Arbeiten im Team :: Führung und Motivation

Präsentation zum Thema: "Arbeiten im Team :: Führung und Motivation"—  Präsentation transkript:

1 Arbeiten im Team :: Führung und Motivation
Thomas Sakschewski

2 Motivation und Gruppe Leistungsmotivation ist nicht allein eine individuelle Größe, sondern kann auch auf eine Gruppe übertragen werden. Abhängigkeit von Komplexität der Aufgabe Ausmaß der Abhängigkeit der einzelnen Teilaufgaben innerhalb einer Gruppenaufgabe. Umfang individueller und gruppenbezogener Planung Vorgaben Mindestmaß an Steuerung und Moderation Interaktion zwischen Gruppenmitglieder Zieldefinition Arbeiten im Team :: Führung und Motivation

3 Motivation und Leistungsverhalten
Grundlagen: Steuerung setzt Kenntnisse über die Bedingungen menschlicher Verhaltensweisen voraus Keine Steuerung ohne zuverlässige Antizipation individueller Verhaltensweisen Annahmen der Motivationstheorie: Menschliches Verhalten ist grundsätzlich „motiviert“, d.h. es erfährt durch eine Kraft (Motiv) seine spezifische Ausrichtung Menschen haben Gründe für ihr Tun, die darauf zurückzuführen sind, Bedürfnisse zu befriedigen Motivationstheorien entwickeln Modelle, um den Aufbau, der Aufrechterhaltung und den Abbau von Verhalten sowie dessen Richtung, Intensität und Dauerhaftigkeit zu beschreiben und zu erklären Arbeiten im Team :: Führung und Motivation

4 Bedürfnispyramide Maslow
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5 Bedürfnispyramide (Maslow 1943, 1954)
Der Mensch ist durch bestimmte Bedürfnisse motivierbar. Befriedigte Bedürfnisse dienen nicht mehr als Motivation, sondern aktualisieren die nächsthöhere Motivklasse. Unbefriedigte Bedürfnisse erzeugen einen Spannungs-zustand, den es abzubauen gilt. Defizit-Motive: Ziel: Spannungsabbau (homöostatisch) Wachstums-Motiv: Voraussetzung: Befriedigung der Defizit-Motive Ziel: Spannungserhöhung (expansiv) Probleme Kaum empirische Nachweisbarkeit der Theorie Hierarchische Motivstruktur wird als Wesensmerkmal des Menschen betrachtet Persönlichkeit gilt als Konstante Keine Berücksichtigung individueller und inter-individueller Unterschiede bezogen auf Motivinhalte; Unterschiede bestehen ausschließlich in der Ausprägung Soziale Verhaltensfaktoren als Produkt individueller Motivausprägung Arbeiten im Team :: Führung und Motivation

6 Flow (Csikszentmihalyi 1975, 1992)
Flow = Zustand des positiven Erlebens, die Tätigkeit selbst wird zum eigenen Antrieb, d.h. Motivation wird durch das positive Erleben des Handelns erreicht. Beunruhigung Langeweile Flow Stress hoch Herausforderungen 1. Charakteristiken: 1. hohe Konzentration auf das Handeln, 2. Selbstvergessenheit,3. Verlust des Zeitgefühls 4. Unwillkürliche Aufmerksamkeitslenkung, 5. Fließender Ablauf einzelner Handlungsschritte 6. Bewusstsein funktioniert ohne Anstrengung, 2. Modell, 3. Wann tritt Flow auf ? - Flow-Erlebnis stellt sich ein, wenn sich folgende Variablen bei einer für die Person bedeutungsvollen Tätigkeit annähernd entsprechen: wahrgenommene Herausforderung der Tätigkeit wahrgenommene Fähigkeiten/Fertigkeiten der Person, denn: - Herausforderungen > Fähigkeiten = Zustand der Beunruhigung - Herausforderungen < Fähigkeiten = Zustand der Langeweile und Unterforderung - extreme Formen des Ungleichgewichts in beide Richtungen können zu Stress und Angst führen - konzeptuelles Problem: Herauforderungen und Fähigkeiten als subjektive, wahrgenommene und nicht objektive Größen ! man muss unterscheiden zwischen: a.) Aktivitäten, die das Flow auslösen können b.) Persönlichkeitsstrukturen, die solche Aktivitäten als herausfordernd erleben ï klar strukturierte Aufgaben ï Vorliegen eindeutiger Kriterien für die Durchführung der Aktivität ï Tätigkeit mit weitem Bereich quantitativer und qualitativer Herausforderungen ! es sind komplexe Tätigkeiten nötig ! dieselbe Tätigkeit führt nicht bei allen Personen zu Flow ! autotelische Persönlichkeit nötig - PSK, die Tätigkeiten unabhängig von extrinsischen Belohnungen genießen kann - PSK mit besonderer Konzentrationsfähigkeit Kritik: zirkuläre Definition / schwammige Aussage niedrig niedrig Fähigkeiten hoch Arbeiten im Team :: Führung und Motivation

7 Flow (Csikszentmihalyi 1975, 1992)
Hohe Konzentration auf das Handeln Selbstvergessenheit Verlust des Zeitgefühls Unwillkürliche Aufmerksamkeitslenkung Fließender Ablauf einzelner Handlungsschritte Bewusstsein funktioniert ohne Anstrengung Aktivitäten, die Flow auslösen können Klar strukturierte Aufgaben Vorliegen eindeutiger Kriterien für die Durchführung der Aktivität Tätigkeit mit weitem Bereich quantitativer und qualitativer Herausforderungen komplexe Aufgaben Kritik Flow-Erleben ist Personen und situationsabhängig Nachweis ausschließlich bei selbsterfüllende kreative Berufsfelder 1. Charakteristiken: 1. hohe Konzentration auf das Handeln, 2. Selbstvergessenheit,3. Verlust des Zeitgefühls 4. Unwillkürliche Aufmerksamkeitslenkung, 5. Fließender Ablauf einzelner Handlungsschritte 6. Bewusstsein funktioniert ohne Anstrengung, 2. Modell, 3. Wann tritt Flow auf ? - Flow-Erlebnis stellt sich ein, wenn sich folgende Variablen bei einer für die Person bedeutungsvollen Tätigkeit annähernd entsprechen: wahrgenommene Herausforderung der Tätigkeit wahrgenommene Fähigkeiten/Fertigkeiten der Person, denn: - Herausforderungen > Fähigkeiten = Zustand der Beunruhigung - Herausforderungen < Fähigkeiten = Zustand der Langeweile und Unterforderung - extreme Formen des Ungleichgewichts in beide Richtungen können zu Stress und Angst führen - konzeptuelles Problem: Herauforderungen und Fähigkeiten als subjektive, wahrgenommene und nicht objektive Größen ! man muss unterscheiden zwischen: a.) Aktivitäten, die das Flow auslösen können b.) Persönlichkeitsstrukturen, die solche Aktivitäten als herausfordernd erleben ï klar strukturierte Aufgaben ï Vorliegen eindeutiger Kriterien für die Durchführung der Aktivität ï Tätigkeit mit weitem Bereich quantitativer und qualitativer Herausforderungen ! es sind komplexe Tätigkeiten nötig ! dieselbe Tätigkeit führt nicht bei allen Personen zu Flow ! autotelische Persönlichkeit nötig - PSK, die Tätigkeiten unabhängig von extrinsischen Belohnungen genießen kann - PSK mit besonderer Konzentrationsfähigkeit Kritik: zirkuläre Definition / schwammige Aussage Arbeiten im Team :: Führung und Motivation

8 Handlungsregierende Funktion von Zielen
Ziele veranlassen Handlungen, die auf die angestrebten Ergebnisse hin organisiert sind. Ziele liefern die Beurteilungsgrundlage für den kontrollierenden Abgleich zwischen dem angestrebtem Ziel und den (rückgemeldeten) Ergebnissen auf dem Weg zum Ziel. Ziele dienen zur Bewertung von Handlungsergebnissen als Erfolg oder Misserfolg. Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006 Arbeiten im Team :: Führung und Motivation

9 Zielbindung Zielbindung Motivation während der Zielverfolgung Leistung
Erwartungen: Erfolgswahrscheinlichkeit Instrumentalität Attraktivität: Leistungsziele Anreiz Valenz Situative Einflussgrößen: Arbeits- und Lernumgebung Soziale Einflüsse Motivation während der Zielverfolgung Zielbindung Ziele Leistung Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006 Arbeiten im Team :: Führung und Motivation

10 Regelkreis von Ziel und Handeln
Zielaufgabe Suche nach Verursachungsfaktoren Beibehaltung oder Erhöhung des Ziels Senkung der Zielhöhe Größere Anstrengung oder Strategiewechsel zur Zielerreichung Ziel: Gutes Arbeitsergebnis Ziel Ergebnis hoch niedrig Leistungsindikator: Menge Aktuelle Zielsetzung Handlungs- ausführung Bewertung als Erfolg Bewertung als Misserfolg Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006 Arbeiten im Team :: Führung und Motivation

11 Internalisierung von Zielen
Folgen positiven Einflusspotenzials: Zielverhandlungen Zielmodifikationen Zielvorgabe zurückweisen Folgen negativen Einflusspotenzials: Rückzug Anpassung Vortäuschen von Akzeptanz Unterstützung suchen Zielvereinbarung Nutzenkalkulation: Abgleich persönlicher Motive mit Motivierungspotenzialen Zielvorgabe akzeptieren Zielvorgabe internalisieren Ausrichtung von Aufmerksamkeit Zielvorgabe Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006 Arbeiten im Team :: Führung und Motivation

12 Zusammenführung von Handlungszielen und Handlungswissen
Handlungs- durchführung Ergebnisbewertung im Hinblick auf das Ziel Zusammenführung aktueller Handlungsziele mit existierendem Handlungswissen und Bildung von Unterzielen Ausrichten der Aufmerksamkeit auf vorhandenes Handlungswissen Kein geeignetes Handlungswissen vorhanden Planung geeigneter Vorgehensweisen zur Zielerreichung Suche nach neuen Informa-tionen und Lösungswegen Bildung von Unterzielen Zurück zur Zielbildung Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006 Arbeiten im Team :: Führung und Motivation

13 Ziele und Gruppen Ziele zeigen leistungsfördernde Wirkung auch bei Arbeitsgruppen. Bedingungen sind: Interdependente Aufgaben Transparenz Teilzeile-Gruppenziel Gruppen bezogene Rückmeldung Einflussfaktoren sind: Aufgabenkomplexität Planungsaktivitäten Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006 Arbeiten im Team :: Führung und Motivation

14 Führung und Gruppenerfolg
Weder empirisch noch experimentell nachweislicher Erfolg einzelner Führungsstile. Abhängigkeit des Führungsstils von Gruppengröße Rahmenbedingungen Gruppenaufgabe Personelle Gruppenzusammensetzung Gruppennorm Hierarchisches Niveau Grundannahmen 1. Führung ist ein Gruppenphänomen, das die Interaktion zwischen mehreren Personen einschließt. 2. Führung ist intentionale, soziale Einflussnahme, wobei die Einflussnahme bi- oder multi-direktional ist. 3. Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen. Arbeiten im Team :: Führung und Motivation

15 Erfolgreiche Führungsstile bei unterschiedlichen Bedingungen nach Furnham (1997)
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16 Kontingenzmodell der Führung von Fiedler
Es gibt einen Zusammenhang zwischen Führungsstil, Aufgabe und Führungssituation und der Gruppenleistung. Verfahren: Die Führungskraft wird schriftlich befragt, wie positiv oder negativ er denjenigen seiner Mitarbeiter einstufte, mit dem er in der Vergangenheit am schlechtesten hatte zusammenarbeiten können (LPC = least preferred co-worker). Dieser Wert wird auf einer achtstufigen Skala erfasst und als Indikator für das Ausmaß der Distanz zwischen Führern und Gruppe interpretiert (hoher LPC-Wert bedeutet geringe Distanz). Niedrige LPC-Werte weisen danach auf einen (eher) aufgabenorientierten Führungsstil hin, während hohe LPC-Werte auf einen (eher) mitarbeiterorientierten Stil schließen lassen. Unterscheidung nach Führungssituationen: Beziehungen zwischen Führungskraft und Gruppe Positionsmacht der Führungskraft Struktur der Aufgabe Arbeiten im Team :: Führung und Motivation

17 Kontingenzmodell von Fiedler (1967)
Positive Korrelation zwischen Gruppenleistung und mitarbeiterorientierten Führungsstil. Korrelation zwischen LPC-Werte und Leistung unter verschiedenen situativen Bedingungen (Quelle: Lutz von Rosenstiel , 2000) Negative Korrelation zwischen Gruppenleistung und mitarbeiterorientierten Führungsstil. Beziehungen gut gut gut gut schlecht schlecht schlecht schlecht Aufgabenstruktur hoch hoch niedrig niedrig hoch hoch niedrig niedrig Positionsmacht stark schwach stark schwach stark schwach stark schwach Arbeiten im Team :: Führung und Motivation

18 Führungsstile Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil
Demokratischer Führungsstil Entscheidungsspielraum des Projektleiters Entscheidungsspielraum der Projektmitarbeiter Hohes Maß an Lenkung durch Führungsperson Strikte und umfangreiche Kontrollen Wenig Information an die Mitarbeiter Verbindliche Vorgaben Willensdurchsetzung auf der Befehlsgrundlage Eigenitiative der Mitarbeiter wird verhindert Selbstkontrolle der Mitarbeiter Zielvereinbarung als Vorgabe Umfassende Information der Mitarbeiter Kooperation bei der Arbeitsdurchführung Kommunikation statt Anordnung Praktisch keine Kontrolle Es existieren nur allgemeine Vorgaben und Informationen Führungsperson verhält sich passiv Keinerlei Lenkung der Mitarbeiter Entscheidungsfreiheit der Gruppenmitglieder bei der Aufgabenerfüllung Arbeiten im Team :: Führung und Motivation

19 Aufgabenbereich und Eigenschaften Projektleiter
Aufgeschlossenheit und Offenheit Delegationsfähigkeit und -wille Vertrauen in die Mitarbeiter Verzicht auf persönliche Vorrechte und Privilegien Engagement und Einsatzwillen Fachliche, methodische und vor allem soziale Kompetenz Projektkenntnisse und -erfahrungen Hauptaufgaben Projektplanung Langfristplanung (Aufgaben, Personal, Termine, Kosten etc.) Kurzfristplanung (Bereitstellung von Sachmitteln, Teilgestaltung von Projektergebnissen) Projektsteuerung Sicherung der Einhaltung des Projektplanes Mitarbeiterführung und -einsatz Herbeiführung von externen Entscheidungen Sach- bzw. Projektmittelbereitstellung Projekt- und Mitarbeiterkoordination Information und Kontaktpflege Projektmitarbeit Projektkontrolle Überwachung Berichterstattung (extern/intern) Quelle: Steinbuch, P. A., 2000 Arbeiten im Team :: Führung und Motivation

20 Befugnisse und Verantwortung Projektleiter
Ergebnisverantwortung Absolutergebnis Relativergebnis (Aufwand steht in keinem vernünftigen Verhältnis zum Ergebnis) Personalverantwortung Motivation der Mitarbeiter und Identifikation mit dem Projekt bzw. den Projektzielen Vermeidung von Konflikten in der Gruppe Vermeidung von Fehlentwicklungen Projektförderlicher Führungsstil (situativ) Terminverantwortung Sachmittelverantwortung Kostenminimierung Effektive Nutzung der Sachmittel (Budgetverantwortung) Befugnisse Mitarbeiterauswahl mitentscheidend bei Auswahl entscheidend bei Qualifizierungsmaßnahmen Entscheidungskompetenz Durchführungsentscheidungen (Reihenfolge, Termine und Mitarbeiter bei Teilaufgaben) Ergebnisentscheidungen (Gestaltung der Projektergebnisse zumindest mitentscheidend) Weisungskompetenz (Abhängig von der gewählten Projektorganisationsform: disziplinarisches Weisungsrecht, unabhängig davon auf jeden Fall: Fachliches Weisungsrecht) Verfügungskompetenz (Verfügungsrecht über die Sach- bzw. Projektmittel) Informationskompetenz (Alle projektrelevanten Informationen für die Projektplanung sowie die im Projektverlauf entstehenden Informationen) Quelle: Steinbuch, P. A., 2000 Arbeiten im Team :: Führung und Motivation

21 Managerial Grid nach Blake und Mouton
Führung hat immer wenigstens zwei Dimensionen, die bei dem Managerial Grid als Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung eingezeichnet sind. Ein Ziel der meisten Coachings für Führungspersonen besteht darin, den Führungsstil aus der Mitte heraus in den oberen rechten Quadranten zu entwickeln. Arbeiten im Team :: Führung und Motivation

22 Anforderungsprofil an Projektleiter
Teamentwickler Stratege Politiker Manager Methodenwissen Soziale Fähigkeiten Diplomat Diagnostiker Projektleiter Seelsorger Fachmann/-frau Konfliktmanager Lehrer Puffer/Prellbock Berater Fachwissen Moderator Quelle: Kraus, G./ Westermann, R.: 1998 Arbeiten im Team :: Führung und Motivation

23 Anforderungsprofil an Projektleiter
Petersen, D:: Brauchen Projektmanager eine qualifizierte Zusatz-ausbildung?;zit.n.:Diethelm, G.: Projektmanagement; Bd.2: Sonderfragen Methodenkompetenz Moderationstechnik Entscheidungsverfahren Einfühlungsvermögen Delegationsverhalten Verfahren des Projektmanagements Instrumente des Abstraktes Denkvermögen Improvisationsvermögen Präsentationstechnik Ausbildung Fachkenntnisse Beurteilungsvermögen Sozialkompetenz Rollenvariabilität Konfliktlösungsfähigkeit Erkennen und Steuern von Gruppenprozessen Verhandlungsgeschick Motivationsverfahren Projektleiter Fachkompetenz Berufserfahrung Durchsetzungsvermögen Führungskompetenz Persönliche Kompetenz Arbeiten im Team :: Führung und Motivation

24 Fragen | Aufgaben Wie können Sie mit Kommunikationstechniken Ihren Führungsstil unterstützen? Wie können Zielvereinbarungsgespräche in der Praxis umsetzen? Die „Chemie muss stimmen“ ist eine häufig gehörte Antwort, wenn es um die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter geht. Stimmen Sie dem zu? Wie können Sie die Zielbindung stärken? Arbeiten im Team :: Führung und Motivation