Qualitätsmanagement in kommunalen Verkehrsplanungsprozessen

Präsentation zum Thema: "Qualitätsmanagement in kommunalen Verkehrsplanungsprozessen"—  Präsentation transkript:

1 Qualitätsmanagement in kommunalen Verkehrsplanungsprozessen
Materialien für die Lehre

2 Gliederung Grundbegriffe des Qualitätsmanagements
Qualitätsmanagement in Verkehrsplanungsprozessen

3 ist als Werkzeug grundsätzlich wertneutral,
QM-Grundbegriffe Qualität: Maß der Übereinstimmung zwischen den Eigenschaften eines Objekts (z.B. einer Ware, einer Dienstleistung oder eines Prozesses) und den Anforderungen, die an das Produkt oder den Prozess gestellt werden. Prozessqualität - Ergebnisqualität Qualitätsmanagement: alle Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation (z.B. Verwaltung oder Ingenieurbüro), die sich auf die Qualität der Prozesse und Produkte beziehen. Qualitätsmanagement ist als Werkzeug grundsätzlich wertneutral, kann zur Umsetzung beliebiger (verkehrspolitischer) Orientierungen und (verkehrlicher) Maßnahmen dienen, Grundsätzlich gilt, dass eine gute Qualität des Verkehrsplanungsprozesses die Qualität der Ergebnisse der Planung, also des Verkehrs bzw. des Verkehrssystems, begünstigt. Allerdings ist ein Planungsprozess hoher Qualität keine Garantie dafür, dass auch das Ergebnis alle Qualitätsanforderungen erfüllt: Zielkonflikte, Naturgesetze und Ressourcengrenzen können auch mit der besten Planung nicht aufgelöst bzw. überwunden werden. Insofern ist eine hohe Prozessqualität als notwendige, aber nicht hinreichende Voraussatzung für eine hohe Ergebnisqualität zu verstehen. Nach FGSV: Leitfaden für Verkehrsplanungen, Köln 2001

4 QM-Grundbegriffe Ziele des Qualitätsmanagements: Kundenzufriedenheit
Kundenbindung Sicherung eines Qualitätsimages Effizienzsteigerung der Prozesse Vermeidung der Folgekosten von Qualitätsmängeln Schaffung eines internen Qualitätsbewusstseins Qualität belegbar machen Grundlegende Strategien des Qualitätsmanagements: Klarheit und Transparenz in Zielen, Abläufen und Verantwortlichkeiten Kontinuierliche Prüfung und Reflexion der Ziele, Tätigkeiten und Ergebnisse Ziele des Qualitätsmanagements: Kundenzufriedenheit Alle Leistungen sollen die Kunden zufrieden stellen. Für Ingenieurbüros und andere privatwirtschaftliche Organisationen ist der Auftraggeber Kunde. Aus Sicht einer Verwaltung können sowohl politische Gremien als „Auftraggeber“ von Planungen als auch die Bürger als Nutzer des Verkehrssystems (Verkehrsteilnehmer) und als Betroffene der Planung als Kunden begriffen werden. Zufriedenheit ist grundsätzlich als Zielvorstellung zu verstehen. Der Anspruch, alle Kunden tatsächlich zufrieden zu stellen, ist aufgrund sachlicher und rechtlicher Zwänge sowie aufgrund unterschiedlicher Zielvorstellungen der Kunden in der Regel nicht einlösbar. Kundenbindung Die Kunden sollen auch langfristig und dauerhaft die Leistungen in Anspruch nehmen. Treue Kunden erfordern nur geringe Akquisitionskosten. Für Ingenieurbüros und Verkehrsdienstleister (z.B. ÖPNV-Unternehmen) spielt Kundenbindung eine zentrale Rolle. Die reale Bedeutung der Kundenbindung wird u.U. durch formale Verfahren der öffentlichen Leistungsausschreibung und –vergabe relativiert. Für Verwaltungen ist sie in einem abstrakteren Sinn von Bedeutung: Bürger sollen mit der Leistung der Verwaltung zufrieden sein und eine positive Identifikation mit ihrer Gemeinde aufbauen. Sicherung eines Qualitätsimages Qualitätsmanagement wirkt auch als Marketinginstrument. Eine Kommune zum Beispiel verdeutlicht damit, dass sie beson­dere Anstrengungen unternimmt, um den Bürgern Leistungen in hoher Qualität anzubieten. Eine solche Haltung stärkt die Identifikation der Bürger mit ihrer Kom­mune. Angesichts der zunehmenden Konkurrenz zwischen Kommunen und Regionen ist dies auch für ein positives Standortimage und zur Profilierung von erheblicher Bedeutung. Bei Wirtschaftsunternehmen wie z.B. Planungsbüros ist ein positives Qualitätsimage in der Konkurrenz zu anderen Unternehmen bedeutsam. Effizienzsteigerung der Prozesse Qualitätsmanagement ermöglicht es, die Prozesse zur Entwicklung des Verkehrssystems effizienter zu gestalten, also mit möglichst geringem Aufwand das gewünschte Ergebnis zu erzielen und rechtssicher zu gestalten. Erfahrungen in der Wirtschaft zeigen, dass die Produktivitäts- und Effizienzgewinne durch Qualitätsmanagement den Aufwand für die Einführung und Pflege von Qualitätsmanagement deutlich übersteigen. Vermeidung der Folgekosten von Qualitätsmängeln Folgekosten von Qualitätsmängeln entstehen überall dort, wo Fehler und Mängel behoben werden müssen. Qualitätsmanagement setzt bereits bei der Vermeidung von Fehlern an und hilft auf diese Weise, diese Kosten zu senken. Die Aufwendungen für das Qualitätsmanagement sind allen Erfahrungen nach geringer als diese Mängel-Folgekosten. Typische Folgekosten in Verkehrsplanungsprozessen sind ergänzende Erhebungen und Gutachten, die sich im Zuge von Plangenehmigungsverfahren aufgrund ungenügender Planrechtfertigung als zusätzlich notwendig erweisen. Schaffung eines internen Qualitätsbewusstseins Die Einführung von Qualitätsmanagement-Instrumenten weckt und stärkt bei den Mitarbeitern das Bewusstsein für die Bedeutung der Qualität ihrer Arbeit. Sie trägt zur Bildung einer Qualitätskultur bei, die auch Kunden- bzw. Bürgernähe und Dienstleistungsorientierung einschließt. Zugleich fördert sie die Arbeitszufriedenheit. In öffentlichen Verwaltungen geht Qualitätsmanagement mit den Zielen der Verwaltungsmodernisierung Hand in Hand.

5 QM-Grundbegriffe Qualitätsmanagement: Begriff und Entstehung
Um den Begriff Qualitätsmanagement und das, was sich dahinter verbirgt, verständlich zu machen, helfen die gängigen Definitionen erfahrungsgemäß nur wenig weiter. Wer kann sich schon unter „Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität“ [DIN EN ISO 9000:2000] wirklich etwas vorstellen? Hilfreicher mag dagegen ein Blick in die Entstehungsgeschichte des Qualitätsmanagements sein, denn hier wird deutlich, warum und mit welchen Zielsetzungen Qualitätsmanagement entstanden ist. Das folgende Bild illustriert die Entwicklung im Überblick. Mit dem Aufkommen industrieller Ferti­gungsverfahren Ende des 19. Jh. wurde es zunächst erforderlich, End- und Ergebnis­kontrollen am Fließ­band vorzunehmen. Dadurch konnten feh­lerhafte Produkte aus­gesiebt und ggf. nachgebessert werden. Bald reifte die Einsicht, dass es ökonomisch sinnvoller ist, nicht nur am Ende zu kontrollieren, sondern die Produk­tionsprozesse von vornherein so zu gestalten, dass Fehler gar nicht erst auftreten. Die nächste Erkenntnis bestand Mitte des letzten Jahrhunderts darin, dass es nicht genügt, einmalig alle Prozesse und Leistungen zu optimieren, sondern dass eine kontinuierliche Reflexion und Verbesserung erforderlich ist, um auf veränderliche Rahmenbedingungen und neue Entwicklungen zu reagieren. Mit dem einsetzenden Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt ergab sich nach und nach die Notwendigkeit, die Produkte und Leistungen an den Anforderungen der Kunden zu orientieren und die Kunden zum Maßstab des Handelns zu machen. Und schließlich, das ist die bislang letzte wesentliche Entwicklung, hat sich gezeigt, dass es nicht allein genügt, Kontroll- und Handlungsvorschriften aufzustellen, sondern dass Qualitätsorientierung in den Köpfen aller Beteiligten, in der Unternehmenskultur, in den Denk- und Handlungskulturen verankert sein muss. Seit den 1990er Jahren verbreitet sich der Qualitätsmanagementgedanke auch außerhalb des produzierenden Sektors, so etwa im Dienstleistungsbereich (Banken, soziale und medizinische Einrichtungen, Gastronomie) und vereinzelt auch in der öffentlichen Verwaltung. Die zunehmende Kostenorientierung in vielen Institutionen hat diese Entwicklung – unter spezifischen Vorzeichen – eher noch gestärkt. Modernes Qualitätsmanagement können wir uns vorstellen als Denkansatz und als grundsätzliche Herangehensweise an jedwede Arbeitsprozesse und Handlungen, gepaart mit einem Koffer voller Instrumente und Verfahren, die aufeinander abgestimmt sind und es uns erleichtern, „gute“ Arbeit zu leisten.

6 QM-Grundbegriffe „ Produktion “ Qualitätszyklus Kontinuierliche
Erheben der Kunden - Anforderungen Bereitstellen von Ressourcen Kontrolle der Prozesse und Leistungen Kontinuierliche Verbesserung Kulturelle Verankerung Festlegen von Qualit ä tszielen Prozessen und Zust ndigkeiten „ Produktion “ Qualitätszyklus Der Qualitätszyklus umfasst folgende Schritte, die nacheinander durchlaufen werden. .Erhebung des Zustands und der Anforderungen Die Feststellung des Status quo und der Erwartungshaltungen der Kunden bildet den Ausgangspunkt und die Basis der Planung. .Festlegen von Qualitätszielen Qualitätsziele bilden eine Orientierung und einen Bewertungsmaßstab für das planerische Handeln .Festlegen von Prozessen und Zuständigkeiten Das Festlegen von Prozessen und Zuständigkeiten ist notwendig für klare und störungsarme Abläufe. .Bereitstellen von Ressourcen Die erforderlichen personellen, finanziellen und instrumentellen Ressourcen müssen verfügbar sein. Nach den Schritten 1 bis 4 ist die Voraussetzung gegeben für die eigentliche Produktion, d.h. für die Durchführung des Planungsprozesses (Prozessebene) oder für die Umsetzung verkehrlicher Maßnahmen (Ergebnisebene) .Kontrolle der Prozesse und Leistungen Nach der Produktion ist zu prüfen, inwieweit die Qualitätsziele erreicht wurden und ggf. Nachbesserungen erforderlich sind. .Verbesserung Der Qualitätszyklus wird immer wieder durchlaufen. Dadurch wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess erreicht.

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Qualitätsanforderungen … … an Verkehrssysteme und Verkehrsabläufe: generelle Anforderungen wie Sicherheit, Leichtigkeit, Wirtschaftlichkeit, Zuverlässigkeit, Bedienungsqualität und Umfeldverträglichkeit. … an Verkehrsplanungsprozesse: Effektivität fachliche und prozessbezogene Ziele erreichen! Effizienz möglichst wenig Ressourcen einsetzen! Korrektheit Planungsmethoden, -verfahren, -abläufe fachlich korrekt anwenden! Akzeptanz Beteiligte und Betroffenen akzeptieren Planungsabläufe und Planungsergebnis.

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1. Schritt Erhebung des Zustands und der Anforderungen Leitfrage Wo stehen wir? Methoden (Beispiele) Ermittlung objektiver Kenngrößen Benchmarking Bewertung durch Experten Befragung von Nutzern Auswertung von Mängelhinweisen 2. Schritt

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Erheben der Kunden - Anforderungen Bereitstellen von Ressourcen Kontrolle der Prozesse und Leistungen Kontinuierliche Verbesserung Kulturelle Verankerung Festlegen von Qualit ä tszielen Prozessen und Zust ndigkeiten „ Produktion “ Erheben der Erheben der Erheben der Kunden Kunden Kunden - - - - Anforderungen Anforderungen Anforderungen Anforderungen 2. Schritt Festlegung von Qualitätszielen Leitfrage Wohin wollen wir? Methoden (Beispiele) Entwicklung eines Leitbilds Formulierung messbarer Ziele Kontrolle der Kontrolle der Prozesse und Prozesse und Festlegen von Leistungen Leistungen Kontinuierliche Kontinuierliche Qualit ä tszielen Verbesserung Verbesserung Kulturelle Kulturelle „ „ Produktion Produktion “ “ Verankerung Verankerung Festlegen von Prozessen und Bereitstellen von Zust ä ndigkeiten Ressourcen 3. Schritt

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Erheben der Kunden - Anforderungen Bereitstellen von Ressourcen Kontrolle der Prozesse und Leistungen Kontinuierliche Verbesserung Kulturelle Verankerung Festlegen von Qualit ä tszielen Prozessen und Zust ndigkeiten „ Produktion “ Erheben der Erheben der Erheben der Kunden Kunden Kunden - - - - Anforderungen Anforderungen Anforderungen Anforderungen 3. Schritt Festlegung von Prozessen und Verantwortlichkeiten Leitfrage Wie tun wir es, wer tut es? Methoden (Beispiele) Definition von Aufgaben und Kompetenzen Beschreibung von Verfahrensabläufen Festlegung eines Kommunikations- und Koordinationskonzepts Formulierung eines Maßnahmenplans Kontrolle der Kontrolle der Prozesse und Prozesse und Festlegen von Leistungen Leistungen Kontinuierliche Kontinuierliche Qualit ä tszielen Verbesserung Verbesserung Kulturelle Kulturelle „ „ Produktion Produktion “ “ Verankerung Verankerung Festlegen von Prozessen und Bereitstellen von Zust ä ndigkeiten Ressourcen 4. Schritt

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Erheben der Kunden - Anforderungen Bereitstellen von Ressourcen Kontrolle der Prozesse und Leistungen Kontinuierliche Verbesserung Kulturelle Verankerung Festlegen von Qualit ä tszielen Prozessen und Zust ndigkeiten „ Produktion “ Erheben der Erheben der Erheben der Kunden Kunden Kunden - - - - Anforderungen Anforderungen Anforderungen Anforderungen 4. Schritt Bereitstellung von Ressourcen Leitfrage Welche Mittel setzen wir ein? Methoden (Beispiele) Bereitstellung von Personalmitteln Bereitstellung von Sachmitteln Qualifikation der Mitarbeiter Sicherstellung der Finanzen Kontrolle der Kontrolle der Prozesse und Prozesse und Festlegen von Leistungen Leistungen Kontinuierliche Kontinuierliche Qualit ä tszielen Verbesserung Verbesserung Kulturelle Kulturelle „ „ Produktion Produktion “ “ Verankerung Verankerung Festlegen von Prozessen und Bereitstellen von Zust ä ndigkeiten Ressourcen 5. Schritt

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Erheben der Kunden - Anforderungen Bereitstellen von Ressourcen Kontrolle der Prozesse und Leistungen Kontinuierliche Verbesserung Kulturelle Verankerung Festlegen von Qualit ä tszielen Prozessen und Zust ndigkeiten „ Produktion “ Erheben der Erheben der Erheben der Kunden Kunden Kunden - - - - Anforderungen Anforderungen Anforderungen Anforderungen 5. Schritt Kontrolle der Prozesse und Leistungen Leitfrage Tun wir es richtig? Methoden (Beispiele) Kontrolle von Projekten Wirkungsermittlung Ideen- und Beschwerdemanagement Zustandserhebungen (wie in Schritt 1) Kontrolle der Kontrolle der Prozesse und Prozesse und Festlegen von Leistungen Leistungen Kontinuierliche Kontinuierliche Qualit ä tszielen Verbesserung Verbesserung Kulturelle Kulturelle „ „ Produktion Produktion “ “ Verankerung Verankerung Festlegen von Prozessen und Bereitstellen von Zust ä ndigkeiten Ressourcen 6. Schritt

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Erheben der Kunden - Anforderungen Bereitstellen von Ressourcen Kontrolle der Prozesse und Leistungen Kontinuierliche Verbesserung Kulturelle Verankerung Festlegen von Qualit ä tszielen Prozessen und Zust ndigkeiten „ Produktion “ Erheben der Erheben der Erheben der Kunden Kunden Kunden - - - - Anforderungen Anforderungen Anforderungen Anforderungen 6. Schritt Kontinuierliche Verbesserung Kulturelle Verankerung Leitfrage Wie können wir es besser machen? Methoden (Beispiele) Qualitätsberichte Weiterentwicklung der Schritte 1 bis 5 (Meta-QM) Kontrolle der Kontrolle der Prozesse und Prozesse und Festlegen von Leistungen Leistungen Kontinuierliche Kontinuierliche Qualit ä tszielen Verbesserung Verbesserung Kulturelle Kulturelle „ „ Produktion Produktion “ “ Verankerung Verankerung Festlegen von Prozessen und Bereitstellen von Zust ä ndigkeiten Ressourcen 1. Schritt

14 Quelle FGSV [Hg.] Hinweise zur Anwendung von Qualitätsmanagement in kommunalen Verkehrsplanungsprozessen [FGSV-Nr. 149] Köln 2007 Bezugsquelle: FGSV Verlag, Wesselinger Str. 17, Köln, Internet: catalog/product_info.php?products_id=2376