Interne Optimierungsstrategien: Betriebswirtschaftliche Steuerung

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1 Interne Optimierungsstrategien: Betriebswirtschaftliche Steuerung
? Interne Optimierungsstrategien: Betriebswirtschaftliche Steuerung Dr. Beate Tröger Universitäts- und Landesbibliothek Münster

2 Zunächst etwas ganz anderes:
JUROR = Juristische Orientierungshilfen für Bibliotheken in der Informationsgesellschaft Elektronische Kopien Lizenzen für E-Journals Lizenzen bei Neuerwerbungen Versand von Privatkopien Ein Informationsangebot des

3 Person A Person B Kosten: 650 € Kosten: 50 € Zeit: 199 min.
Was ist eigentlich betriebswirtschaftliches Arbeiten? Analysefall: Hosenkauf Person B Person A Espresso-Pause Kosten: 50 € Zeit: 12 min. Kosten: 650 € Zeit: 199 min.

4 Die Interpretation des betriebswirtschaftlichen Laien:
Was ist eigentlich betriebswirtschaftliches Arbeiten? Die Interpretation des betriebswirtschaftlichen Laien: - Kosten für Person A: Minuten = Euro - Kosten für Person B: 199 Minuten = 650 Euro Der betriebswirtschaftlich Fortgeschrittene relationiert die Kosten mit weiteren Indikatoren - vor allem der Zeit: - Kosten für Person A pro Minute: 4,16 Euro - Kosten für Person B pro Minute: 3,26 Euro Folgerung: Würde Person B so Ressourcen-verschwenderisch mit dem Geld umgehen wie Person A, hätte sie in der Zeit sogar 829 Euro ausgegeben. Tatsächlich hat Person B faktisch Investitionskapital gespart und kann es in zur neuen Hose passende Schuhe investieren.

5 Gretchenfrage: Wechselseitige Verrechnung?
Betriebswirtschaftliche Steuerung – Forderung z.B. DFG-Ausschuss für Wissenschaftliche Bibliotheken März 2004 Aktuelle Anforderungen der wissenschaftlichen Informations-Versorgung 6) Möglichkeiten der Rationalisierung zur Effizienzsteigerung in bibliothekarischen Betriebsabläufen „Betriebswirtschaftliche Vorgehensweisen im Bereich von Information und Kommunikation“: „Weitere kostenorientierte Optimierung bibliothekarischer Arbeitsabläufe. Konfektionierung der Medienbearbeitung unter Inanspruchnahme von Fremdleistungen; Revision des Personaleinsatzes und der Personalauswahl in den Bibliotheken. Reduktion der bibliotheksfachlich orientierten inneren Dienste; Ausbau der lokalen Kooperationsstrukturen der Bibliotheken untereinander und mit den Rechen- und Medienzentren.“ Gretchenfrage: Wechselseitige Verrechnung?

6 Basis: Kennzahlen Absolventenquote, Studiendauer, Drittelmittel etc.
Betriebswirtschaftliche Steuerung – Ist-Zustand Globalhaushalte etc: „Kontraktmanagement“ auf Basis von Zielvereinbarungen - etwa in Stiftungshochschulen Niedersachsens, in Hessen ab 2005, in NRW ab 2006 … Basis: Kennzahlen Absolventenquote, Studiendauer, Drittelmittel etc. Bibliotheken, Rechenzentren etc. i.d.R. nicht beteiligt: Zentrale Vorab-Zuweisungen statt parametergesteuerte leistungsbezogene Zuweisung (Ausnahmen in Einzelbereichen: z.B. Universitätsverlag) Inkrementalistische Etatbemessung: Fortschreibung Vorjahresansatz mit prozentualen Zu- und Abschlägen – Basis: allgemeine Haushalts- lage, hochschulpolitische Positionierung, Verhandlungsgeschick … Diskretionäre Zuweisung: haushaltsjährig revidierbare Entscheidung Kritik Fachbereiche an nicht-leistungsbezogener Vorab-Zuweisung Basis: Hochschul-“Auslegung“ der Kosten-Leistungsrechnung: Bibliotheken etc. bilden reine Vorkostenstellen, die via Umlageschlüssel auf die Endkostenstellen – etwa die Fachbereiche - verteilt werden z.B. NRW: Gesamtkosten Bibliothek = ½ Anteil Fächer an Erwerbungsausgaben plus ½ Anzahl der wiss. Mitarbeiter und Erstfach-Sudierender je Lehreinheit – d.e. Literatur-bedarf und Nutzungsintensität Ergebnis: vollständige Entlastung der Service-Einrichtungen von ihren Kosten durch Belastung der Endkostenstellen Service-Einrichtungen der Hochschulen erscheinen als Transferstationen / „Kostentreiber“ – Leistungsbeiträge der Einrichtungen sind nicht erkennbar in KLR-Logik: Produkte / Dienstleistungen sind Zwischenkostenträger (nicht eigene Kostenträger), die als reine sekundäre Kosten die eigentlichen Kostenträger / die Endkosten-stellen belasten – die diese Kosten in Hochschul-rankings zu verantworten haben

7 Strategisches Management Wertorientiertes Management
Betriebswirtschaftliche Steuerung – Instrumente Balance Scorecard Benchmarking Six Sigma Programmbudget Change Management Strategisches Management Wertorientiertes Management Total Quality Management Restrukturierung Lean Management Simultaneous Engineering Asset Management Business Process Reengineering KVP … = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

8 Strategisches Management Wertorientiertes Management
Betriebswirtschaftliche Steuerung – Instrumente Balance Scorecard Benchmarking Six Sigma Programmbudget Change Management Strategisches Management Wertorientiertes Management Total Quality Management Restrukturierung Lean Management Simultaneous Engineering Asset Management Business Process Reengineering KVP … 1990 ff: „isolierte“ Kennzahlenlisten zur Einzelsteuerung je spezifischer Bibliotheksdienstleistungen – Ziel: ungünstige Entwicklungen frühzeitig erkennen und gegensteuern durch konkrete und rasch wirksame Einzelmaßnahmen: „management by exception“ (z.B. Erwerbung weiterer Lizenzen, Einsatz von HiWis) 2000 ff: Indikatorensystem für die Gesamtleistungen Bibliothek – BSC Kaplan / Norton (Pilotprojekt ULB-MS, BSB-M, SUB-HB) Übersetzung der strategischen Ziele in 20 strategiebedeutsame Kennzahlen in 4 Perspektiven (Benutzer, Finanzen, Prozesse, Potentiale) als Gesamtaussage über Leistungsspektrum der Bibliothek Benutzer: „Wie erfüllen wir die Erwartung der Benutzer?“ - Kennzahl u.a. „Nutzungsfälle pro Kopf primäre Nutzergruppe“ Finanzen: „Wie können verfügbare Ressourcen kosteneffizient eingesetzt werden?“ – Kennzahl u.a. „Bibliothekskosten pro Kopf der eingetragenen Nutzer Prozesse: „Wie müssen Arbeitsabläufe organisiert werden, um Nutzererwartungen optimal zu entsprechen?“ – Kennzahl u.a. durchschnittliche Medienlaufzeit Potentiale: „Wie können wir die Zukunftsfähigkeit der Bibliothek gewährleisten?“ – Kennzahl u.a. Anzahl der Fortbildungsmaß-nahmen pro Mitarbeiter

9 Strategisches Management Wertorientiertes Management
Betriebswirtschaftliche Steuerung – Instrumente Balance Scorecard Benchmarking Six Sigma Programmbudget Change Management Strategisches Management Wertorientiertes Management Total Quality Management Restrukturierung Lean Management Simultaneous Engineering Asset Management Business Process Reengineering KVP … Kennzahlenvergleich als zwischenbetrieblicher Leistungsvergleich bezogen auf die Produkte / Dienstleistungen der Bibliotheken: „Was machen Best-in-Class-Bibliotheken besser und warum machen sie es besser?“ z.B. BIX-WB mit 4 Zieldimensionen: Ressourcen: Welche Infrastruktur bietet Bibliothek für Nutzung? Nutzung: Wie werden die Dienstleistungen genutzt? Effizienz: Werden die Dienstleistungen kosteneffizient erbracht? Entwicklung: Sind ausreichend Potentiale für die notwendigen Entwicklungen vorhabenden? Entwicklung eines neuen Kennzahlentyps sog. Wirkungs-indikatoren im angloamerikanischen Bereich: = Messung der Ergebnisse der Bibliotheksnutzung („out-come“) hinsichtlich deren Bedeutung für Wissenschaftler / Studierende („impact“) z.B.: „Sind gut ausgestattete Bibliotheken Mit-Ursache für gute Examina / kurze Studiendauer / beruflichen Erfolg?“

10 Strategisches Management Wertorientiertes Management
Betriebswirtschaftliche Steuerung – Instrumente Balance Scorecard Benchmarking Six Sigma Programmbudget Change Management Strategisches Management Wertorientiertes Management Total Quality Management Restrukturierung Lean Management Simultaneous Engineering Asset Management Business Process Reengineering KVP … DMAIC-Methode: 1. Define 2. Messure 3. Analyse 4. Improve 5. Control In dem frühen 80‘er Jahren durch Motorola als Qualitätsinitiative geprägt (3,4 Fehler : 1 Mio. Möglichkeiten - Gauß) Idee: Daten-gestützte systematische Gesamtbetrachtung von Geschäftsprozessen zur Fehlervermeidung unter spezieller Ausrichtung auf die Kunden – vs. Abteilungsgrenzen o.ä. und vs. Ausklammerung der indirekten Prozesse wie z.B. Verwaltung In Bibliotheken bislang nur pilotartige Anwendungen - z.B.: Firma 3M hat für einen bestimmten Bereich (Akzeptanz / Nicht-Akzeptanz von Selbstverbuchungsterminals durch Nutzer) mit einzelnen Bibliotheken erarbeitet – Verschwiegenheitspflicht UB

11 Strategisches Management Wertorientiertes Management
Betriebswirtschaftliche Steuerung – Instrumente Balance Scorecard Benchmarking Six Sigma Programmbudget Change Management Strategisches Management Wertorientiertes Management Total Quality Management Restrukturierung Lean Management Simultaneous Engineering Asset Management Business Process Reengineering KVP … Beispiel Leibniz-Gemeinschaft: seit 2000 in Piloteinrichtungen Pilot Hessen u.a. DIPF (Deutsche Institut für Internationale Pädagogische Forschung - ein „Service-Institut“) Ab 2005 Übertragungsfall Hessische Hochschulen laut HMWK „zunächst nur exemplarische Entwicklung von Produktdefinitionen und Zielen für einzelne Bereiche - auf der Basis von sog. Leistungsindikatoren = Kennziffern“

12 leistungsorientierte Finanzierung
PROGRAMMBUDGET Hintergrund Beschluß der Regierungschefs des Bundes und der Länder zur „Sicherung der Qualität der Forschung“ Oktober / November 1997 BLK März 2003: „Mindestanforderungen an Programmbudgets in der Wissenschaftsgemeinschaft Gottfried Wilhelm Leibniz“ 1. Kapitel: „Förderpolitischer Paradigmenwechsel“ Ziel = output-orientierte statt input-orientierter Förderung d.h. Wechsel von Bestandssicherung zu Ergebnisorientierung d.h. Wechsel von der Detailsteuerung zur Globalsteuerung „Gegenstand der Förderung werden künftig nicht mehr die Einrichtungen an sich sein, sondern ihre wissenschaftlichen bzw. Service-Ergebnisse.“ „Programmbudgets stellen laut BLK eine neue Qualität der Forschungsfinanzierung dar - erreicht durch: leistungsorientierte Finanzierung zielgerichtete Allokation von Ressourcen Festlegung von Leistungsstandards und (belastbaren) Evaluierungskriterien“

13 Die via Programmbudget angestrebten Ziele sind klar definiert:
Ressourceneinsatz optimieren Stärken und Schwächen besser und schneller identifizieren Mittel dementsprechend zielgerichtet einsetzen Diese Ziele sollen erreicht werden über: eine Zurechnung der entstehenden Kosten zu einzelnen Leistungen bzw. einzelnen Programmbereichen (= KLR) ein entsprechend aufgebautes Berichtssystem über die Quantität und die Qualität der tatsächlich erbrachten Leistungen

14 3 Kerngrößen und ihre Grundbeziehungen:
PROGRAMMBUDGET Basis Einrichtung - Zuwendungsgeber - Evaluationsgremium Einrichtung - Einrichtungsbeirat - Aufsichtsgremium Programmteil 1 - Programmteil Programmteil n 3 Kerngrößen und ihre Grundbeziehungen: Leistungen Evaluierung Finanzierung Definition von Zielen, Bewertung der Ergebnisse Leistungspläne, Leistungsabgeltungen (Zielvereinbarungen) Evaluationsberichte, Leistungsparameter

15 Zeiterfassung Programmbudgets haben fünf instrumentelle Grundlagen:
Realisierung Programmbudgets haben fünf instrumentelle Grundlagen: 1. Kosten-Leistungsrechnung auf der Basis der Vollkosten 1. Kosten-Leistungsrechnung auf der Basis der Vollkosten 2. Global-Haushalt 3. Deckungsfähigkeit der Mittel (vs. Diff. Sach- / Personalmittel) 4. Damit verbunden: Flexibler Personalhaushalt durch weitgehende Aufhebung der Stellenplan-Verbindlichkeit 5. Verbleib von Mehreinnahmen und weitgehende Möglichkeit zur Rücklagenbildung (= sog. Festbetrags- statt der bisherigen Fehlbetragsfinanzierung) Basis: Service / Bibliothek bildet keine Vorkostenstelle, sondern ist eigene Endkostenstelle und definiert eigene Kostenträger Problem zweier Unschärfen: Kosten sind z.T. nicht einem einzelnen Produkt zuzuordnen. Kosten sind nur bedingt einzelnen Jahren zuzuordnen - Leistungen basieren auf Ressourcen der Vorjahre. In beiden Unschärfe-Fällen soll die Evaluierung die Brücke schlagen, die die Leistungen über mehrere Jahre und in der Gesamtschau verfolgt und beurteilt. Zeiterfassung

16 Produkte = Kostenträger
Mo – So / Std. + Min. à 30 Produkte = Kostenträger Sehr gute Möglichkeit der - monatlich - unmittelbaren Steuerung durch Bereichs- / Einrichtungsleitung – und durch MitarbeiterIn selbst! Info-Vermittl.-Recherche Das entspräche in der HS etwa den Möglichkeiten mit eigenen Kostenträgern und eigenem KLR-Mandanten plus Zeiterfassungssystem Summe Stunden pro Monat

17 PROGRAMMBUDGET Realisierung Programmbudgets haben fünf instrumentelle Grundlagen: 1. Kosten-Leistungsrechnung auf der Basis der Vollkosten 2. Global-Haushalt 3. Deckungsfähigkeit der Mittel (vs. Diff. Sach- / Personalmittel) 4. Damit verbunden: Flexibler Personalhaushalt durch weitgehende Aufhebung der Stellenplan-Verbindlichkeit 5. Verbleib von Mehreinnahmen und weitgehende Möglichkeit zur Rücklagenbildung (= sog. Festbetrags- statt der bisherigen Fehlbetragsfinanzierung) 2. Global-Haushalt Auch: Keine Trennung zwischen Grund- und Dritt-mittelförderung: Auch als „Drittmittel-Projekte“ bezeichnete Kostenträger sind in Wirklichkeit - mit der KLR nachweisbar - gemischt finanziert. Entsprechend werden auch Personalkosten nicht mehr nach Herkunft ihrer Finanzierung unterschieden Das führt zwangsläufig zum 3. und zum 4. Instrument einer Programmbudgetierung:

18 Programmbudgets haben fünf instrumentelle Grundlagen:
Realisierung Programmbudgets haben fünf instrumentelle Grundlagen: 1. Kosten-Leistungsrechnung auf der Basis der Vollkosten 2. Global-Haushalt 3. Deckungsfähigkeit der Mittel (vs. Diff. Sach- / Personalmittel) 4. Damit verbunden: Flexibler Personalhaushalt durch weitgehende Aufhebung der Stellenplan-Verbindlichkeit 5. Verbleib von Mehreinnahmen und weitgehende Möglichkeit zur Rücklagenbildung (= sog. Festbetrags- statt der bisherigen Fehlbetragsfinanzierung) Das heißt konkret: Stellenplan-Bindungen gelten max. für außertariflich Beschäftigte und das Leitungspersonal. Allerdings müssen sich die Leibniz-Einrichtungen ver-pflichten, zur Risiko-Minimierung in Relation zum Gesamthaushalt des sog. Erfolgsplanes (also inkl. Drittmittel und Abschreibungen) eine bestimmte Quote Aufwendungen für unbefristetes Personal nicht zu überschreiten. 3. Deckungsfähigkeit der Mittel (vs. Diff. Sach- / Personalmittel) 4. Damit verbunden: Flexibler Personalhaushalt durch weitgehende Aufhebung der Stellenplan-Verbindlichkeit i.d.R. 50 % bis 60 %

19 PROGRAMMBUDGET Realisierung Programmbudgets haben fünf instrumentelle Grundlagen: 1. Kosten-Leistungsrechnung auf der Basis der Vollkosten 2. Global-Haushalt 3. Deckungsfähigkeit der Mittel (vs. Diff. Sach- / Personalmittel) 4. Damit verbunden: Flexibler Personalhaushalt durch weitgehende Aufhebung der Stellenplan-Verbindlichkeit 5. Verbleib von Mehreinnahmen und weitgehende Möglichkeit zur Rücklagenbildung (= sog. Festbetrags- statt Fehlbetragsfinanzierung) 5. Verbleib von Mehreinnahmen und weitgehende Möglichkeit zur Rücklagenbildung (= sog. Festbetrags- statt der bisherigen Fehlbetragsfinanzierung) = vs. Dezemberfieber!

20 Die Zielvereinbarungen sind verbindlich!
PROGRAMMBUDGET der formale Ablauf Das PB wird jährlich fortgeschrieben, bezieht aber mehrjährigen - mindest. dreijährigen - Turnus ein: 2006 etwa inkl Die Einrichtung beschreibt im PB die von ihr in diesem Zeitraum angestrebten - „angebotenen“ - Leistungen als „Leistungs-ziele“ sowie die für diese Leistungsziele erforderlichen Aufwendungen. Basis für das Angebot der Leistungsziele sind die regelmäßigen begleitenden internen und externen Evaluationen. Die Zielvereinbarungen sind verbindlich! Das PB besteht aus 2 Teilen - ggf. plus einer Art ‚Anhang‘: 1. Programm mit Zielformulierungen 2. Budget mit Auflistung der Aufwendungen 3. ggf. detailliertere Arbeitsplanungen D.i. Rechenschaftspflicht, aber auch Planungssicherheit für die Einrichtung

21 PROGRAMMBUDGET Teil 1 Der Programmteil ist in sich untergliedert - es besteht i.d.R. aus: dem Leitziel der Einrichtung den verschiedenen Programmbereichen mit ihren mittelfristigen Leistungszielen den Strukturzielen Programmungebundenes Was ist / will die Einrichtung? = Zusammenfassung von Kostenträgern der KLR „Lyrik“ = angestrebte strukturelle Entwicklung in der Querschnittsbetrachtung der Ein-richtung - z.B. Erhöhung des Frauen-anteils, des Anteils der befristet Beschäftigten, Umfang der Förderung des wiss. Nachwuchses, Kooperation und Netzwerkbildungen, ... = weitergehende Planung noch ohne eigene Programm-bereiche ( %)

22 Geschichte und Struktur des Instituts Leitziel des Instituts
PROGRAMMBUDGET Teil 1- z.B. DIPF Geschichte und Struktur des Instituts Leitziel des Instituts Programmbereich A: Bildungsinformation und Bildungsgeschichte Programmbereich 1: Neu- und Weiterentwicklung zentraler Fachinformationsdienstleistungen mit Hilfe moderner Kommunikationsverfahren Programmbereich 2: Bildungsgeschichte Programmbereiche B: Qualität im Bildungswesen Programmbereich 3: Bildungsqualität und Evaluation ... Programmbereich 4: Finanzierung und Steuerung des Bildungswesens ... Programmbereich 5: Bildung und Kultur Programmbereich 6: Leistungsziele Programmungebundene Aktivitäten Strukturziele Fachinformationsdienste (Inner-) Bibliothekarische Dienstleistungen Informationswissenschaftliche Forschung Informationstransfer Koordination und Kooperation Förderung des wissenschaftlichen und nichtwiss. Nachwuchses Produkte: bes. Datenbanken Erwerbung, Erschließung, Inventari-sierung, Dokumentlieferung ... Nutzerstudien, Marktanalysen, Usability-Untersuchungen etc. + Publikationen für Info-Community Bibliotheken sind eigene Endkosten-stellen und definieren eigene Kostenträger 1. Publikation und Vertrieb der Produkte in die Nutzer-Communities 2. Info-Vermittlung & Beratung 3. Öffentlichkeitsarbeit & Marketing Netzwerkbildungen nat. + internat. Wiss. / Dipl.-Bibliothekare, FMI Praktikantenbetreuung (v.a. Studierende + SchülerInnen) Hochschullehre (z.B. BA / MA) Programmbereich A als Zusammenfassung von Kostenträgern des Service / der Bibliotheken

23 Teil 2 = Budget ist ebenfalls untergliedert - es besteht i.d.R. aus:
PROGRAMMBUDGET Teil 2 Teil 2 = Budget ist ebenfalls untergliedert - es besteht i.d.R. aus: einem Leistungsplan einer Gewinn- und Verlustrechnung (= betriebswirtschaftlicher Erfolgsplan inkl. Rücklage und Abschreibungen) einer Finanzierungsrechnung = Cash Flow (wie ist der Geldfluß?) einer Überleitungsrechnung bezogen auf die Kameralistik den Bewirtschaftungsgrundsätzen der Einrichtung einer mittelfristigen Budgetplanung entspr. der Programmplanung Dazu kommen als Anlagen: Personalübersicht, Organigramm, Sitzland-Aufwendungen Kaufmännisches Rechnen, nicht realer Finanzfluß: Erträge und gesamte Aufwendungen Liquiditätsberechnung inkl. Aussagen etwa zur Verwendung der Rücklage Ergebnisse der kaufmännischen Rechnung werden in kameralistisches System der Haushaltspläne von Bund und Ländern überführt Verbindlichkeit des PBs, Bestimmung des Verfahrens bei Abweichungen vom PB = Unterschreitungen der Leistungen um > 20%... Eine mindestens 3 Jahre umfassende Fortschrei-bung des Programms und der Budgetplanung

24 PROGRAMMBUDGET Der Leistungsplan BLK 2003: „Der Leistungsplan weist die gesamten Leistungen der jeweiligen Einrichtung nach Art und Umfang nach und dient als Grundlage der Budgetberechnung.“ (... und der Evaluierung) Er besteht - je Programmbereich und einmal für die gesamte Einrichtung - aus einer Gegenüberstellung von Leistungen und „Leistungsabgelten“ = kalkulierte Aufwendungen

25 Vergleichbarkeit nach außen:
Problem z.B.: Rücklagen-Verortung Vergleichbarkeit nach außen: Wettbewerb mit KLR? z.B. Kosten der Einrichtungsleitung Ziel = max % Gemeinkosten Problem z.B.: Umlage der Gemeinkosten

26 vs. kleinschrittiges Kennzahlen-Bewerten
PROGRAMMBUDGET Der Leistungsplan BLK 2003: „Der Leistungsplan weist die gesamten Leistungen der jeweiligen Einrichtung nach Art und Umfang nach und dient als Grundlage der Budgetberechnung“ (... und der Evaluierung) Er besteht - je Programmbereich und einmal für die gesamte Einrichtung - aus einer Gegenüberstellung von Leistungen und „Leistungsabgelten“ = kalkulierte Aufwendungen Er umfaßt ebenfalls mindest. 3 Jahre - für 2006 und 2005 Soll-Zahlen, 2004 Ist-Zahlen vs. kleinschrittiges Kennzahlen-Bewerten Basis der Leistungsmessung sind Leistungsindikatoren: laut BLK „nicht die Leistung, sondern Versuch, unterschiedliche Produkte, die einem Leistungsziel bzw. Kostenträger zugeordnet sind, zu zählen.“ „Qualitative Aspekte der Leistung sind nicht Gegenstand der Leistungspläne“ - sie fließen über die Eval. in das Programmbudget

27 PROGRAMMBUDGET Bsp. Leistungsplan: Leistungsindikatoren 2006 2005 Ist 2004

28 Angemeldete Bibl.-Nutzer / Angemeldete Archiv-Nutzer
PROGRAMMBUDGET Bsp. Leistungsplan: Leistungsindikatoren Angemeldete Bibl.-Nutzer / Angemeldete Archiv-Nutzer Anzahl bearbeiteter Bände (Bestandserhaltung)

29 PROGRAMMBUDGET Bsp. Leistungsplan: Leistungsindikatoren Gutachten Wie funktioniert die Planbarkeit eigentlich nur retrospektiv meßbarer Kategorien? Ist eine konservative Planung sinnvoll?

30 Drei weitere neuralgische Punkte:
PROGRAMMBUDGET Bsp. Leistungsplan: Leistungsindikatoren Drei weitere neuralgische Punkte: „Qualitative Aspekte der Leistung sind nicht Gegenstand der Leistungspläne“ Großen Datenbank wie OPAC mit vielen Nutzern vs. kleine Spezialdatenbank mit wenigen hochspezialisierten Nutzern? Die Auswahl der Leistungsindikatoren ist strategisch von erheblicher Bedeutung ! (... und ihre Veränderung, Redu-zierung oder Erweiterung von einem Programmbudget zum nächsten erfordert ausführliche inhaltliche Begründungen)

31 PROGRAMMBUDGET Bsp. Leistungsplan: Leistungsindikatoren ???

32 Budgetierungsmodell Landeshaushaltsplan 2005 HMWK:
PROGRAMMBUDGET Übertragungsfall Hochschule: Hessen Kennzahlen zur Leistungswirkung (Effektivität d. Leistungen): Absolventen Drittmittelerträge je Wissenschaftler/in Kennzahlen zur Finanzwirtschaft (Effizienz der Leistungen) Kennzahlen zu quantitativen und qualitativen Leistungs-merkmalen: Promotionen je Professor/in Fachveröffentlichungen je Wissenschaftler/in Kennzahlen zur Prozessqualität DFG-Mittel je Wissenschaftler/in Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit (Mitarbeiter-zufriedenheit u.a.) Budgetierungsmodell Landeshaushaltsplan 2005 HMWK: Grundbudget + Erfolgsbudget + Innovationsbudget (jeweils in einem 3-Jahresdurchschnitt) + Sondertatbestände Stellenpläne bleiben verbindlich Strukturziele + Qualitätsziele (inkl. Leitziele: z.B. Frauenanteil, Praxisbezug Lehrerausbildung, Evaluation der Lehre, …) Parameter des Erfolgsbudgets u.a.: Drittmittelvolumen Promotionen + Habilitationen / Frauen / Frau Nat.+Ing.wiss. Berufungen Frauen Buchwiss. / Nat.+Ing.wiss. Absolventen / Absolventinnen 8.000 € € €

33 Transparenz der Kosten (nicht nur Transparenz der Aus-gaben):
PROGRAMMBUDGET ein kleines Resümee Positiva sind u.a.: Übertragbarkeit der Haushaltsmittel, Bildung von Rück-lagen für bestimmte Zwecke Erhöhung der Flexibilität der Mittelverwendung durch Wegfall der Unterscheidung in Sachmittel und Personalmittel + Stellenplan Transparenz der Kosten (nicht nur Transparenz der Aus-gaben): Genauere interne Steuerung (interne Kostenkrontrolle, interner Vergleich der Effizienz der Kostenträger - Projekte / Produkte) Genauere Begründung des finanzwirtschaftlichen Erfordernisse für die interne und externe Mittelzuweisung Grundlage für Drittmittelanträge, bei denen Kosten oder Tagessätze eingesetzt werden können.

34 Personalentwicklungsplanung ist unabdingbar
PROGRAMMBUDGET ein kleines Resümee ... Positiva ...: Die Sach(mit)verantwortung verschiebt sich von der Einrichtungsleitung hin den Sachbereichsverantwortlichen Operatives Geschäft wie Einstellung und Kündigung, Zu-weisung von Sachmitteln, Eingruppierung u.a. wandert in die Programmbereiche und wird dort eigenverantwortlich(er) geregelt Gesamt-Leitungsaufgaben verändern sich entsprechend hin zu strategischer Planung und Budget-orientiertem Controlling Versachlichung der internen Mittelverteilungsdiskussion Transparenz der Prozesse hinsichtlich der Kommunikation nach außen und innen Personalentwicklungsplanung ist unabdingbar

35 - d.i. aber zugleich auch ein Positivum
PROGRAMMBUDGET ein kleines Resümee Aufwand zur Erstellung der PBs und zur Ermittlung der Kosten ist sehr hoch = teuer Aber es gibt auch Problembereiche: Wenn keine Matrixorganisation eingezogen wird, bleiben die Programmbereiche „Abteilungs-orientiert“ und die Kostenzu-ordnung bei Querschnittsaufgaben schwierig Leistungsindikatoren sind nicht qualitativ ausgerichtet - und sie sind nur zum Teil sinnvoll prognostizierbar - Anfragen zu Vorträgen oder Gutachten etwa Kosten für einzelne Produkte und einzelne Jahre sind nicht immer ermittelbar Planung = Mittelfestlegung von Innovationen ist schwierig Neue grundsätzliche Konflikte können auftreten (Zielver-fehlung) Aufwendiges Berichtswesen ist nötig „Schwammiges“ Verhältnis zwischen PB / KLR als internem Steuerungsinstrument und dem externen System der Rechen-schaftslegung gegenüber den Zuwendungs-gebern - Problem für die Beurteilung durch Aufsichtsgremium / wissenschaftl. Beirat Bereitschaft der Mitarbeiter zur aktiven Beteiligung an den Prozessen der Programmbudgetierung ist i.d.R. gut, wenn dessen Sinnhaftigkeit deutlich ist (shared values) - d.i. auch hier entspr. Anforderung an das Personalmanagement Aufwand bei der Zeiterfassung der MitarbeiterInnen - und die Datenschutz-rechtlichen Impli-kationen dieser Zeiterfassung ! - d.i. aber zugleich auch ein Positivum

36 Interne Optimierungsstrategien: Betriebswirtschaftliche Steuerung
PROGRAMMBUDGET summa summarum ? Interne Optimierungsstrategien: Betriebswirtschaftliche Steuerung Dr. Beate Tröger Universitäts- und Landesbibliothek Münster ! Das Programmbudget ist aus Sicht von Serviceeinrichtungen / Bibliotheken als betriebswirtschaftliches Steuerungs-instrument - gerade im Blick auf eine leistungsausweisende Gesamt-Steuerung - sehr nützlich. Es geht über andere aktuell in Bibliotheken eingesetzte oder geplante betriebswirtschaftliche Steuerungselemente hinaus. Seine Erstellung ist aber nicht trivial hinsichtlich des damit verbundenen Aufwands und es gibt Problembereiche. Eine besondere Chance liegt im Kontext des notwendigen künftigen integrierten Informationsmanagements an den Hochschulen und entsprechender Produktdefinitionen = Kostenträger (1 Produkt = Beteiligung von n Einrichtungen)

37 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
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