Ideen, Produktivität Teamorientierte Belohnungen Team-Prämien gemeinsame Aktivitäten (z.B. Sport) Prämien für Innovationen und Weiterbildung

18 Harte und weiche Faktoren
Skript S Harte Faktoren - empirisch überprüfbar, objetiv messbar Teamziele Teamführung Zeit- und Projektplanung Qualifikation und Aufgabenverteilung Entscheidungskompetenzen Weiche Faktoren - subjektiv, emotional Vision Kommunikation und Interaktion sachliche und emotionale Offenheit gegenseitige Hilfe und Motivation Engagement, Arbeitsklima, Dynamik, Teamgeist Zufriedenheit und konstruktive Unzufriedenheit

19 Formelle und informelle Team-Regeln
Skript S. 12/13/24/25 Formelle (festgeschriebene) Team-Regeln alle sind gleichberechtigt offene Kommunikation Informationen werden vertraulich behandelt Konflikte werden bearbeitet Informelle (ungeschriebene) Team-Regeln z.B. Traditionen, Insider-Wissen, Grußformeln … Die Aufgabe steht im Vordergrund, kein "Verzetteln" Ausgleich von Geben und Nehmen Recht auf Zugehörigkeit - Pflicht zum Einsatz Leistung muss sich lohnen Trennungen können heilsam sein z.B. Schutz vor Demotivation, Rivalität … Leitung muss erkennbar sein Jeder hat eine Bring- und Holschuld Kritik NUR an der Situation, nicht am Menschen! Erfahrene Teammitglieder haben mehr Rechte "Alte Hasen haben die älteren Rechte" Bei Neuerungen, das Alte würdigen (Traditionen) "Hart in der Sache, aber weich zum Menschen"

20 Team-Moderation: Aufgaben
Skript S. 30 KEINE inhaltliche Beteiligung! beobachten Prozesse Lösungs- und Entscheidungsfindung unterstützen Einhaltung der Regeln achten - ggf. intervenieren Beiträge visualisieren Rollen klären (überarbeiten, nachschärfen - aber nicht verteilen) motivieren Ausgleich schaffen (z.B. Redezeit, Anzahl der Beiträge …) dokumentieren

21 5 Phasen der Team-Moderation
Skript S. 30/31 Portfolio-Methode Suche nach Lösungen möglichst viele Ideen werden gesammelt Kritik und Killerphrasen sind verboten Bewerten der Lösungen Ergebnisse werden kategorisiert und ausgewertet Vor- und Nachteile (Kosten/Nutzen) werden diskutiert Entscheidung für die beste Lösung Entscheidungstechniken z.B. ABC-Analyse, Portfolio-Methode (BCG-Matrix), Entscheidungsbaum Umsetzung der Lösung Diskussion, wie die Umsetzung konkret aussehen kann Erfolgskontrolle mit Termin- und Etappenzielen wird der Fortschritt überwacht Entscheidungsbaum z.B. ob Bäume Früchte tragen

22 Team-Trainings Aufgabe Identifikation und Zusammengehörigkeit fördern
Skript S. 25/26 Aufgabe Identifikation und Zusammengehörigkeit fördern Vertrauen stärken Sensibilität und Wahrnehmung verbessern Stärken + Schwächen kennenlernen Selbstbewusstsein stärken Kreativität fördern Rivalität und Konkurrenzdenken abbauen (unbewusste) Bedürfnisse und Wünsche klären Platz im Team finden Qualifizierung Erweiterung des Fachwissens Koordination außerbetriebliche und innerbetriebliche Abläufe

23 Team-Training: Methoden
Skript S. 26 Fremdbild/Selbstbild-Abgleich Einzel- und Teamgespräche Kleingruppenarbeit Kreativitätstechniken Brainstorming Rollenspiele z.B. Walt-Disney-Methode (Träumer, Kritiker, Realist) Brainwriting / Methode Hüte-Methode Gegenteil-Methode

24 Team-Building

25 4 Phasen-Modell nach Tuckman
Skript S. 20 Adjourning 1. Forming 2. Storming 3. Norming 4. Performing Bruce W. Tuckman, 1965 Team-Phasen können einige Wochen bis Monate dauern Ohne Abschluss, besteht keine sinnvolle Teambildung!

26 1. Start/Orientierungsphase (Forming)
Skript S. 20/21 Unsicherheit und Vorsicht dominieren Orientierung an der TeamleiterIn beobachten, kennenlernen, beschnuppern "sichere Verhaltensmuster", kein "wahres Gesicht" initiative Menschen setzen erste Schritte Aufgaben der Teamleitung Strukturen vorstellen Kennenlernen erleichtern z.B. Vorstellungsrunden, Workshops Teamgeist aufbauen Kompetenzen erarbeiten: z.B. Fragetechnik, Feedback … Verantwortlichkeiten festlegen

27 2. Konfrontationsphase (Storming)
Skript S. 21 Konflikte um Rollenverteilung Machtkämpfe, Meinungsverschiedenheiten Widerstände Koalitionen werden ausprobiert Interessen (Einzelne vs. Gruppen) werden abgestimmt Zufriedenheit und Aussöhnung beim erfolgreichen Abschluss Aufgaben der Teamleitung Motivation zum Durchhalten Visualisieren von Perspektiven fairen Meinungsaustausch sicherstellen Gemeinsamkeiten betonen auf bereits Erarbeitetes hinweisen

28 3. Organisationsphase (Norming)
Skript S. 21/22 Jeder hat seine Rolle gefunden "Hackordnung" ist etabliert Vertrauen in die Gruppe und Fähigkeiten der TN oft übersteigertes Selbstbewußtsein Identifikation mit Rolle + Aufgabe Akzeptanz von Eigenheiten und unterschiedliche Arbeitsstilen Synergieeffekte werden genutzt "Wir-Gefühl" entsteht Aufgaben der Teamleitung Scheuklappenblick verhindern Cliquenbildung verhindern Kontakte zu anderen Teams, Kunden und Lieferanten Motivation zur interdisziplinären Weiterbildung

29 4. Realisierungsphase (Performing)
Skript S. 22 effektive Leistungsphase, voll arbeitsfähig Selbstbewusstsein durch gemeinsame Erfolge gemeinsames Verantwortungsbewusstsein sachliche + konstruktive Konfliktaustragung gegenseitige Unterstützung stabil nach innen + außen ungezwungene Atmosphäre Forderungen als Team möglich Aufgaben der Teamleitung in Managementfragen einbinden Job-Rotation fördern

30 5. Auflösungsphase (Adjourning)
Skript S. 22 Gefühl von Trauer und Verlust Gemeinsame Erfolge werden gefeiert Rekapitulation (Wiederholung, Zusammenfassung) Reflexion (vergleichendes Nachdenken) Gruppenbildung wird gelockert

31 Team-Rollen = Funktionen im Team

32 Rollen Rollenzuordnung /Verteilung nach … Ziel Aufgabe
Skript S. 13/14 Rollenzuordnung /Verteilung nach … Ziel Aufgabe Eignung und Qualifikation individuellem Wunsch Phase der Rollenfindung Mögliche Konfliktursachen unklare Rolle fehlende Kompetenz Rolle widersprüchlich Rolle redundant Kampf um einzelne Rollen Diskrepanz zw. gewünschter und zugeteilter Rolle

33 Rollen-Modell nach Belbin
Skript S Ideales Team mit 8 (+1) unterschiedlichen Rollen Rollen sind durch unterschiedliche Eigenschaften geprägt Arten von Rollen: handlungsorientierte Rollen führen Aufgaben aus kommunikationsorientierte Rollen vermitteln im Team und nach außen schaffen gutes Arbeitsklimas (Atmosphäre) wissensorientierte Rollen forschen, erkunden neue Wege generieren Wissen Dr. Raymond Meredith Belbin "Management Teams" , 1981

34 Rollengruppen nach Belbin
Skript S handlungsorientiert kommunikationsorientiert wissensorientiert MacherInnen Shapers zielstrebig, risikobereit, dynamisch, regen Diskussionen an, wenig Rücksicht auf Einzelne KoordinatorInnen Co-Ordinators Führungsqualitäten, Organisationstalent, effizientes Delegieren, forciert Entscheidungen NeuerInnen Plants unkonventionell, kreativ und innovativ, oft wenig realistisch, introvertiert, wenig Detailinteresse UmsetzerInnen Implementors diszipliniert, praktisch, verlässlich, konsequent, oft unflexibel, brauchen Anpassungszeit TeamarbeiterInnen TeamWorkers fördern Teamgeist, Arbeitsklima hilfsbereit, vermitteln bei Konflikten, wenig entscheidungsfreudig BeobachterInnen Monitor-Evaluators objektiv, analytisch, genaue Wahrnehmung, ruhig, introvertiert PerfektionistInnen Completors gründlich, vorsichtig, erkennen versteckte Fehler, hoher Zeitaufwand, wenig Bereitschaft zum Delegieren WegbereiterInnen Resource-Investigator sind kommunikativ, extravertiert + begeisterungsfähig, wenig Ausdauer bei der Kontaktpflege SpezialistInnen Specialists fachliche Kompetenz, übersetzen technische Termini, wenig emotional, anerkannte, distanzierte Außenseiterrolle

35 Rollenmodell nach Eunson
Skript S Aufgabenrollen führen Aufgaben aus sind für die Zielerreichung verantwortlich sozio-emotionale Rollen stabilisieren Teamrollen sorgen für positives Team-Klima zerstörerische Rollen behindern die Arbeit stören das Teamklima haben keinerlei positiven Zweck Baden Eunson, 1990 baden-eunson-blog

36 Rollen nach Eunson Aufgabenrollen sozio-emotionale Rollen
Skript S Aufgabenrollen sozio-emotionale Rollen zerstörerische Rollen InformationssucherIn hinterfragt Ideen, beurteilt Relevanz InformationsgeberIn recherchiert, setzt Erfahrungen in Beziehung MeinungssucherIn findet gemeinsame Meinungen, Normen+Werte, baut Team-Gefühl auf MeinungsgeberIn formuliert Meinungen, Normen+Werte InitiatorIn entdeckt neue Wege, initiiert Vorschläge für Team-Prozesse AusführerIn Praktiker, führt Aufgaben aus, setzt Pläne um, Budget- und Zeitdisziplin FriedensstifterIn fördert Konsens MutmacherIn motiviert, unterstützt, gibt Feedback KompromissschließerIn sucht Kompromisse, entschärft Konflikte, vermittelt SpannungsmilderIn sorgt für ausgeglichene Stimmung, "gute Seele" weitere Rollen (gesamt 25) SchwätzerIn redet viel ohne konkretes Ziel EinfallsproduzentIn viele Ideen ohne Relevanz und Zusammenhang MiesmacherIn redet alles schlecht und verunsichert, verbreitet Unzufriedenheit ManipulatorIn versucht andere auf "ihre Seite" zu ziehen, fördert Cliquenbildung StörerIn unterbricht, schwätzt, lenkt ab OffenhalterIn will immer abwarten + sich nie festlegen

37 Ergänzungen

38 Zusammenfassung Was ist ein Team? Formelle + informelle Normen
Grundsätze der Teamarbeit? Störfaktoren? Voraussetzungen für gute Teamarbeit Arten von Teams? Arbeitsgruppe vs. Team Vorteile und Gefahren Umgang mit schwierigen TN: z.B. Jammerer, Besserwisser, Aggressive, Pessimisten Formelle + informelle Normen Beurteilung von Teams harte + weiche Faktoren Phasen der Teammoderation Teamtrainings (Ziele, Arten) Phasen der Teambuilding Rollenmodelle nach Belbin und Eunson

39 Informelle Team-Regeln
alle sind für Atmosphäre + Ergebnis mitverantwortlich Entscheidungen werden im Konsens getroffen Aktiv zuhören - statt vielen Rückfragen Moderations-, Kreativitäts- und Visualisierungstechniken werden eingesetzt. Arbeitsschritte werden dokumentiert und kontrolliert Sanktionen bei Nichtbeachtung (im Voraus gemeinsam beschlossen)

40 Brainwriting Vorschlag 1 Vorschlag 2 Vorschlag 3 TeilnehmerIn 1

41 Hüte - Methode nach Edwald de Bono Der weiße Hut
Informationen sammeln, ohne zu werten Überblick geben, ohne Emotionen, Wertungen und Meinungen Objektivität und Neutralität Der rote Hut persönliche Meinung Gefühle ausdrücken, z.B. Ängste, Druck subjektive Empfinden, Intuition … ohne Rechtfertigungen Der schwarze Hut Bedenken, Zweifel, Risiken, u.ä. sachlichen Kritik Der gelbe Hut objektiv positive Aspekte Chancen und Möglichkeiten finden erstrebenswerte Ziele formulieren Der grüne Hut Ideen und Visionen entwickeln über das Nötige hinausdenken Widerspruch zu provozieren Verrücktes und unrealistische Ideen erlaubt Der blaue Hut Kontrolle und Organisation des gesamten Prozesses Meta-Ebene - übergeordneter Standpunkt, Überblick Ergebnisse zusammenzufassen Entscheidung welcher Hüt aufgesetzt wird Oft dauerhaft als Moderator.