Assessment Center.

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1 Assessment Center

2 Assessment-Center – Feedbackregeln für das Geben
konstruktiv sein, d.h. Perspektiven für die Zukunft bieten; beschreibend sein, d.h. man sollte Bewertungen und Interpretationen außen vor lassen. Außerdem ist Meckern, Schimpfen und Beleidigen völlig unangebracht. Kritik immer sachlich äußern! konkret sein. Durch Verallgemeinerungen und pauschale Aussagen weiß der Betreffende nicht, wie er das Problem beseitigen kann. Außerdem ist es für den Beteiligten am einfachsten, das Feedback nachzuvollziehen, wenn das Ereignis möglichst konkret beschrieben wird. subjektiv formuliert sein. Wenn man von seinen eigenen Beobachtungen und Eindrücken spricht und nicht von denen anderer, fällt es dem Beteiligten leichter, das Feedback anzunehmen. nicht nur negativ sein. Man sollte stets daran denken, dass es schwer ist Kritik einzustecken. Daher ist es für den Beteiligten leichter, Verbesserungsvorschläge zu akzeptieren, wenn er merkt, dass man nicht nur herumkritisieren möchte, sondern auch die positiven Seiten sieht. Die "Sandwich-Theorie" empfiehlt, jede negative Kritik zwischen zwei Schichten von positiven Elementen zu betten.

3 Assessment-Center – Feedbackregeln für das Nehmen
den anderen ausreden lassen. Man kann nicht wissen, was der andere sagen will, bevor er nicht zu Ende gesprochen hat. Allenfalls könnte man es vermuten. Deshalb gilt: Ausreden lassen! sich nicht rechtfertigen oder verteidigen. Es ist wichtig, sich klar zu machen, dass der andere nie beschreiben kann, wie man ist, sondern immer nur, wie man auf denjenigen wirkt. Diese Wahrnehmung ist aber durch keine Klarstellung revidierbar. Man sollte die Meinung des anderen hinnehmen und, falls man möchte, auch daraus lernen. Es ist lediglich wichtig zu verstehen, was der andere meint, man sollte sich also nicht scheuen, Verständnisfragen zu stellen. dankbar sein für Feedback, auch wenn es nicht in der richtigen Form gegeben wurde. Es hilft sich selbst und die Wirkung auf andere kennen zulernen und dadurch sicherer und kompetenter im Auftreten zu werden.

4 Kommunikation und Motivation

5 Ausgangslage Entwicklung hin zur Wissensgesellschaft
Veränderung der Kommunikation Vermehrte Flexibilität Fokus auf das Gut „Mensch“ Veränderte Organisationsstrukturen erfordern neue Arbeitsformen und Anreizsysteme

6 Zusammenhang Kommunikation, Motivation und Gruppenarbeit
Man kann nicht nicht kommunizieren Motivation: Individuelle Motivation durch direkte Ansprache ist unabdingbar Gruppenarbeit: Erfordert funktionierende Kommunikation und fortwährende Motivation Eine effektive Kommunikation, die als gegenseitige Verständigung und gemeinsame Schaffung einer Unternehmenskultur verstanden wird, ist Grundlage für die Kooperation, Motivation und einen kontinuierlichen Lernprozess

7 Kommunikation – Definitionen (II)
„Austausch von Informationen zwischen Menschen und/oder Maschinen“ (Rahn, 2002, S. 32) „Übermittlung und Vermittlung von Informationen durch Ausdruck und Wahrnehmung von Zeichen“ (Brockhaus, 1990, S. 211) Psychologen, Sprachwissenschaftler und Psychologen: Kommunikation mehr als Übertragung von Informationen Komplexer psychischer Prozess Wahrnehmung, Emotion, Einstellung, Machtverteilung, Akzeptanz „ein wechselseitiger Ablauf von Mitteilungen zwischen zwei oder mehreren Personen als Interaktion“ (Watzlawick, 1972, S. 50)

8 Kommunikation – Verbal und Nonverbal (I)
„Verbale Kommunikation ist ein Dialog, der über Worte erfolgt“ (Franken, 2004, S. 150) Drei Dimensionen der Kommunikation Syntaktisch Semantisch Pragmatisch Eigentliches Ziel: kommunikative Verständigung von Partnern Verstehen Akzeptanz Das gesprochene Wort wird unbewusst und bewusst von nonverbalen Mitteln begleitet  Eine kleine Übung Drei Dimensionen der Kommunikation: Syntaktisch: reine Benutzung von Zeichen und Symbolen Semantisch: eigentliche Bedeutung der Nachricht Pragmatisch: spiegelt die Ziele des Senders und die Beziehung zwischen Sender und Empfänger wider Ziel der Kommunikation: kommunikative Verständigung beruht auf: Verstehen: Einverständnis über den Inhalt der Äußerung (Dimension syntaktisch und semantisch) Akzeptanz: Anerkennung des pragmatischen Rollenpaares und die pragmatische Dimension der Information Übung: Dialog am Tisch und Student sagt mir auf drei verschiedene Weisen, dass ich Mist gebaut habe (sehr nett, neutral und sehr aufbrausend) ODER „Ich bin so betrübt....“ Quelle: Franken, 2004

9 „Was ist das Grüne in der Soße?“
Kommunikation – Modelle und Theorien Sender-Empfänger-Modell Psychologischer Ansatz von F. Schulz von Thun (4-Ohren-Modell) Sachinhalt Selbstoffenbarung Beziehung Appell Theorie der Transaktionsanalyse von E. Berne Erwachsenen-Ich Eltern-Ich Kindheits-Ich „Was ist das Grüne in der Soße?“ Sender: Sachinhalt: Da ist was Grünes Selbstoffenbarung: Ich weiß nicht, was es ist Beziehung: Du wirst es wissen Appell: Sag es mir Empfänger: Selbstoffenbarung: Mir schmeckt es nicht Beziehung: Du bist eine miese Köchin! Appell: Lass nächstes Mal das Grüne weg! Erwachsenen Ich: Durchdachtes Lebenskonzept: rational denkend, vernünftig handelnd und abwägend, vergleicht Alternativen  Ich sehe die Welt wie sie ist Eltern Ich: Fasst moralische Vorstellungen und Haltungen zusammen Anerzogenes Lebenskonzept Kritisch-bestrafend Fürsorglich-unterstützend  ich sehe die Welt wie sie sein sollte Kindheits-Ich: Umfasst Impulse und Gefühle, die ein Kind von Natur aus hat Kreativität und Spontaneität Psychologen unterscheiden hierbei nach dem natürlichen, angepassten und rebellischen Kind  ich sehe die Welt wie ich sie gerne hätte

10 Motivation – Ausgangslage (I)
Wie bringe ich andere zu einem bestimmten Handeln? Quelle: Franken, 2004

11 Motivation – Ausgangslage (II)
Motivation beantwortet die Frage nach dem WARUM des menschlichen Handelns Unternehmen müssen neben den körperlichen und geistigen Bemühungen ihrer Mitarbeiter weitere Aspekte nutzen: Engagement Kreativität Die inneren individuellen Motive müssen aktiviert werden Human-Ressource-Motivation: Anreize schaffen Personalentwicklung Identifikation fördern Demotivation abschaffen Quelle: Franken, 2004

12 Motivation - Theorien Inhalt-Ursache-Motivationstheorien:
Maslow (1954): Bedürfnispyramide Herzberg (1967): Zwei-Faktoren-Theorie  Erfassung der Antriebsstruktur eines Individuums unabhängig von seiner sozialen Position Prozesstheorien: Vroom: VIE-Theorie Locke: Zieltheorie Berthel: Leistungsdeterminantenkonzept  Befasst sich mit den kognitiven Vorgängen bei der Entscheidungsfindung (zwischen Motiv und dem aktiven Handeln) Inhalt-Ursache-Motivationstheorien: Befassen sich damit, welche Motive den Menschen zu einem bestimmten Handeln bewegen Bestehen aus einer Klassifikation der menschlichen Bedürfnisse Erfassung Maslowsche Bedürfnispyramide: physiologische Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Soziale Bedürfnisse (bis hier Defizitmotive) Achtung (ab hier Wachstumsmotive) Selbstverwirklichung  anzeichnen!!! Kritik: mehr als nur ein Bedürfnis gleichzeitig kann motivierend wirken / die Hierarchie ist so nicht immer wirksam Herzberg-Zwei-Faktoren-Theorie: Motivatoren (Zufriedensteller), die die Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit fördern (Leistung, Anerkennung, Verantwortung, Erfolg und Entfaltung)  intrinsische Faktoren Hygienefaktoren (Unzufriedensteller), deren Nichtbefriedigung sich negativ auswirkt (Arbeitsbedingungen, Geld/Entlohnung, Gerechtigkeit, Sicherheit etc.)  extrinsische Faktoren VIE-Theorie: Beschreibt den Auswahlprozess des Handelns eines Individuums Zwei Möglichkeiten der Motivation: durch das Ziel und durch den Weg (hier Ziel) V: Valenz (der subjektive Nutzen eines Ergebnisses)  praktisch: durch Partizipation und Verknüpfung mit Erreichtem kann Attraktivität des Ziels erhöht werden) I: Instrumentalität (Maß für die Wahrscheinlichkeit, dass eine Handlung zu einem bestimmten Ziel führt Anreiz zu dieser Handlung)  Praktisch: durch Kenntnisse des Managers bezüglich der Stärken und Schwächen der MA können neue Wege und Mittel zur Zielerreichung eingesetzt werden E: Erwartung (subjektive Wahrscheinlichkeit, mit einer bestimmten Handlung ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen) praktisch: Beratung, Coaching etd. Können die subjektive Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung erhöhen  basiert auf ökonomischen Erklärungsansatz des menschlichen Verhaltens Locke: 2 Grundannahmen: Je schwieriger das Ziel, desto höher die Arbeitsleitung (Herausforderung durch Schwierigkeitsgrad) Je exakter das Ziel beschrieben wird, umso höher seine Anziehungskraft 2 weitere Annahmen: Zielakzeptanz notwendig Zielcommitment (Auskunft wie sehr der MA das Ziel erreichen will) Anzeichnen!!! Franken, Seite 108 Berthel: Grundannahme: für eine konkrete Leistung ist „Können“ und „Wollen“ entscheidend Können: Eignung Arbeitskenntnis Arbeitsbedingungen Wollen: Ziele Motive Einstellungen Wahrnehmung Erfahrung Quelle: Franken, 2004

13 Bedürfnis nach Selbstver-wirklichung
Motivation – Theorien (Maslow) Wachstums-bedürfnisse 5. Stufe: Bedürfnis nach Selbstver-wirklichung 4. Stufe: Wertschätzungsbedürfnisse Defizitbedürfnisse (werden bei Mangelzuständen wirksam) 3. Stufe: Kontaktbedürfnisse Inhalt-Ursache-Motivationstheorien: Befassen sich damit, welche Motive den Menschen zu einem bestimmten Handeln bewegen Bestehen aus einer Klassifikation der menschlichen Bedürfnisse Erfassung Maslowsche Bedürfnispyramide: physiologische Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Soziale Bedürfnisse (bis hier Defizitmotive) Achtung (ab hier Wachstumsmotive) Selbstverwirklichung  anzeichnen!!! Kritik: mehr als nur ein Bedürfnis gleichzeitig kann motivierend wirken / die Hierarchie ist so nicht immer wirksam Herzberg-Zwei-Faktoren-Theorie: Motivatoren (Zufriedensteller), die die Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit fördern (Leistung, Anerkennung, Verantwortung, Erfolg und Entfaltung)  intrinsische Faktoren Hygienefaktoren (Unzufriedensteller), deren Nichtbefriedigung sich negativ auswirkt (Arbeitsbedingungen, Geld/Entlohnung, Gerechtigkeit, Sicherheit etc.)  extrinsische Faktoren VIE-Theorie: Beschreibt den Auswahlprozess des Handelns eines Individuums Zwei Möglichkeiten der Motivation: durch das Ziel und durch den Weg (hier Ziel) V: Valenz (der subjektive Nutzen eines Ergebnisses)  praktisch: durch Partizipation und Verknüpfung mit Erreichtem kann Attraktivität des Ziels erhöht werden) I: Instrumentalität (Maß für die Wahrscheinlichkeit, dass eine Handlung zu einem bestimmten Ziel führt Anreiz zu dieser Handlung)  Praktisch: durch Kenntnisse des Managers bezüglich der Stärken und Schwächen der MA können neue Wege und Mittel zur Zielerreichung eingesetzt werden E: Erwartung (subjektive Wahrscheinlichkeit, mit einer bestimmten Handlung ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen) praktisch: Beratung, Coaching etd. Können die subjektive Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung erhöhen  basiert auf ökonomischen Erklärungsansatz des menschlichen Verhaltens Locke: 2 Grundannahmen: Je schwieriger das Ziel, desto höher die Arbeitsleitung (Herausforderung durch Schwierigkeitsgrad) Je exakter das Ziel beschrieben wird, umso höher seine Anziehungskraft 2 weitere Annahmen: Zielakzeptanz notwendig Zielcommitment (Auskunft wie sehr der MA das Ziel erreichen will) Anzeichnen!!! Franken, Seite 108 Berthel: Grundannahme: für eine konkrete Leistung ist „Können“ und „Wollen“ entscheidend Können: Eignung Arbeitskenntnis Arbeitsbedingungen Wollen: Ziele Motive Einstellungen Wahrnehmung Erfahrung 2. Stufe: Sicherheitsbedürfnisse 1. Stufe: Grundbedürfnisse

14 Motivation – Theorien (Herzberg II)
Inhalt-Ursache-Motivationstheorien: Befassen sich damit, welche Motive den Menschen zu einem bestimmten Handeln bewegen Bestehen aus einer Klassifikation der menschlichen Bedürfnisse Erfassung Maslowsche Bedürfnispyramide: physiologische Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Soziale Bedürfnisse (bis hier Defizitmotive) Achtung (ab hier Wachstumsmotive) Selbstverwirklichung  anzeichnen!!! Kritik: mehr als nur ein Bedürfnis gleichzeitig kann motivierend wirken / die Hierarchie ist so nicht immer wirksam Herzberg-Zwei-Faktoren-Theorie: Motivatoren (Zufriedensteller), die die Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit fördern (Leistung, Anerkennung, Verantwortung, Erfolg und Entfaltung)  intrinsische Faktoren Hygienefaktoren (Unzufriedensteller), deren Nichtbefriedigung sich negativ auswirkt (Arbeitsbedingungen, Geld/Entlohnung, Gerechtigkeit, Sicherheit etc.)  extrinsische Faktoren VIE-Theorie: Beschreibt den Auswahlprozess des Handelns eines Individuums Zwei Möglichkeiten der Motivation: durch das Ziel und durch den Weg (hier Ziel) V: Valenz (der subjektive Nutzen eines Ergebnisses)  praktisch: durch Partizipation und Verknüpfung mit Erreichtem kann Attraktivität des Ziels erhöht werden) I: Instrumentalität (Maß für die Wahrscheinlichkeit, dass eine Handlung zu einem bestimmten Ziel führt Anreiz zu dieser Handlung)  Praktisch: durch Kenntnisse des Managers bezüglich der Stärken und Schwächen der MA können neue Wege und Mittel zur Zielerreichung eingesetzt werden E: Erwartung (subjektive Wahrscheinlichkeit, mit einer bestimmten Handlung ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen) praktisch: Beratung, Coaching etd. Können die subjektive Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung erhöhen  basiert auf ökonomischen Erklärungsansatz des menschlichen Verhaltens Locke: 2 Grundannahmen: Je schwieriger das Ziel, desto höher die Arbeitsleitung (Herausforderung durch Schwierigkeitsgrad) Je exakter das Ziel beschrieben wird, umso höher seine Anziehungskraft 2 weitere Annahmen: Zielakzeptanz notwendig Zielcommitment (Auskunft wie sehr der MA das Ziel erreichen will) Anzeichnen!!! Franken, Seite 108 Berthel: Grundannahme: für eine konkrete Leistung ist „Können“ und „Wollen“ entscheidend Können: Eignung Arbeitskenntnis Arbeitsbedingungen Wollen: Ziele Motive Einstellungen Wahrnehmung Erfahrung

15 Motivation – in der Unternehmenspraxis
Regeln für die praktische Anwendung der Inhalts-Ursache- und Prozesstheorien der Motivation: variable Entgeltsysteme und Restrukturierung des Arbeitsprozesses Kontrolle als Motivationsinstrument Quelle: Franken, 2004

16 Gruppenarbeit – Definition und Formen
„Gruppe“ wird nicht einheitlich definiert Gruppe: Ansammlung von zwei oder mehreren Personen Zusammenschluss aufgrund ähnlicher Interessen, Aufgaben und/oder Zielen „Mehrzahl von Person, die über eine längere Zeitspannen in direkter Interaktion zueinander stehen“ (Franken, 2004, S. 176) „Eine Gruppe sind zwei oder mehrere Individuen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen und dabei interdependent interagieren“ (Robbins, 2001, S. 266) Unterscheidung nach verschiedenen Formen von Gruppen: primär sekundär formell informell Primäre Gruppe: Relativ überdauernde, mit starken emotionalen Bindungen der Mitglieder verbundene Gruppen (Familie, Face-to-Face-Gruppen) Basieren auf Gefühlen Hoher Grad an Vertrauen Sekundäre Gruppe: Unpersönlich, zweckgebunden Organisiertes Zweckgebilde Abteilung oder Arbeitsgruppe Positiv: Soziale Anregung Negativ: Soziales Faulenzen Deindividuation

17 Gruppenarbeit – Leistung, Vorteile vs. Nachteile
zusammenhalt Gruppenleistung ist Bedingung für aber keine Garantie Erlebnis der Gruppenleistung = Verstärkung Quelle: Franken, 2004, S. 180 f.

18 12 9 3 6 „Performing“ „Forming“ „Norming“ „Storming“
Gruppenarbeit – Entwicklung und Leistung (I) Gruppenbildung: Formierung Strukturbildung Normierungsphase Arbeitsphase Auflösung 12 „Performing“ Verschmelzungsphase „Forming“ Testphase 9 3 Organisationsphase „Norming“ Nahkampfphase „Storming“ Quelle: Francis/Young, 1982 6

19 Gruppenarbeit – Konflikte
Die Unterschiedlichkeit der Gruppenmitglieder birgt ein Konfliktpotenzial Risiken des Diversity Managements!!! Sozialer Konflikt: Spannungssituation UND zwei oder mehrere Parteien versuch unvereinbare Pläne zu verwirklichen UND werden dabei zu Gegnern Rollenkonflikte Unvereinbarkeit verschiedener Rollen in einer Person Unterschiedliche Erwartungen der Ausübung einer Rolle Normenkonflikte Kollision von formellen und informellen Normen Unsicherheit bezüglich der Verbindlichkeit von Normen (kann, soll, muss?) ABER: Konflikte können auch Entwicklungs- und Lernchancen bieten! Quelle: Franken, 2004

20 Erhabene Schüchterne Alleswisser Dickfellige Positive Redselige
Gruppenarbeit – Spezialfall Rollenkonflikt Streitsüchtige Positive Alleswisser Redselige Schüchterne Ablehnende Dickfellige Erhabene Ausfrager Quelle: Karl, 2005

21 Mögliche Fragestellungen
Beschreiben Sie bitte das Vier-Ohren-Modell von Schulz von Thun. Wieso hat dieses Modell eine besondere Relevanz für die Unternehmenspraxis. Erläutern Sie dies bitte. Beschreiben Sie bitte die Inhalts-Ursache-Motivationstheorien. Nennen Sie bitte Konfliktformen bezüglich der Gruppenarbeit.

22 Work-Life-Balance und Gesundheitsmanagement

23 Was bedeutet Work-Life-Balance? (I)
Selbstverwirklichung Erfüllung, Liebe Philosophie, Religion Zukunftsfragen Sinn Kultur Balance Ernährung Erholung Entspannung Fitness Lebenserwartung Beruf Geld, Erfolg Karriere Wohlstand Vermögen Arbeit, Leistung Körper, Gesundheit Familie, Soziale Kontakte Freunde Zuwendung, Anerkennung (Seiwert, 2001)

24 Work-Life-Balance ist der Idealzustand der Lebensgestaltung
Was bedeutet Work-Life-Balance? (II) Historie von Work-Life-Balance: Die Idee von Work Life Balance wurde Anfang der 90er Jahre entwickelt Ausgehend von der Zunahme an gut ausgebildeten Frauen auf dem Arbeitsmarkt Dazu kam der Wunsch von Männern nach aktiver Vaterschaft Singles wünschten sich mehr Raum für das Privatleben Work-Life-Balance ist der Idealzustand der Lebensgestaltung mit dem Ziel, ein erfülltes Leben zu führen. (Seiwert, 2001)

25 Work-Life-Balance – Die Notwendigkeit wird erkannt?
Die heutige Zeit ist geprägt von folgenden Faktoren: Entgrenzung zwischen dem beruflichen und dem privaten Lebensbereich zeitlich und örtlich Zeitknappheit (viele Anforderungen und viele Möglichkeiten) Konkurrierende Anforderungen an den Menschen Möglichkeit ständiger Verfügbarkeit des/der Einzelnen Beschleunigung Hohe Entwicklungsgeschwindigkeit, Wissen veraltet schnell Flexibilität erforderlich Schnelle und spontane Entscheidungen erforderlich Technisierung, Informatisierung, Vernetzung Mobilität ohne Bewegung

26 Work-Life-Balance – Vorteile für die Unternehmen
Reduktion krankheitsbedingter Fehlzeiten Steigerung der Motivation und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten Erhöhung der Produktivität und Arbeitsqualität Personalgewinnung: Work Life Balance ist häufig entscheidendes Kriterium an einen Wunsch-Arbeitgeber für High Potentials; Erhalt von Personal

27 Work-Life-Balance – Wodurch kann diese gestört sein?
Zeitknappheit am meisten Zeit wird für die Arbeit verwendet "Alle wirklich wichtigen Dinge in unserem Leben sind nicht dringend." (Seiwert, 2001 S.20) Keine Zeit, übers Leben nachzudenken (Ziele und Wünsche definieren und reflektieren) Schnelle Veränderungen Flexibilität (z.B. verschiedene Jobs) permanentes Lernen (sonst fehlendes Wissen) Familie: „Bedrohte Art“ (manager magazin, 2001) Wichtige emotionale Stütze, die verloren gehen kann Wochenendbeziehungen Freundschaften durch arbeitsbedingte Ortswechsel erschwert

28 Work-Life-Balance – Wodurch kann diese gestört sein? (II)
Bedeutungsverlust von Wertesystem/Religion führt zu Unsicherheit Konzentration zu sehr auf einen Bereich (meist Arbeit) Sinnkrisen, Selbstzweifel, innere Leere Vernachlässigung des Körpers (Ernährung, Ruhepausen,...) Müdigkeit, Krankheit, Stress Physische/psychische Probleme Versuch, Dinge parallel zu tun kritisch, kann wieder zu Problemen führen "In absehbarer Zeit wird die ungeteilte Aufmerksamkeit eines Menschen eines der wertvollsten Güter sein." (Seiwert, 2001, S.39)

29 Gesundheitsmanagement – was bedeutet Gesundheit?
Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) setzt eine Idealnorm, in der sie Gesundheit als Zustand eines vollkommenen körperlichen, psychischen und sozialen Wohlbefindens und nicht allein als das Fehlen von Krankheit und Gebrechen bezeichnet. (WHO 1991) In der Fachliteratur wird Gesundheit zunehmend als komplexes, mehrdimensionales, ganzheitliches, dynamisches und prozessuales Konzept begriffen. Gesundheit wird als dynamisches Gleichgewicht verstanden, was immer wieder in einen Prozess der Wechselwirkung zwischen dem einzelnen, seinem Verhalten und der Umwelt hergestellt werden muss.

30 Gesundheitsmanagement – das Salutogenese-Konzept
Krankheit und Gesundheit befinden sich auf einem Gesundheits-Krankheits-Kontinuum. Die Bewegung auf dem Gesundheits-Krankheits-Kontinuum wird durch Gesundheitsrisiken und Gesundheitsressourcen bedingt. Die Bewegung in Richtung auf das gesunde Ende des Kontinuums erfolgt nicht allein dadurch, dass man ein geringes Maß an bestimmten Gesundheitsrisiken aufweist. Erst die Gesundheitsressourcen tragen zu dieser Bewegung bei. Es wird zwischen internen und externen Ressourcen unterschieden.

31 Gesundheitsmanagement – externe Ressourcen
(Hornberger, 2004)

32 Gesundheitsmanagement – interne Ressourcen
(Hornberger, 2004)