IT Projectmanagement.

Präsentation zum Thema: "IT Projectmanagement."—  Präsentation transkript:

1 IT Projectmanagement

2 Agenda Project Controlling schwergewichtige Projektthemen ITIL Cobit
Scrum Six Sigma Prince 2 Ziel: Erreichen Grundverständnis für Projektcontrolling Zuerst kurz über Grundlagen von Projekten sprechen (Verteilung diesen Wissens ist mir im Jahrgang nicht ganz klar) Welche Ziele und Aufgaben hat PM wesentlci

3 Projekt-Controlling Aufgaben und Ziele von Projektmanagement besprechen wesentliche Faktoren für den Projekterfolg ansprechen Beleuchten der Aufgaben von Projektcontrolling ausgehend von Unternehmenscontrolling Zusammenhänge zwischen Projektmanagement, Controlling und Projektcontrolling klären Zuständigkeit für Projektcontrolling klären Buch Controlling in Projekten…. Ziel: Erreichen Grundverständnis für Projektcontrolling Start: Wann kann man von einem Projekten sprechen (Verteilung diesen Wissens ist mir im Jahrgang nicht ganz klar) Welche Ziele und Aufgaben hat PM; wesentliche Faktoren für den Projekterfolg soll angesprochen werden ad 4) hier sollen die Schnittstellen zum PM und zum Controlling deutlich werden ad 5) und Einordnen in die Aufbauorganisation welche Anforderungen kann man an einen P-Controller stellen und was ist bei der Einführung eines PC zu beachten

4 Projekt und Projektmanagement
Routineaufgaben nehmen ab! komplexe und neuartige Aufgaben werden in der Form von Projekten abgewickelt. Was ist ein Projekt? Viele Unternehmen sehen sich neuen Aufgabenstellungen gegenüber. Ursache sind Internationalisierung, häufige Produktwechseln und Zwang zu permanenter Veränderung Unterhaltungsbranche anschauen: vor 30 Jahren nur nationale Anbieter mit vergleichsweise einfachen Produkten -> heute weltweit tätige Hersteller, die technisch hoch anspruchsvolle Produkte vermarkten, herstellen. Darüber hinaus braucht/präsentiert man ständig Neuerungen: kleiner Geräte, leistungsfähigere Technik, zeitgemäßes Erscheinungsbild Routineaufgeban

5 Was ist ein Projekt? Zeitliche Begrenzung
Finanzielle und personelle Restriktionen Festgelegtes Ziel Bereichsübergreifende Teamarbeit Oft umfangreich Mit Unsicherheit und Risiko behaftet Von einem Projekt spricht man, wenn bestimme Merkmale erfüllt sind: ad 1) Projekte sind meist zeitkritisch und haben einen genau festgelegten Anfang und ein definiertes Ende. Bei Entwicklungsprojekten hängt der Unternehmenserfolg davon ab, das Produkt rasch, schnell und mit hoher Qualität auf den Markt kommt ad 2) Kostenbudget und Anzahl der Projektpersonen sind beschränkt. Räume, HW, SW und andere Ressourcen ebenfalls. Man muss somit genau überlegen, welche MA und welche Ressourcen in welcher Menge benötigt werden um die Projektziele zu erreichen. Auch die Kosten sind zu bestimmen! ad 3) Ohne Ziel kein Projekt! Projektziele mit dem Management im Vorfeld klar definieren, schriftlich festhalten. Aus den Zielen leiten sich die Maßnahmen ab!! ad 4) Projekte zeichnen sich darin aus, dass mehrere Stellen aus den unterschiedlichsten Fachbereichen zusammenarbeiten. Man erhält akzeptierte Lösungen, weil ein Team aus verschiedenen Spezialisten effektiv zusammenarbeitet. ad 5) Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekte verursachen einen hohen Aufwand. Ist zu beachten!! ad 6) kann man die ziele erreichen? Ist am Anfang nicht sicher! Kann man die Zeit einhalten, die Kosten usw. Ist man überhaupt in der Lage die erhoffte Leistung zu erbringen? -- eine Definition des Begriffs Projekt lt. DIN 69901: In der Praxis fehlen oft eindeutige Kriterien für Projekte. Oft wird jede größere Aufgabe als Projekt bezeichnet. Vereinfachung sind: *) Jedes Vorhaben über *) Wenn mindestens zwei Fachbereiche beteiligt sind Es ist Aufgabe des PC eindeutige Regeln für ein Projekt zu erarbeiten. Ein Projekt ist „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.

6 Projektkriterien Kriterien A Großprojekt B Projekt C Kleinprojekt
Projektkosten in Tsd. Euro > 2.500 25-250 Projektdauer in Monaten >18 9-18 <9 Anzahl beteiligter Bereiche >4 3-4 1-2 Komplexität/Risiko sehr groß groß gering Bedeutung Wer ist Auftraggeber? Bei A und B: Vorstand Beschäftigungsgrad des PL: bei A Vollzeit, B=Teilzeit un

7 Projektmanagement Projekte werden zunehmend komplexer.
Forschungs- und Entwicklungsprojekte sind erheblich risikobehaftet. Bei der Durchführung von Projekten tauchen Fragen auf wie: Welche MA habe ich, sind genügend da? Welche Kosten fallen an? Konsequenzen bei Terminverzögerung bei einzelnen Aufgaben bzw. auf das gesamte Projekt usw. Dafür ist Planung wichtig –> Überblick über Projekte ist notwendig -> Grundlage dafür ist das PM! Forschungs- und Entwicklungsprojekte : von 100 sind 57 technisch aber nur 12 wirtschaftlich erfolgreich. Viele Projekte sind fehlerträchtig. zb lt. standish group/Chaos report: 31% aller SW-Projekte werden vorzeitig abgebrochen ein erheblicher Teil der SW Projekte werden nur dann fertig, weil Modifikationen im großen Ausmaß noch nachträglich durchgeführt wurden. Projekt Fiskus: einheitlich Verwaltungssoftware für 700 Finanzämter: 12 Jahre Entwicklungszeit; 2 kleine Programmteile als Testversion; 1,6 Milloien Seiten Doku und Programcodezeilen waren Ergebnis DIN sagt: Führungsaufgaben sind nach der klassischen Managementlehre Planung, Kontrolle, Organisation und Personalführung. Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projektes.

8 Projektmanagement umfasst das
Was? Abgrenzung der Projektaufgabe Vereinbarung von Zielen Planung, Steuerung und Kontrolle der personellen und finanziellen Ressourcen sowie der Projektfortschritts Wer? Wahl eines geeigneten Organisationsmodells Festlegung des Projektteams Organisatorische Einbindung der Projektgruppe in die Unternehmensstruktur Einrichtung der Entscheidungsinstanzen (Lenkungsausschuss) Wie? Festlegung der Technik für die Terminplanung Methoden für die Termin- und Kostenkotrolle Tools zur Planung und für das Berichtswesen

9 Ziele des Projektmanagements
Magische Dreieck: Punkt 1.1 Sachziele: geben die gewünschte Leistung und Qualität an Terminziele: gewünschte Projekteende und Zwischentermine werden beschrieben Kostenziele: legen Obergrenze für Ausgaben fest. Ziele beeinflussen sich gegenseitig: Fertigstellungstermin verkürzen -> mehr Personal/Überstunden -> höhere Kosten Oder Lösung reduzieren Es werden nie alle Ziele erreicht -> Zielpräferenzen erstellen!!!

10 Faktoren für den Projekterfolg
Systematisches Vorgehen im Rahmen eines auf das Unternehmen abgestimmtes Projektmanagement Kardinalfehler sind: Risiken bleiben unberücksichtigt. Die Organisation ist nicht auf das Projekt abgestimmt. Kein Teamgeist und wenig Identifikation mit dem Projekt Terminplanung ohne Einbezug des Teams Entscheidungen werden verzögert Notwendige Änderungen des Plans kommen zu spät Geringe Befugnisse des Projektleiters Probleme weil: PM nicht konsequent und durchgängig angewandt wird Für die Kardinalfehler hat man 650 Projekte in USA untersucht.

11 Soft Skills Für den Projekterfolg sind „weiche Faktoren“ entscheidend.
Beziehung innerhalb des Projektteams und zur Außenwelt Erfolgreiche Projektabwicklung erfordert neben einen angemessenen Methodeneinsatz auch die Berücksichtigung Eisberg Ansatz: 7/8 der Projekterfolgs ist Beziehungsarbeit; 1/8 ist Sachwissen

12 Controlling starke Spezialisierung von Management und ausführenden Abteilungen Abstimmungsbedarf nötig Zwei Abstimmungsfelder innerhalb der Bereiche Planung, Kontrolle,… operative Aspekte und langfristige Zielsetzung Systembildende Funktion Welche Aufgaben hat das Controlling? ad Textfeld: das ist die sogenannte systemkoppelnde Funktion des Controllings Das Aufgabenspektrum kann hier um Organisation und Personalführung erweitert werden. Wichtig: Daten sind so aufzubereiten, das eine Kontrolle möglich ist. langfristige Zielsetzung: ist auch die strategische Sichtweise Unter der systembildenden Funktion des Controllings versteht man die Schaffung von Strukturen und Prozessen in den genannten Aufgabenbereichen. Man muss zB regeln welche Pläne sind zu erstellen, wie werden diese eingehalten, wie wird das wiederum kontrolliert Verantwortlichkeiten müssen geregelt werden; Festlegung von tools und Instrumenten Controlling hat primär die Aufgabe zwischen Planung, Kontrolle und Informationsversorgung zu koordinieren.

13 Grundlagen des Projekt-Controlling
neue und mehrere Herausforderungen kommen auf die Unternehmen zu Projektmanagement kann hier helfen muss neu interpretiert werden dann muss aber auch Projekt Controlling neu und umfassender interpretiert werden Auf Unternehmen kommen immer mehr und tw. auch vollkommen neue Herausforderungen zu PM (Projektmanagement) kann hier helfen dann muss aber PM neu und umfassender interpretiert werden wenn PM neu/umfassender interpretiert werden soll, dann hat das Konsequenzen für das Projekt Controlling (PC) zb kann PC dann nicht mehr nur auf das einzelne Projekt und dessen Abwicklungen bezogen werden.

14 Project Controlling Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung. DIN beschreibt PC als Regelkreis wie folgt….

15 Weiter Beschreibungen sind…
Aufbau und Pflege eines Systems zu Projektplanung und Projektkontrolle Einrichten eines Projektberichtswesen Planung der Kosten und des Finanzmittelbedarfs Risikoanalyse und Risikobewertung Beurteilung von Projektalternativen Durchführung der Kostenplanung Überwachen von Kosten, Terminen und Leistungen Durchführung der Abschlusskontrolle und –dokumentation siehe Kapitel 1.3 Die Aussagen verdeutlichen, dass sich PC nicht auf die Planung und Kontrolle der Kosten beschränken darf. Der Servicecharakter eines PC, das alle PM-Aufgaben unterstützt wird erkennbar. Das kann auch aus der DINB herausgelesen werden.

16 Unternehmenscontrolling
Projektcontrolling garantiert die Verbindung der Projektplanung, -steuerung und –kontrolle mit dem Unternehmenscontrolling. Projektcontrolling unterstützt die Projektleitung bei der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben. Gestaltung der Prozesse und Strukturen Für das Verständnis ist es wichtig die Stellung des PC zum allg. Unternehmenscontrolling herauszuarbeiten PC garantiert die Verbindung der Projektplanung/-steuerung/-kontrolle mit dem Unternehmenscontrolling. Warum ist das wichtig? Die Daten der Projekte beeinflussen in erheblichen Maße den Erfolg und die Liquidität eines Unternehmens. PC kann dabei als Spezialfunktion des Unternehmenscontrolling gesehen werden. Andere Spezialfunktionen sind Vertriebs-, Beschaffungs-, Produktions-, Logistik, Personal, EDV, Finanzcontrolling! PC unterstützt die PL bei der Wahrnehmung der Führungsuafgabne im Rahmen des PM. Es kümmert sich in diesem Sinne um die Gestaltung der Prozesse und Strukturen, die für eine effiziente Projektabwicklung erforderlich sind, und um die Koordination der PM-Aufgaben.

17 Stellung des Projektcontrollings
Abb.5

18 Typen des Projektcontrollings
Einzelprojektcontrolling Projekt soll erfolgreich abgewickelt werden Qualität, Zeit, Kosten und Funktionalität Multiprojektcontrolling betrachtet werden mehrere Projekte mit unterschiedlichen Termin und Fertigstellungsständen Kapazitätsgegebenheiten Kosten und Finanzwirkungen mögliche weitere Nebenbedingungen (strategische Ziele) strategisches Projektcontrolling Zu unterscheiden sind: Einzelprojektcontrolling: Ziel des PCs ist es, dass das Projekt bzgl. der Eckpfeiler Qualität, Kosten, Zeit und Funktionalität erfolgreich abgewickelt wird. PC orientiert sich an den Lebenszyklenphasen des Projekts und stellt den Verantwortlichen sowohl phasenspezifische wie auch phasenübergreifenden Instrumente zur Verfügung (Angebotskalkulation vs Projektstrukturpläne) Multiprojektcontrolling Einzel-PC ist auf die Gesamtlaufzeit eines Projektes bezogen und damit kalenderunabhängig. Multi-PC werden mehrere Projekte (Projektgruppen bzw. die Projektgesamtheit) mit unterschiedlichen Terminen und Fertigstellungsständen für eine Abrechnungsperiode zusammengefasst betrachtet.

19 Abb 6.

20 Herausforderungen des Multiprojektcontrolling
Periodisierung der Erfolgsdaten für die Projekte Koordination der Ressourcen Verdichtung der Ergebnis-, Finanz-, und Risikoinformationen ad 1) am Anfang sind alle Projektinformationen gut verteilt – nimmt aber ab bzw. es gibt Probleme bei der laufenden Aktualisierung dieser Informationen. Grund: hoher Arbeitsaufwand (aufgrund hoher Detailierung der Planung) mangelnde Unterstützung durch IT Tools, fehlende Informationen zum Projekt (zB neueste Verträge, Vereinbarungen liegen den Planenden nicht vor) ad 2) Transparenz über die verfügbaren Ressourcen, ihrer spezifischen Skills, Auslastungsgrad. Oft erreichen machen MA 150% Auslastung und andere haben freie Kapazitäten, weil ihre Skills und/oder Auslastung nicht transparent sind ad 3) Verdichtung über die Projektgruppe/Projektgesamtheit: Projekte müssen in einer vergleichbaren Struktur geplant werden -> dann sind sie zusammenfassbar. Oft fehlt hier eine gemeinsame Planungsmethodik sowie IT Tools Unterstützung Verwendet werden die gleichen Instrumente (in 1 und 2) mit dem Unterschied einmal nur für ein Projekt und einmal für eine Gruppe von Projekten die verdichtet dargestellt sind.

21 Strategisches Projektcontrolling
nicht nur operative Projekteaspekte existieren in Form des strategischen Projektcontrollings zuständig für strategische Aufgabenstellungen im Projektmanagement Bereitstellen von Informationen und Instrumenten zur Projektauswahl / - bewertung PC beschränkt sich nicht nur auf die rein operativen Projektaspekte, sondern sollte sich in Form des strategischen PC auch um strategische Aufgabenstellungen des PM kümmern. Bereitstellung von Info und Instrumenten zur effektiven Projektbewertung / -auswahl

22 PC unterstützt das PM bei der Gestaltung und laufenden Abstimmung der strat. und operativen PM-Aufgaben, also bei der Planung, Kontrolle, Informationsversorgung, Organisation und Personalführung.

23 Zuständigkeiten Fulltime job
Controlling auf Zeit = Unternehmensberater Projektleiter macht es selbst Selbstcontrolling Abb. 8 ad 1) ab einer bestimmten Größe / Projektanzahl; andere Abteilungen nehmen bestimmte Aufgabe des PC wahr – wie die Qualitätsicherung, Vertrieb, organisation ad 2)externe Hilfe ad 3) sollte sicherstellen, dass PL das notwendige betriebswirtschaftliche Verständnis hat und die wichtigsten Controlling Instrumente beherrscht ad 4) Es ist sinnvoll, das PL und PMA im Sinne Selbstcontrolling Projektcontrollingsaufgaben wahrnehmen.

24 Aufgaben des Projektcontrollers
Was hat ein Arzt und ein Projektcontroller gemeinsam? Warum kann das Projektergebnis sinken und was ist zu tun um das Planziel zu erreichen? Projektergebnis ist 4% unter Plan. strategischen Fragestellungen beschäftigen strategischen Wandlungsprozess begleiten koordiniert die Umsetzung der strategischen Unternehmensziele in mittel- und kurzfristigen Projektmaßnahmen prüft ob operative Projektentscheiden der Firmenstrategie entsprechen Abb 9. PC = Arzt! arzt=langes, gesundes Leben PC = dauerhafte positive Unternehmensentwicklung Beide helfen und unterstützen bei Entscheidungen und bieten keine fertigen Lösungen an; wichtig ist großes Vertrauen sollte ihnen entgegengebracht werden. Aufgabenschwerpunkt ist vergleichbar: Wenn Krankheit erkannt wurde -> Diagnose erfolgen -> Therapie starten bzw. muss im Mittelpunkt aller Bemühungen stehen Aber: Ein großer Teil seiner Arbeit ist aufwändige Selektion und Aufbereitung von Daten. Es bleibt oft wenig Zeit um Daten zu analysieren, Abweichungsursachen festzustellen und Maßnahmen vorzuschlagen Guter Arzt wird vorbeugende Maßnahmen ergreifen -> um keine Krankheit zu bekommen. Projectcontroller sollte auch sein Augenmerk auf die Zukunft legen -> verhindern von Abweichungen Frage für ihn: Warum kann das Projektergebnis sinken und was ist zu tun um das Planziel zu erreichen? Die Info, dass das Projekterg. 4% unter Plan liegt ist eigentlich uninteressant.

25 Projektleiter und Projektcontroller
Abb. 10 wie arbeiten diese zusammen? PC nimmt den PL keine Entscheidungen ab! PL verantwortet die wirtschaftlichen Projektergebnisse sowie Leistung und Einhaltung der Projekttermine PC ist zuständig für die Transparenz der Daten. Im Idealfall versteht der Controller den PL und liefert daher die richtigen Daten/Informationen zu Projektsteuerung Fazit: PC erbringt eine Dienstleistung. Er leistet für das Management und für den PL ein Service und ist betriebswirtschaftlicher Berater.

26 Strategisches Projektcontrolling
Abb 16: Überblick Grundlage der strat. PR-Planung sind die Unternehmensziele. Diese liefern wesentliche Auswahlkriterien für die Projekte. Projekte und U-Ziele müssen harmonieren. Beispiel: Ein Unternehmen mit dem strat. Ziele schnelles Wachstum durch Ausweitung des Marktanteils wird Projekte anders beurteilen als ein Unternehmen, dass Gewinnmaximierung durch Kostensenkung verfolgt. Top Down und bottom up beachten: von oben kommen Nachfolgeprodukte und werden in den Planungsprozess eingesteuert. von unten kommen Projektwünsche von den Fachbereichen formuliert, die für Erreichung ihrer Ziele erforderlich sind. Sicherstellen: Projektideen von vornherein nicht abblocken; alle gleiche Chance!! Wenn nicht, dann besteht Gefahr, dass sinnvolle Vorhaben nicht realisiert werden. Anzustreben ist eine Gesamtbetrachtung aller Projekte. Bedeutet, dass auch laufende und bereits genehmigte Ergebnisse in die Analyse miteinbezogen werden. Es kann durchaus sein, dass genehmigte Vorhaben aufgrund der nachfolgenden Bewertung nicht realisiert werden. Kritisch: laufende Projekte stoppen!! Möglichkeit muss gegeben sein, wenn Projektziele nicht mehr erreichbar sind

27 Strategische Projektauswahl
Abb 17 Wenn alle Projektvorschläge formuliert worden sind -> Liste von Projekten, die idR nicht alle in der nächsten Planperiode bearbeitet werden können Aufgabe des strat. PC ist es -> Informationen für die Bewertung der Projekte bereitzustellen und damit die Entscheidung über die Auswahl, die Priorisierung und den Freigabezeitpunkt / Abbruch von Projekten zu unterstützen

28 Grobe Vorselektion Ziel: Anzahl der Projekte sinnvoll zu begrenzen
widersprechen Projektvorschläge den strategischen Zielen? Machbarkeit? Muss-Projekte werden hier definiert In dieser Phase sollten Muss-Projekte definiert werden. Das sind vorhaben, die zB aufgrund gesetzlicher Vorschriften unumgänglich sind. Lieblingsprojekte von Bereichen/Management sollten nicht als Muss-Projekt eingestuft werden Folge: Projektauswahl wird verfälscht/unterminiert, Realisierungschance von wichtigen Projekten eingeschränkt max. 10% Anteil von Muss-investitionen

29 Bewertung der Attraktivität
Nach der Vorselektion werden die Projekte nach ihrer Attraktivität bewertet. Strategische Bedeutung (Wettbewerbsvorteil, Kundenorientierung) Dringlichkeit Wirtschaftlichkeit Risiko Kosten (Entwicklungskosten, Folgekosten) Ressourcenbedarf Aufgabe des Projektcontrollers Hilfestellung beim Einsatz von Bewertungsinstrumenten Konsistenz der zur Beurteilung herangezogenen Daten zu prüfen Die Bewertung der Attraktivität sollte immer unter Einbeziehung der betroffenen beurteilt werden -> damit Akzeptanz der Ergebnisse gewährleistet wird PC hat hier die Aufgabe, Hilfestellung beim Einsatz von Bewertungsinstrumenten zu geben; er unterstützt hier

30 Instrumente zur Bestimmung der Attraktivität
Portfolios Wirtschaftlichkeitsrechnung Nutzwertanalyse eignet sich auch zur Bewertung von Lösungsalternativen Risikoanalyse Erfolgspotenzial der Projekte abschätzen Instrumente zur Bestimmung der Attraktivität sind vor allem Portfolios und Wirtschaftlichkeitsrechnung Gesamtbetrachtung aller Einflussfaktoren für den PR-Erfolg kann mit der Nutzwertanalyse erreicht werden

31 Portfolio Beurteilung von geplanten / laufenden Projekten bzgl. bestimmter Kriterien Vorgehensweise Systematische Bestandsaufnahme der Projektlandschaft Darstellung dieser im Portfolio Analyse bzgl. strategischer Unternehmensziele Festlegung gewünschter Änderungen Dokumentation in einem Soll-Portfolio Erarbeitung von Maßnahmen, um das Soll Portfolio zu erreichen Strategisch orientierte Zuordnung knapper Ressourcen auf die einzelnen Projekte Wir wird die PF-Technik eingesetzt: Mit PF beurteilt man geplante oder sich in Bearbeitung befindende Projekte bzgl. bestimmter Kriterien. Damit bilden sie eine Grundlage für strat. Entscheidungen Vorgehensweise des PF-Managements kann wie oben skizziert werden

32 Beispiel Portfolio Priorisierung
zB Versicherung aus München verwenden ein Portfolio zur Beurteilung der Dringlichkeit und Bedeutung von Projekte. Ausgangspunkt ist eine allgemeine Empfehlung, wie man Aufgaben unter Zeitdruck abarbeiten soll Abb.18 In Anlehnung daran werden alle Projekte nach ihrer Dringlichkeit und strat. Bedeutung in einem PF positioniert. Mit einer Präferenzmatrix werden Projekte in einem PF positioniert

33 Risiko-/Attraktivitätsportfolio
Beurteilung von Attraktivität Umsatz- und Ertragspotenziale Marktvolumen, -wachstum Differenzierungspotenziale Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorsprungs Risiko technisches vs. wirtschaftliches Risiko Abb 20 das ist ein Projekt Portfolio, welches versuch die Entwicklungsvorschläge zu identifizieren Beurteilungsmaßstab ist das Verhältnis von Attraktivität und Risiko Die Kreisgröße gibt den Anteil am Projektbudget wieder. dann Folie Attraktivität beeinflusst die Projektauswahl erheblich. Innovative Projekte, die technologisch bestechen werden abgelehnt, wenn deren Attraktivität gering ist. Projekte werden realisiert, sobald hohes Ertragspotenzial gegeben ist, auch wenn es sich nur um eine kleine Produktverbesserung handelt. Das wirtschaftliche Risiko besteht darin, dass Prognosen über Marktwachstum und Ertragspotenziale unsicher sind. In Abb. 20: hier gibt es Ungleichgewichte und damit sind Änderungen notwendig. Befinden sich viele Projekte im Quadranten mit hohem Risiko und Attraktivität > muss überlegen, wie das Risiko reduziert werden kann bzw. inwiefern neue risikobehaftete Projekte überhaupt noch in Angriff genommen werden Henkel unterscheidet zB 6 Risikobereiche: technologisches Know-How, pot. Nutzungsdauer, Wettbewerbsituation, Sicherheit der techn. Zielerreichung, Sicherheit der wirt. Zielerreichung und TimeToMarket. Airbus gewährleistet ein ausgeglichenes Risiko dadurch, das 80% in weniger als 10% der Projekte mit geringen Risiko (F&E-Budget) gebunden sind. 5% verteilen sich auf die 50 hoch riskanten Projekte.

34 Wirtschaftlichkeitsverfahren
Abb 21 Neben strat. Erwägungen sind auch wirtschaftliche wichtig und spielen eine Rolle bei der Projektauswahl. Typische Verfahren sind in der Folie aufgelistet. In der Praxis besteht die größte Schwierigkeit in der Beschaffung zuverlässiger Daten, weniger in der Anwendung der Verfahren. Gewinnvergleichsrechnung: Um den Vorteil eines Projektes zu bestimmen ist eine reine Kostenbetrachtung unzureichend. Für die Entscheidung welches von 2 Projekten den Zuschlag bekommt oder welches Projekt trotz knapper Ressourcen startet stellen Gewinn und Deckungsbeitrag bessere Kriterien dar. Gewinn bei internen Projekten = eingesparte Kosten Deckungsbeitrag = Erlöse minus direkt zurechenbarer variabler Kosten Mögliche Gewinninfo ist nicht immer ausreichend = vor allem bei knappen ressourcen !! Dann müssen die Auswirkungen eines zusätzlichen Projektes auf die laufenden Projekten mit in die Betrachtung einbezogen werden. Beispiel 4Projekte siehe S. 34

35 Break Even Analyse Abb 27. häufige Variante des Gewinnvergleichs ist die Break Even Analyse. Sie zeigt, ab welcher Absatzmenge, welchem Erlös oder Zeitpunkt mit der Projektleistung Gewinn erzielt wird. Mit der Break-Even Analyse können die Auswirkungen von Budgetüberschreitungen in der Entwicklungsphase auf den geplanten Gewinn simuliert werden. Im Diagramm sieht man: *) eingezeichnete ungeplante Mehrkosten (am Meilenstein festgestellt!!) -> kein Gewinn bis zum Markteintritt Die Break Even Analyse hilft auch abzuschätzen, ob bei Verzögerung der Entwicklung und dadurch späterer Markteintritt auch noch genügend Zeit da ist, um die Gewinnzone zu erreichen. So gesehen liefert die BEA eine Entscheidungsgrundlage für den Abbruch eines Projektes und fördert langfristiges Denken über das reine Projekt hinaus; trotz vereinfachter Annahmen (linearer Verläufe von Erlöse und Kosten) ist die BEA für die langfristige Erfolgseinschätzung von Entwicklungsvorhaben sehr vorteilhaft.

36 Rentabilitätsrechnung
Mit Kosten- und Gewinnvergleichen kann man die relative Vorteilhaftigkeit einer Alternative gegenüber einer anderen ermitteln. Um zu entscheiden, ob ein Projekt überhaupt sinnvoll ist, muss dessen Rentabilität berechnet werden. Dabei wird der zusätzliche durchschnittliche Jahresgewinn, der durch das Projekt erzielt werden kann in Beziehung zum gebundenen Kapital gesetzt. Richtwert: 12%-15% sollte die Rentabilität liegen, damit das Projekt genehmigt wird Verbesserung: Rentabilitätsvergleich kann durch Berücksichtigung des Umsatzes erreicht werden. Spitzenkennzahl: ROI als Spitzenkennzahl eines System einzelner Kennziffern, die sich gegenseitig ergänzen. Dadurch können verschiedene Szenarien simuliert werden, die zu einem geforderten ROI führen.

37 Amortisationsrechnung
durch den Amortisationsvergleich wird die Zeit der Rückgewinnung des eingesetztes Kapitals ermittelt. Die Investitionsentscheidung hängt von der Play-off Periode/Amortisationsdauer ab Sie zeigt das Risiko auf, das mit einer Investition verbunden ist. Je länger es dauert, bis die investierten Mittel zurückkommen, desto größer ist das Risiko Wann ist ein Projekt positiv zu beurteilen? Wenn Amoritsationsdauer < Amortisationszeit liegt die mit der kürzesten Dauer im Vergleich zu allen Projekten nimmt man.

38 Dynamische Verfahren Kapitalwertmethode Zinsfußmethode
Technik: Zeitpunkt einer Ein- /Auszahlung wird durch Abzinsung berücksichtigt wird vor allem dann verwendet, wenn sich die durch ein Projekt verursachten Ein/Ausjzahöunge im Zeitablauf ändern Berechnung siehe S.41 Kapitalrückfluss pro Periode bestimmen und mit festgelegten Zinssatz abzinsen (Einzahlungen oder Einsparungen. Wenn die Summe der abgezinsten Kapitalrückflüsse (Einspareffekt!) unbedeutend ist -> Projekt wird nicht wirtschaftlich sein Kapitalbedarf (Auszhalungen) pro Perionde ermitteln und abzinsen Kapitalwert ermitteln: Summe der abgezisnten Kapitalrückflüsse R – Summe des abgezinsten Kapitalbedarf – Anschaffungsauszahlung A Wenn Kapitalwert>0, dann Projekt lohnend Bei der internen Zinsfußmethode wird derjenige Zinsfuß gesucht, der zu einem Kapitalwert = 0 führt Projekt ist wann wirtschaftlich? Kapitalisierungszinsfuß muss über der geforderten Mindestverzinsung liegen.

39 Nutzwertanalyse nicht nur „harte“ Bewertungskriterien sind sinnvoll
auch qualitative Einflussgrößen der Attraktivität müssen bewertet werden strategische Bedeutung Dringlichkeit Nutzwertanalyse bietet dafür eine Entscheidungsgrundlage S. 43 Für die Bewertung der Attraktivität eines Projektes -> nicht nur „harte“ Bewertungskriterien (Kosten, Rentabilität) Auch bereits erwähnte qualitative Einflussgrößen der Attraktivität berücksichtigen. Eine gute Entscheidungsgrundlage ist mit der Nutzwertanalyse gegeben; sie bezieht „weiche“ Faktoren mit ein

40 Sechs Schritte Ziele bestimmen und Ziele gewichten
Punkte für die Projekte vergeben Gewichte mit den zugehörigen Punkten multiplizieren gewichtete Punktegesamtsumme ermitteln Sensitivität des Ergebnisses analysieren

41 Zielbestimmung Entscheiden ist eine sorgfältige Zielbestimmung.
Suche nach Zielideen Aufstellung der Zielstruktur Analyse der Zielbeziehung Quantifizierung der Ziele Gewichtung der Ziele Auswahl und Dokumentation Entscheiden ist eine sorgfältige Zielbestimmung. Systematische Vorgehensweise ist in der Folie: stellt einen Zielfindungsprozess dar ad Zielideen: kann mit Kreativitätstechniken erfolgen; zu unterscheiden sind Leistungs-/Kosten- und Terminziele bzw. kann man auch in finanz./kunden- und prozessbezogene ziele unterteilen Weiter kann man in Ober und Unterziele unterteilen und wichten Gewichtete Zielstruktur siehe nächste Folie Nächster Schritt: Analyse der Zielbeziehung!! Zielkonflikte -> stellen Probleme und Risiken dar; konkurrierende Ziele müssen frühzeitig identifiziert werden möglicher Ansatz: alle am Projekt beteiligten Gruppen (Nutzer, Auftraggeber, Entwickler,..) definieren getrennt ihre ziele. Diese vergleichen dann sollten schnell gegensätzliche Ziele angezeigt werden Nächster Schritt: Ziele quantifizieren Warum? Grad der Zielerreichung wird dadurch messbar zb ist Zie Mindestrentabilität 15% aussagekräftiger als hohe Rentabilität Für jedes Ziel sollte ein Verantwortlicher und der Zeitpunkt der Zielerreichung genannt werden Alle Ziele mit gleicher Intensität verfolgen -> sinnlos daher Gewichtung der verschiedenen Teileziele sinnvoll Gewichtung Abb 32 siehe nächste Folie geht aber nur bei einfacher Zielstruktur bei einer Vielzahl unterschiedlicher Ziele -> Präferenzmatrix benutzen Sie erleichtert die Gewichtung durch paarweisen Vergleich aller Ziele

42 Gewichtete Zielstruktur
Attraktivtät (hoch Strat. Bedeutung 22 Kundenzufriedenheit 18 Wettbewerbsvorteile 4 Dringlichkeit hoch 21 Kosten niedrig 18 Entwicklungskosten niedrig 7 Folgekosten niedrig 11 Risiko gering 14 Wirtschaftlichkeit 25

43 Präferenzmatrix Abb 34 Letzter Schritt:
Auswahl und verbindliche doku der endgültigen Zielstruktur

44 Bausteine des Risikocontrolling
Risikokultur Risikomanagementorganisation Identifikation von Risiken Bewertung der Risiken / Maßnahmen Risikomanagementprozess S.48 börsennotiere AG müssen seit 1998 ein Risikomanagementsystem einrichten, damit gefährliche Entwicklungen für das Unternehmen frühzeitig entdeckt werden. In vielen U werden risikobehaftete Vorhaben oft zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Wir sitzen endlose Stunden über das nächste Jahresbudget, aber über den Bau eines neue Lagers mit Investiotionvolument von mehrerer Millionen Euro wird in wenige Wochen entschieden. Lt. Studie: Management beschäftigt sich mit weniger als 3% der verfügbaren Zeit mit Risikomanagement. Das PC sollte die strat. Projektauswahl unter Risikogesichtspunkten unterstützen. Zusätzlich sind die wichtigen Risiken vor Beginn eines Projektes zu analysieren und während der Projektabwicklung laufend zu beobachten. Die Bausteine des Risikocontrollings sind in der Folie beschrieben. Am Risikomanagementsystem wirken PC mit (Konzeption, Einf, Weiterentwicklung); es könnte dafür auch eine eingen Stabsabteiluzng geben. Wichtig ist, dass das PC bereits bei der Auswahl der Projekte die Risikoaspekte mit darstellt. und der PC achtet, dass im Rahmen des operativen Risikomanagement, dass der PL die Risiken für sein Projekt kennt, analysiert und diese auch im etablierten Risikomanagementsystem wiederfindet.

45 Risikokultur Grundeinstellung von Management und Mitarbeiter gegenüber Risiken Risiken müssen bewusst wahrgenommen und kommuniziert werden Risikomanagement darf aber keinesfalls zu einem Übermaß an Kontrollen führen. Risikoignorante vs risikopenible Projektleiter sind abzulehnen Was beinhaltet Risikokultur? Die Einstellung des MAN und der MA gegenüber Risiken ist die Basis eines wirksames Risikomanagemensts. Vorteil wäre: U formuliert risikopolitische Grundsätze (und hält sich auch selbst dran) ad 2) keinesfalls dürfen negative Konsequenzen für denjenigen entstehen, der auf Risiken hinweist. ad 4) Risikoignorante: mit hoher W! erreichen sie ihre Projektziele nicht risikopenible Projektleiter: sehen die Chancen nicht

46 Risikomanagementprozess
Risikoanalyse besteht aus folgenden Schritten: Risiken identifizieren auf Erfahrung von früheren Projekte zurückgreifen Checklisten Risiken bewerten Projektverantwortlichen sehen Risiken oft unscharf Katalog der identifizierten Risiken Risk Map Maßnahmen planen geringe Risiken werden akzeptiert werden, da Aufwand für Maßnahmen zu hoch Es ist notwendig systematisch nach Risiken zu fahnden und dabei in unterschiedlichen Szenarien denken. Betriebsblindheit ist gefährlich. Um Risiken zu erkennen müssen einerseits die Projektziele deutlich definiert sein und andrerseits ist es hilfreich auf die Erfahrung / Erkenntnisse von früheren Projekten zurückzugreifen zu können. In den Checklisten sind die wichtigsten Risikofaktoren übersichtlich aufgelistet, evt nach Risikogruppen geliedert Beispiel siehe Seite 51 ad 2) Spruch „Da kommt auf uns etwas zu!“ -> nähere Beschreibung gibt es nicht. PC hat in dieser Situation die Aufgabe, eine hinreichende objektive Risikobewertung zu gewährleisten Grundlage der Risikobewertung ist ein Katalog der identifizierten Risiken inklusive Ursache, Häufigkeit des Auftretens und ein Einschätzung der Auswirkungen ohne Risikovorsorge.. In einen weiteren Schritt Ergänzung um vorhandene Maßnahmen der Risikominimierung. Alle Risiken im Risikokatalog sind nach ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und den Auswirkungen zu klassifizieren. Seite 53: Beispiel der austral. Regierung ad 3) geringe und manche mittlerer Stärke: akzeptieren mittlere Stärke bis große Risiken plus hohe Eintrittswahrscheinlichkeiten: sind vorbeugende Maßnahmen vorzubereiten, damit das Risiko vermindert oder sogar vermieden wird

47 Möglichkeiten der Risikosteuerung
Auch können Risiken übertragen werden: durch vertragliche Vereinbarungen zb

48 Möglichkeiten der Risikovorbeugung
Risiken übertragen Auftraggeber zurückgeben selbst übernehmen An Dritte weitergeben an Lieferanten, Subunternehmen übertragen Versicherungen Risiken vermindern/vermeiden Puffer im Termin- / Ressourcenplan Risikoaufschlag in der Kalkulation Einsatz qualifizierter Mitarbeiter Zusätzliche Reviews Qualifizierungsmaßnahmen Abb 42 Für Risiken mit schwerwiegenden Auswirkungen sind auch Korrektivmaßnahmen zu planen. Sie greifen dann, wenn alle Vorkehrungen getroffen sind und trotzdem das Risiko eintritt. Korrekturmaßnahmen sind teuer, werden daher eher im Ausnahmefall erarbeitet (Beispile war die Jahr 2000 Umstellung)

49 Risikoanalyse systematisch durchführen
Festlegung der einzelnen Planungsschritte Aufzeigen kritischer Bereiche Erkennen potentieller Probleme (Risiken) Bestimmung von Auswirkungen und Wahrscheinlichkeit der Risiken Ermittlung möglicher Ursachen Planung vorbeugender Maßnahmen Erarbeitung von Korrekturmaßnahmen für besonders kritische Risiken Einrichtung eines Warnsystems Die Analyse eines Projektes/Arbeitspakete könnte wie folgt ablaufen: letzter Punkt: das Warnsystem ist Auslöser der Korrekturmaßnahmen Abb 43. zeigt drei Formblätter – vertretbarer Aufwand

50 Analyse der Abhängigkeiten
Wie beeinflussen sich Projekte gegenseitig? Innovationszusammenhang Ein Projekt schafft die konzeptionelle Voraussetzungen für andere Integrationszusammenhang Ein Projekt muss zusammen mit einem anderen realisiert werden, damit das Gesamtziel erreicht wird Investitionszusammenhang Ein Projekt hat Auswirkungen auf die Kosten anderer Projekte Projekte beeinflussen sich in unterschiedlicher Weise. Dazu gibt es drei Arten. Warum sind die Abhängigkeiten wichtig? Sie legen zusammen mit der Attraktivität die Priorisierung fest!!!!

51 Einflussmatrix beeinflussende Projekte einflussnehmende Projekte
Passive Projekte Kritische Projekte Träge Projekte Aktive Projekte beeinflussende Projekte 1.Aktive Projekte: rechts unten, nehmen Einfluss auf andere, sind aber selbst unabhängig daher hohe Bearbeitungspriorität -> Warum? um die reibungslose Bearbeitung abhängiger Projekte zu gewährleisten 2. Kritische Projekte: weisen hohe Vernetzung auf Dadurch steigt Komplexität und Risiko -> sollten erst nach Bearbeitung der aktiven Projekte eingesteuert werden 3. Passive Projekte: sind im hohe Maße abh. von anderen Projekten, nehmen aber selbst kaum Einfluss sollten erst mit zeitlichen Abstand zu den übrigen Projekten begonnen werden 4. Träge Projekte: links unten -> Projekte mit geringen Vernetzungsgrad; Prio wir davon abhängig, wie attraktiv das Projekt bewertet wurde Behandle das Beispiel auf Seite 60 einflussnehmende Projekte

52

53 Strategische Projektkontrolle
Drei unterschiedliche Arten strategischer Kontrolle Prämissenkonstrolle greift kurz nach der Strategieformulierung Durchführungskontrolle startet mit Umsetzung der Strategie begleitet die Projektauswahl überwacht die Projektdurchführung Definiert Meilensteine, wo Ist-Ergebnisse mit den Planzielen verglichen werden strategische Überwachung sehr schwierig strategische Ziele kann man oft nur unzureichend überprüfen Strategische Planung ist Aufgabe der Unternehmensführung. stellt Kompetenz des Managements in Frage Strategische Planung ist langfristig angelegt. Planung und Kontrolle sind deshalb großen Unsicherheiten unterworfen. S. 65 Prämissenkonstrolle: untersucht die für eine Strategie zugrunde gelegte Annahme. Falsche Prämissen können in der strat. Planung zur falscher Projektauswahl führen bzw. auch die Zusammensetzung des Portfolios ist falsch Außerdem müssen die Annahmen rasch aufgezeigt werden, da sonst die falschen Projekte gestartet werden. Durchführungskontrolle: überwacht die Projektdurchführung in Sinne eines Multiprojektcontrolling. hier werden messbare Zwischenziele (=Meilensteine) definiert, deren Ist-Ergebnisse man mit der ursprünglichen Zielsetzung vergleicht. Bei signifikanten Abweichungen sind Gegenmaßnahmen einzuleiten.. Evt. ist es sinnvoll für die Kontrolle nicht erst Ist-Daten abzuwarten, sondern frühzeitig Prognosen für die vorausschauenden Soll-Ist Vergleich zu generieren. Abweichungen können dadurch besser vermieden werden.

54 Attraktivitäts-Portfolio
„Drücker“ „Renner“ „Schläfer“ „Zieher“ Technologie- attraktivität Die Durchführungskontrolle wird durch Portfoliotechnik unterstützt! und zwar im Bereich der Kosten- und Terminkontrolle. Mittel Attraktivitätsportfolio werden Schwerpunkte für die Überwachung von Projekten ermittelt Die Projekte werden nach ihrer Technologie-/Markattraktivität bewertet und kontrolliert. Wann ist eine hohe Technologieattraktivität gegeben? ein Projekt nimmt wesentlichen Einfluss auf zukünftige Produktgenerationen! (zB UMTS) Renner: Vorhaben mit einer hohen technologischen und wirtschaftlichen Attraktivität -> sorgfältig beobachten!!! Spielen die Kosten eine Große Rolle: Konzentration auf die Drücker: diese verlange große Anfangsinvestitionen Zieher: = Projekte, die bei frühzeitiger Markteinführung hohe Gewinne gewährleisten; daher kurze Entwicklungsdauet (TimeToMarket), sonst nimmt die Konkurrenz die Gewinne mit und die Vorleistungen amortisieren sich nicht mehr Controllingschwerpunkt bei diesen Projekte ist die Terminsituation Schläfer: Projekte mit geringen technologischen und wirtschaftlichen Nutzen; solche Vorhaben eher vermeiden bzw. einer intensiven Kostenkontrolle unterziehen Projekte werden als Kreis eingetragen und die Größe des Kreises gibt den Anteil der Projektkosten am Gesamtbudget an. und die Kreisfarbe spiegelt die Termin- und Kostenüberschreitung wieder. Ein Zieher sollte keine signifkante Terminüberschreitung aufweisen -> das ist dann sehr kritisch Es gibt Fehlentwicklungen, die weder von Prämissen- noch von der Durchführungskontrolle erfasst werden. Hier greift die strat. Überwachung. Sie ergänzt die beiden ersten und funktioniert wie ein Radar, das eine ungerichtete aber flächendeckende Kontrolle durchführt. STRATEGISCHE Kontrolle ist sehr schwierig. Marktattraktivität

55 Operative Umsetzung (Projekte)
Balanced Scorcard Vision Strategie Balanced Scorecard Operative Umsetzung (Projekte) Kap. 2.3 – S.69

56 Herausforderungen der Unternehmensführung
führt zu einer Beschleunigung aller Lebensbereiche Technologische Fortschritt immer kürzere Produktlebenszyklen zunehmende technische Komplexität wachsende Bedeutung technologischer Innovationen für den Geschäftserfolg Wissen? entscheidender Wettbewerbsfaktor Kann es exklusiv gehalten werden? wir haben eine weltweite Vernetzung von Wirtschaft und Gesellschaft. mit der allumfassenden Digitalisierung nehmen die gesellschaftliche, politischen, und ökonomischen Wechselwirkung Technologische Fortschritt in vielen Branchen(!!)

57

58 Normen und Inhalte Project-Controlling versucht
koordinierte Überwachung und analytische Bewertung für Steuerungsmaßnahmen des gesamten Projektportfolios sicherzustellen unter Einhaltung aller geplanten und vereinbarten Ergebnisse! sowie Erfolgsfaktoren zu realisieren und organisatorische Reibungsverluste zu minimieren Koreimann S.20 ff PC bezieht sich nicht nur auf die Überwachung einzelner Projekte, sondern umfasst das gesamte Projektportfolio eines Unternehmens. Die Basis für das PC bilden die Charteristika (Eigenschaften) eines Projekts, wie sie in der Norm definiert sind. Ein Projekt ist entsprechend dieser Norm als „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie zB Zielvorgaben, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen sowie durch eine projektspezifische Organisation“.

59 Kriterien, Konsequenzen der Projektkriterien
Anforderungen an das Controlling Außerhalb der Routine Innovation, Lernen aus den Projekten Ziel-Controlling, Benchmarking Zeitliche Begrenzung Start- und Endterminver-einbarung Zeit- und Termin Controlling Multifunktionalität Partizipative Organisation Organisations- und Team-Controlling Ergebnisorientiert Zielorientierung, Erfolgsfaktoren Erfolgs-Controlling Ressourcenbegrenzung Anspruchsniveau, Zielkorrekturen Akzeptanz Controlling Stellt man den Projektkriterien die daraus resultierende Konsequenzen für das Projektmanagement und für das PC gegenüber erhält man obige Tabelle

60 Zusätzliche Aufgaben des Controllings
Kriterien des Controllings Klassisches Controlling Zusätzliche Aufgaben des Projekt-Controllings Ursprung der Basisdaten Rechnungswesen Leistungsdaten der Projekte Rechnungsgrößen Kosten, Gewinn, Verlust Nutzen, Qualität, Funktion Planungshorizont Kalendarisch Projektlaufzeit Planungszyklen Monatlich Phasen, Milesstones Zielgrößen Gewinn, Produktivät, ROI, Cash-Flow Erfolgsfaktoren, Nutzen, Möglichkeiten Gegenstand Leistungsprozesse Produkte und Projekt-prozesse Sicherheit der Ergebnisse Quantitativ bestimmen Risiken, Eintrittswahr-scheinlichkeiten Methodik Vergangenheitsorientiert Prognostisch Organisation zentralistisch Multifunktional Somit kann/muss es zu einer Erweiterung des aus der Betriebswirtschaft stammenden klassischen Controllings kommen. In obiger Tabelle sind die Erweiterungen dargestellt, denen sich ein moderenes PC gegenübersieht, was nicht ohne Konsequenzen bleibt für das anzuwendende Instrumentarium

61 Zielfunktionen, Hauptaufgaben
Formales Controlling Inhaltliches Controlling Finanzielles Controlling Controlling von Unterstützungsmaßnahmen Aus der differenzierten Betrachtung des PC lassen sich vier Zielfunktionen und Hauptaufgaben ableiten: Formales Controlling: Ziel ist auf die Einhaltung gesetzlicher, vertraglicher und betriebsinterner Vorschriften / Vereinbarungen gerichtet. zB: Einhaltung der Berichts-, Dokumentations- und Vertragsvorschriften sowie achten auf formale Aspekte des Vorgehensmodells (Reviewtermine, Protokollpflichten, schriftliche Vereinbarungen der Rechte und Pflichten der Projektbeteiligten, Delegationsaufträge und Projektauftrag) Inhaltliches Controlling konzentriert sich auf die Zielerreichung, die Qualitätskontrolle, die sachliche Definition des Projektstrukturplans und der Arbeitspakete sowie auf die Termineinhaltung und den Personaleinsatz Finanzielle Controlling Aufgaben sind: Budgetierung, die Steuerung und Überwachung des Ressourcenverbrauchs in monetären Größen und die Kontrolle der projektspezifischen Investitionen Zusatzaufgaben sind: Mitwirkung bei der Erstellung von Machbarkeitsstudien; Ursachenanalyse durch Plan/Ist-Vergleiche sowie Prognosen über den weiteren Projektverlauf. Durch eine Projekt-Umfeldanalyse werden potenzielle Risiken ermittelt und entsprechende Präventionsmaßnahmen mit den Steuerungsverantwortlichen des Projekts erarbeitet. Controlling der Unterstützungsmaßnahmen: bezieht sich vor allem auf die Steuerung und Überwachung der Unterstützungsfunktionen zb: Mitwirkung der Beauftragtengremien,: Datenschutz, Ergonomie, Arbeitsplatz- und Bürogestaltung

62 Unterstützung und Organisation
Projekt Controlling Steuerungs-funktion Unterstützung und Organisation funktion Kontroll- Inhalt und Ziele Normenkonformität Wirtschaftlichkeit S.22 Unterteilt man die Aufgaben des Controllings in die Hautbereiche Steuerung und Kontrolle im engeren Sinn, dann ergibt sich obige Darstellung.

63 Leistungsrechnung Projekt-Controlling ist eine Leistungsrechnung.
Verhältnis zwischen Ressourcenverbrauch für die Entwicklung und den zu erwartenden Leistungen des erstellten Produkts/der erstellten Dienstleistung Die Kennziffer für die Bewertung und Analyse der Wirtschaftlichkeit resultieren aus dem Verhältnis zwischen Ressourcenverbrauch für die Entwicklung der Leistung (einerseits) und den zu erwartenden Leistungen des erstellten Produkts/Dienstleistung.

64 Dienstleistungs-Controlling
Es handelt sich um ein Dienstleistungs-Controlling: Das Projekt „produziert“ eine organisatorisch abgrenzbare Dienstleistung, so dass der Dienstleistungsprozess mit seinen Kostenfaktoren einerseits und die Dienstleistung/Projekt mit seinen Erfolgspotenzialen andrerseits die zentralen Eckpunkte der Gesamtwirtschaftlichkeit sind. -> zb Sind viele Unternehmen dabei, ihre IT Abteilungen von einem reinen Lieferanten für Informationstechnik hin zu einem Dienstleistungserbringer für das gesamte Unternehmen zu wandeln/verändern.

65 Problemfelder des Dienstleistungs-Controllings
hoher Anteil an Personalkosten starke Bindung des Wissensinhaltes an Personen (Expertenwissen) Kooperationserfordernisse mit dem Dienstnehmer (Kunde) jedes Projekt hat für sich betrachtet eine bestimme Leistungsstruktur Analogieschlüsse bzgl. Leistungskriterien nur bedingt möglich PC ist ein Dienstleistungs-Controlling, dessen Zielgröße Wirtschaftlichkeit durch das Verhältnis Ressourcenverbrauch (=Personalbindung) zur Summe der materiellen und inmateriellen Leistungen gekennzeichnet ist.

66 Strategisches Controlling
zielt auf die Sicherung der Erfolgsfaktoren ab Realisierung erfolgt durch Projekte und der IT Infrastruktur mittel- und langfristig geplant Planungs- und Controllinghorizont von drei bis fünf Jahren Aber: Durch die Verkürzung der technischen und ökonomischen Innovationszyklen sind die Planungszeiträume kürzer anzusetzen, insbesondere im Bereich der Technologie, welche sich an die Verkürzung der Produkte die Dienste anpassen muss. Wohin orientiert sich das strategische Controlling? Der Orientierungsrahmen für das strategische Controlling wird durch die Definition der IT typischen Erfolgsfaktoren bestimmt. IT Produkte/Dienste werden daran gemessen, ob und in welchen Ausmaß sie die Erfolgsfaktoren des Unternehmens unterstützen.

67 Erfolgsfaktoren eines Unternehmens
Globale Informationspräsenz Marktnähe und Kundenakzeptanz Geschlossene Geschäftsprozesse zwischen Lieferanten, Produzent, Kunden und Dienstleister Verkürzung der Durchlaufzeiten bei der Produktion von Gütern und Dienstleistungen Produktivitätssteigerung durch verbesserte Infrastruktur Langfristige Ausbaufähigkeit der IT Infrastruktur ad 4) ebenfalls verkürzt wird die Logistik und Bereitstellung der Güter beim Kunden ad 6) technische Kompatibilität soll gegeben sein

68 Aufgaben des strategischen Controllings
definiert durch die Erfolgsfaktoren Auswahl- und Priorisierungsprozess der beantragten Projekte Controllingsprozess von genehmigten und geplanten Projekten Die Aufgaben des strategischen Controllings sind durch die Erfolgsfaktoren vordefiniert. Es handelt sich um einen Auswahl- und Priorisierungsprozess der beantragten Projekte und um einen Controllingsprozess, in dem genehmigte und geplanten Projekte periodisch oder ad hoc auf ihren Erfolgsgarantien untersucht werden.