Grundlagen der ÖBWL Organisation und Personalwirtschaft Aufbauorganisation Grundlagen der ÖBWL Organisation und Personalwirtschaft

ABTEILUNG ABTEILUNG S t e l l e Aufbau- organisation S t e l l e aufgabe ABTEILUNG Teil- aufgabe S t e l l e Teil- aufgabe Aufgabe S t e l l e ABTEILUNG Teil- aufgabe S t e l l e Aufgabenanalyse Aufgabensynthese Ablauf- organisation Personale Synthese Räumliche Synthese Zeitliche Synthese Prof. Dr. Michael D. Mroß ÖBWL/Organisation

L e i t u n g Abteilung / Bereich A Abteilung / Bereich B Abteilung / Bereich C Abteilung / Bereich D Die Aufbauorganisation als Resultat von Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese Prof. Dr. Michael D. Mroß ÖBWL/Organisation

Grundsätze zur Gestaltung der Aufbauorganisation Minimalebenen-Prinzip: Angestrebt wird eine möglichst kleine Zahl von Hierachieebenen (vertikales Minimum) Prinzip der optimalen Leitungsspanne: Prinzip des organisatorischen Minimums: Angestrebt wird eine möglichst kleine Zahl von Instanzen (horizontales Minimum) Prinzip der Produktverantwortung: Angestrebt ist die gesamte Fach- und Ressourcenverantwortung je Produkt in einer Organisationseinheit zu bündeln. Prof. Dr. Michael D. Mroß ÖBWL/Organisation

Aufgabensynthese – Bildung von Stellen, Abteilungen oder Unternehmensbereichen Ansatzpunkt der Stellenbildung bzw. der Aufgabensynthese sind die Dimensionen der Aufgaben Aufgabensynthese nach der Verrichtung: verrichtungs- oder funktionsorientierte Organisationsstruktur Aufgabensynthese nach dem Objekt: objektorientierte Organisationsstruktur Aufgabensynthese nach der Phase: Stab-Linien-Organisation Beachte: Zur Aufgabensynthese nach Rang gibt es kein eigenes Organisationsmodell, sondern nur die Unterscheidung nach Instanzen und einfachen Stellen. Prof. Dr. Michael D. Mroß ÖBWL/Organisation

Grundmodell einer verrichtungs- oder funktionsorientierten Organisationsstruktur Geschäftsleitung Forschung & Einkauf Produktion Marketing Entwicklung (Schreyögg 1998) Prof. Dr. Michael D. Mroß ÖBWL/Organisation

Grundmodelle einer objektorientierten oder divisionalisierten Organisationsstruktur Gliederung nach Produkten Lektorat Zeitschriften Sachbücher Belletristik Logistik Ausland Inland Gliederung nach Märkten Gliederung nach Kunden Vertrieb Einzelkunden Grossisten Buchhandel (Schmidt 1992 in Schreyögg 1998) Prof. Dr. Michael D. Mroß ÖBWL/Organisation

Grundbegriffe zur Stab/Linien-Organisation Stab: Organisatorische Einheit, die Aufgaben der Entscheidungsvorbereitung übernimmt. Linie: Organisatorische Einheit, die Entscheidungen trifft und damit auch die Verantwortung für die Entscheidungen und ihre Umsetzung trägt. Prof. Dr. Michael D. Mroß ÖBWL/Organisation

Grundmodell der Stab-Linien-Organisation Strateg. Geschäftsleitung Planung Umweltschutz Fertigung Stabstelle Linienstelle (Schreyögg 1998) Prof. Dr. Michael D. Mroß ÖBWL/Organisation

Probleme der Stab-Linien-Organisation Wissensgefälle zwischen Stab und Linie zugunsten des Stabes, obwohl die Linie die Entscheidungsverantwortung hat Wissen ist eine Einflussquelle  Stab hat großen Einfluss auf die Entscheidungen, ohne die Verantwortung dafür zu tragen Personelle Unterschiede zwischen Stabs- und Linienstelleninhabern  Kommunikationsprobleme Stabsaufgaben implizieren, gewohnte Handlungen der Linienstellen systematisch in Frage zu stellen  Konfliktpotential Prof. Dr. Michael D. Mroß ÖBWL/Organisation

Ein-Linien-System Prof. Dr. Michael D. Mroß ÖBWL/Organisation (Schreyögg 1998) Prof. Dr. Michael D. Mroß ÖBWL/Organisation

Kontrollspanne Kontrollspanne: Zahl der einer Instanz oder Linienstelle direkt untergeordneten Mitarbeitern Zusammenhang zur Tiefe der Hierarchie: Je geringer die Kontrollspanne bei gegebener Zahl von Mitarbeitern, desto höher die Zahl der benötigten Hierarchieebenen Prof. Dr. Michael D. Mroß ÖBWL/Organisation

Wovon hängt die optimale Kontrollspanne ab? Leistungsfähigkeit alternativer Abstimmungsmechanismen Führungsbedarf der Mitarbeiter, der wiederum von der Art der Aufgabe, der Qualifikation und der Motivation der Mitarbeiter abhängt tiefe Arbeitsteilung und Spezialisierung steigern den Abstimmungsbedarf  geringere Kontrollspanne Prof. Dr. Michael D. Mroß ÖBWL/Organisation

Mehr-Linien-System (Schreyögg 1998) Prof. Dr. Michael D. Mroß ÖBWL/Organisation

Matrixorganisation als spezielles Mehr-Linien-System (Schreyögg 1998) Prof. Dr. Michael D. Mroß ÖBWL/Organisation

Projektmanagement - Begriff Als „Projekt“ lässt sich ein zielorientiertes, neuartiges, einmaliges und zeitlich befristetes Vorhaben bezeichnen, das einen komplexen Schwierigkeitsgrad aufweist auf deshalb eine Zusammenarbeit von Spezialisten der betroffenen Bereiche verlangt. (nach Vahs 2003, 93) Prof. Dr. Michael D. Mroß ÖBWL/Organisation

Die Projektgruppe in der Organisation – Beispiel Prof. Dr. Michael D. Mroß ÖBWL/Organisation

Vor- und Nachteile des Projektmanagements Contra: Gleichwertige Berücksichtigung von Projekt- und Linieninteressen Spezialisierung des Projektleiters auf das Projekt Ständige Koordination der beteiligten Stellen Entlastung der Linie Kurze Kommunikationswege Keine Hierarchie im Projekt Zentrale Anlaufstelle für alle projektbezogenen Fragen Gefahr vieler Kompromisse Zeitaufwand bis zur Gesamtentscheidung Bei fehlender Weisungs-befugnis der Projektleiter: Bevorzugung der Linien-interessen Hoher Kommunikationsbedarf Projektmitarbeiter sitzen „zwischen den Stühlen“ – Projekt vs. Linienstelle (verändert nach Klümper/et a. 2004, 104) Prof. Dr. Michael D. Mroß ÖBWL/Organisation

Projektgruppe vs. Arbeitsgruppe Von der Mitarbeit in einem Projekt ist die Mitarbeit in einer Arbeitsgruppe terminologisch zu unterscheiden. Die Arbeitsgruppe wird bei sich wiederholenden Koordinationsaufgaben gebildet und stellt im Unterschied zur Projektgruppe eine ständige Einrichtung dar. Während der Tätigkeit in der Arbeitsgruppe bleiben die Mitarbeiter weiterhin dem Linienvorgesetzten unterstellt. Prof. Dr. Michael D. Mroß ÖBWL/Organisation

Zur Übung: Stellen Sie bitte dar, wann bzw. bei welchen Aufgaben- oder Problemstellungen es eher angebracht ist eine Projekt- oder eher eine Arbeitsgruppe einzurichten. Argumentieren Sie nicht mit Beispielen, sondern beschreiben Sie die jeweilige „Besonderheit“ der Aufgaben- oder Problemstellung. Prof. Dr. Michael D. Mroß ÖBWL/Organisation