Grundlagen der Personalentwicklung

Präsentation zum Thema: "Grundlagen der Personalentwicklung"—  Präsentation transkript:

1 Grundlagen der Personalentwicklung
Definition, Gegenstandsbereiche & Verfahren GPA 2004 © Dr. Alexander Nolle - Universität Dortmund - Organisationspsychologie

2 Gliederung Inhalte der Präsentation Definition der Personalentwicklung
Gegenstandsbereiche der Personalentwicklung Personalauswahl (Voraussetzungen & Beispiele) Personalqualifikation (Bedingungen & Beispiele) Personalbeurteilung (Bedingungen & Beispiele) Zur Potenzialanalyse Gegenüberstellung der Instrumente Aspekte der Potenzialanalyse Modelle der Anwendung Leistungsmotivation Leistung und Zufriedenheit Messung der Leistungsmotivation Anmerkungen zu Zielvereinbarungen Literatur © Dr. Alexander Nolle - Universität Dortmund - Organisationspsychologie

3 Definition Was ist Personal-entwicklung? Personalentwicklung
im Verhältnis zu Person, Team und Organi- sation Individuum: Person- Entwicklung Organisation: Organisations- Entwicklung Gruppe: Team- Entwicklung Personal- Entwicklung [NEUBERGER] „Personalentwicklung ist die Umformung des unter Verwertungs- absicht zusammengefassten Arbeitsvermögens.“ [NEUBERGER] „Personalentwicklung = Bildung + Förderung + Organisa- tionsentwicklung“ [BECKER] „Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen zur Auswahl, Beurteilung, Ausbildung, Entwicklung und Förderung der Mitarbeiter [...]“ [HINTERHUBER] © Dr. Alexander Nolle - Universität Dortmund - Organisationspsychologie

4 Definition Was ist Personal-entwicklung?
Die Definitionen für PE sind außerordentlich zahlreich. Eine allgemein verbindliche Definition existiert nicht. Folgende Gemeinsamkeiten sind in den verschiedenen Definitionen zu identi-fizieren: 1. Personalentwicklung ist ein zielgerichteter Prozess. 2. Sie erfolgt systematisch und planmäßig. 3. Sie wirkt im Spannungsverhältnis zwischen Individuum und Organisation. 4. Es sind zahlreiche Überschneidungen zwischen Personal-, Team- und Organisationsentwicklung vorhanden. 5. Personalentwicklung zielt auf die Auswahl geeigneten Personals und auf dessen Qualifikation. 6. Es stehen die Zielsetzungen der Organisation, nicht die des Personals im Vordergrund. 7. Die Wirksamkeit der Personalentwicklung ist regelmäßig zu evaluieren. 8. Gelingende Organisationsentwicklung bedeutet nicht zwangsläufig auch eine gelingende Personalentwicklung. © Dr. Alexander Nolle - Universität Dortmund - Organisationspsychologie

5 Gegenstandsbereiche Bereiche der Personal-entwicklung
Personalentwicklung hat mehrere Gegenstandsbereiche: 1. Personalauswahl (Selektion, Eignungsdiagnostik) 2. Personalqualifikation (Bildung und Förderung) Beide Gegenstandsbereiche sind nicht konkurrierend zu begreifen, vielmehr ergänzen sie sich. Welcher Schwerpunkt dabei gewählt wird, ist von der Organisationsführung, von deren impliziten Menschenbil-dern, Zielsetzungen, Konzeptionen und finanziellen Ressourcen ab-hänigig. Auch wenn beide Bereiche wertneutral als gleichberechtigt begriffen werden, ist eine bestimmte Reihenfolge aus ökonomischen Gründen sinnvoll: Eine präzise Personalauswahl kann Kosten für eine spätere Qualifikation einsparen [vgl. GASCH] Als ein dritter Bereich ist ergänzend zu nennen: 3. Personalbeurteilung Verfahren der Personalbeurteilung dienen sowohl der Auswahl wie auch der Qualifikation - sie ermöglichen Aussagen über die Wirk-samkeit eignungsdiagnostischer Instrumente wie auch über den Erfolg durchgeführter Fortbildungs-Veranstaltungen. © Dr. Alexander Nolle - Universität Dortmund - Organisationspsychologie

6 Personalauswahl Bedingungen der Personal-auswahl
Erfolgreiche - d.h. präzise - Personalauswahl hat spezifische Voraussetzungen: 1. Anforderungsprofile, die aus Stellenbeschreibungen, Tätigkeitsdar- stellungen etc. resultieren, sollten vorhanden sein und Auskunft über erforderliche Qualifikationen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse geben. 2. Personalauswahl sollte sich an möglichst objektiven und transpa- rent dargestellten Kriterien orientieren. 3. Es sollten eignungsdiagnostische Verfahren Verwendung finden, deren prognostische Validität hoch - und vor allem bekannt - ist. 4. Besonders in transformierten, flexibel agierenden Organisationen, die dem schnellen Wandel unterliegen, sind häufig Personen einzu- stellen, die künftigen Anforderungen genügen sollen. Es macht dann wenig Sinn, deren derzeitige Fähigkeiten und Kenntnisse zu messen. Relevant sind hier Selbstorganisationsfähigkeit, Lernver- mögen und die Fähigkeit, sich schnell auf neue Aufgaben und An- forderungen einstellen zu können. 5. Personalauswahl ist stets ungerecht - sie berücksichtigt z.B. nicht die unterschiedlichen Bildungschancen der Bewerber. Umso wichti- ger erscheint eine streng an der Eignungsdiagnostik ausgerichtete Auswahl. Eignungsdiagnostik ist überflüssig, wenn implizite Präfe- renzen von Entscheidern mehr zählen als objektive Daten. © Dr. Alexander Nolle - Universität Dortmund - Organisationspsychologie

7 Personalauswahl Beispiele der Personal-auswahl
Beispielhafter Ablauf einer Personalauswahl Stellenbeschreibung Tätigkeitsdarstellung Anforderungsprofil Ausschreibung (definierte Muss- und Sollkriterien) Vorauswahl (anhand von Bewerbungsunterlagen und halbstandardisierten Erhebungsbögen im Vorfeld der Eignungsdiagnostik) Eignungsdiagnostische Verfahren (z.B. Leistungstests, biographische Fragebögen, Assessement-Center) Bewerbungsgespräch (Leitung durch erfahrene Führungskräfte z.B. nach Maßgabe psychologischer Gesprächsführung) Einstellung Einarbeitung (Gestaltung des 1. Tages, Startmappe, Mentoring, Einarbeitung im Team, Einarbeitung durch Kollegen, Führungskräfte als Ansprechpartner, Feedback bei Problemen) © Dr. Alexander Nolle - Universität Dortmund - Organisationspsychologie

8 Personalqualifikation
Bedingungen der Personal-qualifikation Personal ist weiter- bzw. höher zu qualifizieren wenn ... 1. dies erforderlich ist, d.h. wenn objektiv erkennbare Fähigkeits- oder Kenntnislücken darauf hindeuten, dass den Anforderungen einer Aufgabe besser Genüge getan ist, wenn Fähigkeiten und Kenntnisse modifiziert werden, 2. die Qualifizierung (auch) den Zielen der Organisation dient, der dienstliche Charakter also gegeben ist, 3. feststeht, dass mit den gewählten Fortbildungsmaßnahmen auch der gewünschte Effekt erzielt wird (Fortbildungen sind hinsichtlich ihrer Wirksamkeit zu evaluieren), 4. andere Argumente dafür sprechen (wie z.B. Zielvereinbarungen, die Qualifikationsziele formulieren oder der künftigen Aufgaben einer Person sich ändern werden - etwa durch eine Beförderung). Generell ist eine Fortbildung keine Belohnung für besonders qualifi- zierte Mitarbeiter. Sie dient vielmehr den weniger Qualifizierten, ihre Arbeit effektiver und zufriedener erledigen zu können. Fortbildungen bearbeiten Defizite - sie deuten auf existierende Fähig-keits- und Kenntnislücken hin, die z.B. über eine präzise Personalaus-wahl reduziert werden können. © Dr. Alexander Nolle - Universität Dortmund - Organisationspsychologie

9 Personalqualifikation
Beispiele der Personal-qualifikation Beispielhafter Ablauf einer Personalqualifikation Anforderungsprofil Fähigkeitsprofil Feststellung einer Fähigkeits- oder Kenntnislücke Festlegung der Lernziele (spezifisch, messbar, akzeptiert, transparent) Erarbeitung eines Lernplans (Möglichst durch einen Didaktiker) Ableitung von Kriterien für die Evaluation der Maßnahme (der Erfolg muss objektiv messbar sein) Durchführung der Maßnahme (Generell: Inhalts- und prozessorientierte Techniken, z.B. Übungen, Trainings, Schulungen, E-Learning (CBT, WBT), ggfs. Coaching, Mentoring, Supervision) Feedback (für Dozenten, externe Anbieter, Vorgesetzte) Evaluation (Messung der Wirksamkeit der Maßnahme mit Verfahren der Eignungsdiagnostik oder anhand objektiver Daten - z.B. Karriereverlauf) Ggfs. Verfahrensänderung (Auswahl anderer externer Anbieter, Modifikation der Lernprogramme) © Dr. Alexander Nolle - Universität Dortmund - Organisationspsychologie

10 Personalbeurteilung Bedingungen der Personal-beurteilung
Personalbeurteilung ist konsequenzenreich - für den Beurteilten ebenso, wie für die Organisation. Daher sollte eine Beurteilung bestimmten Mindestanforderungen genügen: 1. Die Beurteilung sollte systematisch, nicht „zwischen Tür und Angel“ erfolgen. 2. Die Beurteilung muss fair und anhand objektiver Kriterien erfolgen. 3. Der Beurteilende sollte in der Gesprächsführung geschult sein. 4. Der Beurteilte muss die Beurteilung verstehen, er muss sich äußern können, 5. Die Gründe einer Beurteilung sind dem Beurteilten mitzuteilen. 6. Beurteilung darf kein Ritual zwischen „Über“ und „Unter“ sein. 7. Eine Bereitschaft zur Konsequenz ist erforderlich. Weiterhin zu beachten: Mitarbeiter können in Beurteilungsgesprächen untypischen Verhalten zeigen. Die Beurteilung kann das Verhältnis zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter belasten. Mögliche Folgen: Leistungsverbesserung, Personalentscheidungen, Gehaltsbestimmung, Verbesserung der Führungskompetenz (des Vorgesetzten), Beratung und Förderung des Mitarbeiters, Evaluation von Selektionsprozessen zur Personalauswahl, Evaluation von Fortbildungen, ggfs. Zielvereinbarungen. © Dr. Alexander Nolle - Universität Dortmund - Organisationspsychologie

11 Personalbeurteilung Beispiele der Personal-beurteilung
Beispiele für die Personalbeurteilung Einladung zum MA-Gespräch Vorbereitung auf das MA-Gespräch Durchführung des MA-Gesprächs (Themen: Arbeitsbelastung, -qualität, -bedingungen, Kooperation, Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten, ggfs. Zielvereinbarungen) Dokumentation (das MA-Gespräch wird dokumentiert, Zielvereinbarungen schriftlich fixiert und von Mitarbeiter und Vorgesetztem unterschrieben.) Konsequenzen (Konsequenzen des Gesprächs können positiver aber auch negativer Natur sein.) Überprüfung (die Verhaltensmodifikationen nach einem MA-Gespräch werden turnusmäßig evaluiert) Weitere Möglichkeiten der Beurteilung: Aufwärtsbeurteilung (für Führungskräfte), 360°-Beurteilung, kooperative Mitarbeitergespräche (KMG) im Halbjahres- oder Jahresrhythmus. © Dr. Alexander Nolle - Universität Dortmund - Organisationspsychologie

12 Potenzialanalyse Instrumente der Poten-zialanalyse
Zur Potenzialanalyse Das Potenzial einer Person umfasst ihre Fachkompetenz (Fachwissen, fachliche Fähigkeiten und Fertigkeiten) Sozialkompetenz (Kommunikation, Konfliktfähigkeit, Selbstreflexionsvermögen etc.) Methodenkompetenz (Selbstorganisationsfähigkeit, Zeitmanagement, Lernfähigkeit, Umgang mit Medien etc.) Selbstkompetenz (Umgang mit der eigenen Person) Neben der Fachkompetenz findet die soziale Kompetenz bei der Personalauswahl immer mehr Beachtung. Aspekte der Sozialkompetenz sind nicht leicht zu messen. Valide, standardisierte Befragungen, die eine Prognose des Sozialverhaltens erlauben, liegen kaum vor. Eine Ausnahme bilden biographische Fragebögen. Will man Prognosen über das Sozialverhalten eines Menschen abge-ben, bietet sich seine Beobachtung durch geschulte Beobachter über einen längeren Zeitraum an. Hierzu kann ein Assessement-Center dienen. © Dr. Alexander Nolle - Universität Dortmund - Organisationspsychologie

13 Potenzialanalyse Gegenüber-stellung
Gegenüberstellung der Instrumente [BECKER] Sinnvoll sind Kombinationen von Instrumenten nach erfolgter Vor-auswahl. Für die Vorauswahl sollten nicht nur die Bewerbungsunter-lagen zählen (progn. Validität: 0,15). © Dr. Alexander Nolle - Universität Dortmund - Organisationspsychologie

14 Potenzialanalyse Aspekte der Potenzial-Analyse
Die Potenzialanalyse misst das Verhalten einer Person mehrdimensional Fachwissen, Fähigkeiten,Fertigkeiten Z.B. Skala für beruflich relevantes Wissen Methoden-Kompetenz Z.B. Beobachtungswerte zum Umgang mit neuen Medien, Selbstorganisation Sozial-Kompetenz Z.B. Beobachtungswerte für kom-munikatives Verhalten, Umgang mit Kunden, Konfliktverhalten, Reflexion © Dr. Alexander Nolle - Universität Dortmund - Organisationspsychologie

15 Potenzialanalyse Modelle der Anwendung Modelle der Anwendung
Eine Potenzialanalyse untersucht mehrere Aspekte einer Person mit verschiedenen Instrumenten. Prinzipiell können die Ergebnisse auf verschiedene Art zur Entscheidung beitragen: Kompensatorische Modelle (Schwächen können ausgeglichen werden) Methode der kritischen Grenzen (Werte innerhalb kritischer Grenzen sind zu erreichen) © Dr. Alexander Nolle - Universität Dortmund - Organisationspsychologie

16 Leistungsmotivation Aussagen zur Leistungs-motivation
Motivation ist die Initiierung, Steuerung und Aufrechterhaltung psychischer und physischer Aktivitäten. Motivation bedarf aktivierter Motive. Diese sind teilweise angeboren, teilweise erlernt. Es sind zu unterscheiden: Defizitmotive (z.B. Existenzsicherung) Expansionsmotive (z.B. Selbstverwirklichung) Leistungsmotivation kann im Rahmen der PE gefördert werden: Bewusste Kopplung von Leistungsfantasien an das Arbeitsverhalten Setzen vor kurz- und mittelfristigen Zielen (Zielkontrolle) Soziale Verstärkung leistungsbezogener Aktivitäten durch Teamarbeit Förderung der Volition (des Willens) (z.B. durch Verstärkung der Ziel- bindung, Regulierung von Zielkonflikten, Förderung der volitionalen Kompetenz, Strategien gegen restriktive Selbstkontrolle Leistungsmotivation kann intrinsisch (z.B. Beobachtung der Selbstwirksamkeit, Spaß an der Arbeit, Selbstverwirklichung) oder extrinsisch (Gehalt, erwartete Beförderung, Lob) sein. Empirische Daten deuten darauf hin, dass extrinsische Motivation eine bereits vorhandene intrinsische Motivation korrumpieren kann [vgl. DECI]. Intrinsische Motivation ist in hohem Maße von der Arbeitszufrieden-heit abhängig. © Dr. Alexander Nolle - Universität Dortmund - Organisationspsychologie

17 Leistungsmotivation Leistung und Zufriedenheit
Leistung und Zufriedenheit - Zusammenhänge Zufriedenheit mit der Arbeit und den Rahmenbedingungen erhöht die Motivation, jedoch nicht zwangsläufig die Leistung. Metaanalysen von BECKER und ROSENSTIEL deuten zwar auf Zusam-menhänge hin, wobei die Korrelationskoeffizienten zwischen 0,17 und 0,40 schwanken, dies bedeutet jedoch keine Kausalität. Eine Untersuchung von KLEINBECK aus dem Jahr 2000 weist sogar eine negative Korrelation aus. Nach aktueller empirischer Datenlage (vgl. ROSENSTIEL, 2003) sind es „nicht die glücklichen Kühe, die mehr Milch geben“. Vielmehr sind diejenigen Kühe, welche die richtige Milch zur richtigen Zeit in der richtigen Menge geben glücklicher. Für eine Förderung der Arbeitszufriedenheit sprechen zumindest humanistische Gründe, denen u.a. im Betriebsverfassungsgesetz Rechnung getragen wurde. Negative Auswirkungen fehlender Zufriedenheit: Unfallträchtigkeit seelische Krankheiten Lebenserwartung Lebenszufriedenheit © Dr. Alexander Nolle - Universität Dortmund - Organisationspsychologie

18 Leistungsmotivation Messung der Leistungs-motivation
Instrumente zur Messung der Leistungsmotivation Leistungsmotivation kann gemessen werden. Hierzu kommt z.B. das folgende Instrument in Frage: Thematischer Apperzeptionstest (TAT) [MURRAY] Arbeitszufriedenheit kann wie folgt gemessen werden: Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ) [ROSENSTIEL] Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB) [NEUBERGER] Weiterhin besteht generell die Möglichkeit, spezifische Instrumente zu entwickeln. In Frage kommen Interviews, Befragungen (Likert-Skalen, Rangreihen, Polaritäten) sowie objektive Verfahren (z.B. Messung von Fehlzeiten und Gruppen-Absentismus und Fluktuation). Organisationseigene Entwicklungen bilden die Arbeitszufriedenheit oft spezifischer ab, werden aber selten validiert. Verwendete Instrumente sollten generell bestimmten Gütekriterien genügen: Objektivität (Durchführungs- und Interpretationsobjektivität) Reliabilität (Zuverlässigkeit) Validität (Gültigkeit) weiterhin: ökonomische Aspekte und Akzeptanz © Dr. Alexander Nolle - Universität Dortmund - Organisationspsychologie

19 Zielvereinbarungen Zielverein-barungen
Anmerkungen zu Zielvereinbarungen Prinzipiell können Zielvereinbarungen im Rahmen von MA-Gesprächen, auch im Rahmen von Personalbeurteilungen getroffen werden. Sinnvoll ist die schriftliche Vereinbarung nicht nur von Leistungs- sondern auch von Qualifikationszielen, Zielen des Sozialverhaltens und persönlichen Zielen (z.B. mit Hilfe einer Balanced Scorecard). Formulierte Ziele sollten folgenden Kriterien genügen: Sie sollen akzeptiert sein (sonst handelt es sich um eine Zielvorgabe, nicht um eine Zielvereinbarung), je besser die Sichtbarkeit der Selbstwirksamkeit, desto stärker die Zielbindung, Ziele sollten transparent sein, präzise und unmissverständlich formuliert, sie sollen fordern aber nicht überfordern, schwierig sein aber möglich, Fähigkeiten und Kenntnisse müssen vorhanden sein, der Handlungsspielraum muss ausreichend sein, Zielerreichung muss messbar sein, ein Feedback muss erfolgen, Zielerreichung oder -verfehlung muss Konsequenzen haben. Diese Konsequenzen müssen ebenfalls präzise definiert und transparent sein. © Dr. Alexander Nolle - Universität Dortmund - Organisationspsychologie

20 Literatur Verwendete und grundlegende Literatur Quellen: Grundlagen:
Becker, M.: Personalentwicklung. 3. Aufl., Stuttgart, 2002. Deci, E. L./Ryan, R.M.: Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York, 1985. Gasch, B.: Organisationsentwicklung im Öffentlichen Dienst. Düsseldorf, 1993. Hinterhuber, H.: Organisatorische Aspekte der Personalentwicklung. Stuttgart, 1980. Kleinbeck, U.: Gestaltung von Motivationsbedingungen der Arbeit. Göttingen, 1987. Murray, H. A.: Explorations in personality. New York, 1938. Neuberger, O.: Personalentwicklung. 2. Aufl., Stuttgart, 1994. Grundlagen: Gebert, D./Rosenstiel, L.v.: Organisationspsychologie. 3. Aufl., Stuttgart, 1981. Mentzel, W.: Personalentwicklung. München, 2001. Rosenstiel, L.v.: Grundlagen der Organisationspsychologie. 5. Aufl., Stuttgart, 2003. Rückle, H. u.a.: Personalentwicklung. Düsseldorf, 1995 © Dr. Alexander Nolle - Universität Dortmund - Organisationspsychologie

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