Aufbauorganisation und Unternehmensführung Definitionen, Erklärungen und Entscheidungsmatrix

Teil 1: Aufbauorganisation Bearbeiter: Ralph Mörtl Andreas Kurpanik

Aufbauorganisation – Warum? gewährleistet am Unternehmensziel orientiertes Zusammenwirken Entscheidungen werden von den jeweils zuständigen Stellen getroffen funktionierende interne Kommunikation

Aufbauorganisation – Arten Kompetenzgefüge Stellengefüge 2 Arten der Aufgabenverteilung: Zentralisation Fast alle Aufgaben auf wenige Stellen des Spitzenmanagements konzentriert Vorteil: straffe, widerspruchsfreie Führung Nachteil: Überforderung der Führungsspitze Dezentralisation: Aufgaben auf Stellen des mittleren und unteren Managements mit großem Entscheidungsfreiraum verteilt Vorteile: Entlastung der Spitze; Arbeitsfreude; Sachkunde und Kreativität der Mitarbeiter; kundennahe Entscheidungen Nachteile: Konflikte; Widersprüche; Mitarbeiter evtl. zu viel Macht; höherer Kostenaufwand

Aufbauorganisation – Leitungsgefüge Verknüpfung der Stellen unter dem Aspekt der Weisungsbefugnis bzw. der Weisungsgebundenheit 5 Systeme werden empfohlen: Liniensystem Stabliniensystem Funktionssystem Spartenorganisation Matrixorganisation

Aufbauorganisation – Liniensystem jede Stelle nur eine direkt vorgesetzte Stelle Vorteile: eindeutige Weisungsfunktion Nachteile: lange Dienstwege starke Belastung der oberen Stellen

Aufbauorganisation – Stabliniensystem jeder Linienstelle wird eine Stabstelle zugeordnet Stabstelle entlastet Linienstelle durch Vorbereitung; darf aber nur beraten Vorteile: Unterstützung mehrerer Linienstellen Mehr Spezialwissen fließt in die Entscheidungen ein Nachteile: Trennung von Vorbereitung und Entscheidung mögliche Informationsmanipulation

Aufbauorganisation – Funktionssystem jede Stelle kann mehrere vorgesetzte Stellen haben jede vorgesetzte Stelle ist jedoch nur hinsichtlich bestimmter Aufgaben weisungsberechtigt Vorteile: Beseitigung der langen Dienstwege Nachteile: Untergebene müssen Anweisungen mehrerer Vorgesetzter folgen

Aufbauorganisation – Spartenorganisation bei differenziertem Produktprogramm für jede Produktgruppe eine Sparte Vorteile: Großbetrieb kann in Teilbetriebe aufgelöst werden Spartenleiter wird „Gewinnverantwortung“ übertragen Nachteile: Spartenleiter will möglichst viele Mittel erlangen  Abwägung, welche Sparte wichtiger ist mögliche Unübersicht bei Gewinn-/Verlustverantwortung

Aufbauorganisation – Matrixorganisation Sparten nur noch für Projektkonzeption zuständig Projektabwicklung durch selbstständige Funktionsbereiche Spartenleiter muss Projekt zügig durch die zuständigen Funktionsbereiche schleusen Vorteil: Anpassungsfähigkeit an neue komplexe Aufgaben Nachteile: Konfliktpotential zwischen Sparten und Funktionen Spartenleiter muss sehr koordinationsfähig sein

Aufbauorganisation – Entscheidungsmatrix

Teil 2: Unternehmensführung Bearbeiter: Bastian Bansemir Florian Howacker

Unternehmensführung – Stile bürokratisch orientiert sich an festgelegten Vorschriften, die das Verhältnis zu den Untergebenen regeln patriarchalisch orientiert sich an einer überlieferten Ordnung charismatisch Geht von einer als „Führer“ akzeptierten Persönlichkeit aus, die von ihren „Jüngern“ umgeben ist

Unternehmensführung – Unterscheidungen Stellung des Menschen aufgabenorientiert Mitarbeiter gelten als Produktionsfaktoren auf gestellte Arbeit ausgerichtet eher historisch, heute kaum noch vorhanden personenorientiert Aufgaben werden von Menschen wahrgenommen Vorstellung, Wünsche und soziale Rolle werden berücksichtigt

Unternehmensführung – Unterscheidungen Ausmaß der Beteiligung an Entscheidungen autoritärer Führungsstil keine Mitwirkung alle 3 Führungsstile möglich  aufgabenorientiert kooperativer Führungsstil Mitwirkungsrechte: beratend, partizipatorisch (z.B. Vetorecht) demokratisch (Mehrheitsentscheidungen)

Unternehmensführung – Pro und Contra mittleres Management: personenorientiert verbreitet mehr Zufriedenheit aber: nicht unbedingt mehr Leistung unteres und oberes Management Aufgabenorientiert leistungsfähiger personenorientierter Führungsstil bei Vertrauen in Kompetenz des Führenden oder bei hoher beruflicher Reife nicht mehr nötig (umstritten!)

Unternehmensführung - Entscheidungsmatrix