Bewertung von Optimierungspotentialen im Bezug auf die Wirtschaftlichkeit von IT Projekten Fachhochschule Dortmund Seminar IT Consulting, Wintersemester 2002 Von Andre Asche, Bartosch Warzecha

Bewertung von Optimierungspotentialen? Problemstellung Bewertung von Optimierungspotentialen? Vorraussetzung: Eine Ist-Aufnahme der Prozesse, Abläufe und Kostenstellen. Lösungsansatz: Anhand dieser Daten wird eine Auswertung vorgenommen, die die Schwachstellen und Optimierungspotentiale aufzeigt, z.B. im Vergleich zur Konkurrenz.

Stärken-Schwächen-Analyse Aufzeigen von Optimierungspotentialen nach einer IST-Analyse. Schlecht mittel gut -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 Absatz Marketing Finanzen F & E Produktion Rechnungswesen Führungssystem stärkster Konkurrent wir

Lösungsansätze aufzeigen Moderater Ansatz Prozessmanagement Supply Chain Management Radikaler Ansatz Reengineering Outsourcing

Definition Prozessmanagement Unter Prozessmanagement werden alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Maßnahmen verstanden, die zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette in der Unternehmung dienen. Supply Chain Management (SCM) Unter SCM wird das Management der gesamten Wertschöpfungskette von der Rohstoffgewinnung über die Produktion bis hin zum Endkunden verstanden. Supply Chain Wörtlich müsste man wohl ,,Supply Chain`` mit ,,Lieferkette`` oder ,,Versorgungskette`` bezeichnen. Im engeren Sinne wird damit manchmal das Beschaffungswesen bezeichnet. Hier soll der Begriff aber in der Bedeutung als Wertschöpfungskette gesehen werden. Entlang dieser Kette fließen Güter, Informationen und Zahlungen. Der Kettenbegriff ist allerdings nicht unproblematisch: Nicht immer ist das Bild einer ,,Kette`` zutreffend (siehe auch ,,Wert-Netz`` [7, S.12.6b]). Am Ende der Supply Chain steht die Leistung für den Kunden. Für diese Leistung muss der Gesamtkomplex optimiert werden. Hierbei muss man sich darüber im Klaren sein, dass eigentlich nur einmal am Ende der Supply Chain Geld verdient wird. Dieses wird dann nur noch (um-)verteilt. Ziel jeder Supply Chain ist Wirtschaftlichkeit und Rentabilität

Eingruppierung Prozesskettenmanagement Wertkettenanalyse nach Porter Als Instrument der strategischen Analyse eignet sich die Wertkette oder Wertschöpfungskette potenzielle Wettbewerbsvorteile im Bereich der Kosten oder der Differenzierung der Leistung zu ermitteln. Mit ihrer Hilfe lässt sich der gesamte Prozess der Leistungserbringung durchleuchten und strategisch ausrichten. Dabei werden die Aktivitäten nach: wertschöpfenden Aktivitäten: Herstellung von Leistungen sowie den Leistungsaustausch mit Kunden. unterstützenden Aktivitäten: beschaffen und erzeugen benötigte Inputs, damit die primären Aktivitäten durchgeführt werden können.

Eingruppierung Supply Chain Management

Definition Prozess Prozess In einem Prozess wird die zeitlich-sachlogische Abfolge von Funktionen verstanden, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objekts erforderlich sind. Prozesskostenrechnung Die Prozesskostenrechnung erfasst die Gemeinkosten für definierte Prozesse und verdichtet diese zu Prozesskostensätzen. Die Produktkalkulation ergibt sich aus dem mit den Prozesskostensätzen bewerteten Ressourcenverbrauch sowie der dem Produkt direkt zurechenbaren Einzelkosten.

Funktionsorientierung vs. Prozessorientierung Kostenstelle: Abteilung Kostenträger: Produkt

Prozesskostenmanagement Entwicklung aus der Prozesskostenrechnung Möglichkeiten und Potentiale der Kostenbeeinflussung entdecken und Unternehmensprozesse mit Kosteninformationen versorgen Ermittlung von sog. Prozesskostenkennzahlen, um Gemeinkosten und Prozesskosten strukturieren und zuordnen zu können Analyse der Kostenstruktur und Bewertung der Geschäftsprozesse Dokumentation für eine effiziente Kostenplanung und –kontrolle Kalkulationsgrundlage für Produkte und Dienstleistungen Kostentransparenz ermöglicht Rationalisierungsmaßnahmen und effizientere Arbeitsabläufe Informationen über Auslastung, Engpässe, zweckmäßige Verwendung von Ressourcen

Verlagerung von Entscheidung und Verantwortung auf Prozessteams Prozessoptimierung Verlagerung von Entscheidung und Verantwortung auf Prozessteams Reduktion von Kontrollen Zusammenfassen von Stellen Durchführung von Aufgaben nach dem Verursacherprinzip Parallelisierung von Prozessen Vermeidung von Medienbrüchen Eliminierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten

Beispiel für Prozessoptimierung im Kreditwesen Firmen Kunden- betreuer Kunden- gespräch Rückfragen Beantworten Rückfragen Beantworten ALT NL ALT Kredit Bearbeitung Unterschriften NL einholen Rückfragen beantworten Verträge erstellen Kreditabteilung Übergabe an Zentrale Kreditabteilung Prüfung, Votierung, Unterschriften Zentrale Kreditabteilung Rückwirkung bei Votierung Bearbeitung aufwendiger NL Kunden- gespräch Integrierte Kreditbearbeitung Unterschriften NL einholen Team Verträge erstellen Teams Inhaltliche Einflussnahme Übergabe an Zentrale Kreditabteilung Unterschriften Einholen Zentrale Kreditabteilung Abstimmung

Bewertung der Prozessoptimierung Die vorgeschlagene Geschäftsprozessoptimierung im Firmenbereich bei Filialbanken führt zu folgenden Ergebnissen: Die Qualität der Kreditbearbeitung wird wesentlich gesteigert. Die Durchlaufzeiten sinken maßgeblich. Die Arbeitszeit der beteiligten Mitarbeiter wird deutlich besser genutzt. Die Portfoliostruktur der Engagements verbessert sich langfristig.

Probleme und Lösungsansätze (Baugenehmigung) Lange Durchlaufzeiten(ca. 6 Wochen bis 2 Jahre) Hohe Arbeitsteiligkeit(vereinfachtes Verfahren: mind. 8 Mitarbeiter) Fehleranfälligkeit große Anzahl Anträge pro Bearbeiter/in Ca. 70% der eingehenden Anträge sind unvollständig/mangelhaft Geringe Aussagefähigkeit bei Bürgerrückfragen Fehlende Information über Rückstände, Durchlaufzeiten Doppelarbeit durch Schreibaufträge Manuell geführte Karteien(Baulastkartei, wiederkehrende Prüfungen, Benutzungsgenehmigung) Gesamtverantwortung auf einen Sachbearbeiter übertragen Sachbearbeiter planungsrechtlich und abwassertechnisch schulen Zugriff auf Bebauungspläne / Kanalkataster / Stassenkataster ermöglichen Unvollständige / mangelhafte Anträge (kostenpflichtig) zurückweisen Rückstandsliste und Durchlaufzeitstatistik als Steuerungsinstrumente nutzen EDV-gestützte Antragsbearbeitung einführen: Erstellen von Standardtexten Ausdrucken von Schriftstücken Zugriff auf Baukarte Architekten informieren und schulen

Erfolgspotentiale aufzeigen Durch prozessorientierte Organisation wurden unproduktive Tätigkeiten erheblich reduziert. Die Bearbeitungszeit konnte um über 30% Prozent verringert werden.

Business Reengineering vs. Geschäftsprozessoptimierung Wirkung auf die existierende Organisation Tiefgreifende Veränderung Ersatz der alten Organisation Völlige Neukonzeption Verbesserung der bestehenden Organisation Veränderung der Organisation Quantensprünge des Wandels, d.h. radikale Veränderung Organisationsentwicklung auch in kleinen Schritten Moderate Veränderung Methode der Prozessbeschreibung Prozessverstehen d.h. Verzicht auf Details Prozessanalyse durch formale detaillierte Beschreibung

Outsourcing Outsourcing bezeichnet eine dauerhafte Auslagerung von Leistungen mit einer Übertragung von Verantwortung an externe Partner. Wichtig dabei ist, dass es sich um eine gezielt langfristige Externalisierung von Aufgaben und die Übernahme durch Externe handelt. In der hier verwendeten Bedeutung sind alle ,,Leistungen`` aus dem Bündel von Produkt-, Prozess- und Organisationsbereitstellung möglich.

Quellen IT-Management: System statt Chaos, C .Gernert / N. Ahrend, 2 Auflage, Oldenbourg Verlag München Wien Geschäftsprozesse optimieren, Klaus Deckert (Hrsg.), ECON Verlag Düsseldorf Internet