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Projektorganisationsformen
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Reine Projektorganisation
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Merkmale der reinen Projektorganisation („Task Force“)
Projektmitarbeiter sind während der Projektdauer ihren Vorgesetzten der Linienorganisation nicht unterstellt dem Projektleiter direkt verantwortlich Der Projektleiter verantwortet das Projekt nach außen Parallelorganisation mit hoher Eigenständigkeit und eigener Infrastruktur
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Einfluss-Projektorganisation
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Merkmale der Einfluss-Projektorganisation
Projektkoordination durch Stabsstelle mit geringer Kompetenz Mitarbeiter bleiben in funktionaler Hierarchie des Unternehmens Projektleiter übernimmt Koordinations- und Informationsfunktionen Keine formalen Entscheidungs- und Weisungskompetenzen des Projekt-koordinators (übernimmt vorgesetzte Stelle)
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Matrixorganisation
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Merkmale der Matrixorganisation
Der Projektleiter bestimmt das Projektziel, die zu erbringende Leistung („WAS“), die zur Verfügung stehenden Mittel („WIE VIEL“), die Termine („WANN“). Der funktionale Vorgesetzte legt fest welcher Mitarbeiter die Aufgabe übernimmt („WER“), mit welchen Methoden er diese durchführt („WIE“), welche Qualität das Ergebnis haben soll („WIE GUT“).
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Projektorientierte Teilorganisation
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Merkmale der projektorientierten Teilorganisation
Geeignet für Projekte, welche vorwiegend mit Mitarbeitern und Ressourcen der eigenen Abteilung durchgeführt werden können Projektleitung durch Mitglieder der Abteilungsleitung Linienorganisation wird nicht verändert
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Projektorientiertes Unternehmen
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Merkmale des projektorientierten Unternehmens
Hauptgeschäfte werden in Projektform abgewickelt Das Projekt wird zum „Profit Center“ Abteilungen im traditionellen Sinn (z.B. EDV, Personal, Rechnungswesen) sind Dienstleistungsstelle „Management by Projects“ ist als Unternehmenskultur eingesetzt
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Zielorientierung der Projektorganisationsformen
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Softwareeinsatz im Projekt
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Programme und Einsatz-bereiche
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Textverarbeitung
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Tabellenkalkulation
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Präsentationsgrafik
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Projektplanungssoftware
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Zeitplanungsprogramme
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Groupware
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Arbeiten mit MS-Project
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Netzplantechnik – Begriffe
Projekt: ein zu planendes und auszuführendes Vorhaben Vorgang (Tätigkeit, Aktivität): eine Zeit beanspruchende Teilarbeit oder Handlung findet zwischen Anfangs- und Endzeitpunkt statt Ereignis: hat keine zeitliche Ausdehnung ist Zeitpunkt, zu dem Teilarbeit beendet ist / beginnt
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2 Phasen der Netzplanerstellung
Strukturanalyse Erfassen aller Tätigkeiten (Tätigkeitsliste) Ermitteln notwendiger Vorbedingungen (logische Beziehung zwischen den Tätigkeiten) Zuordnen zu Aufgabenträgern Zuordnen von Ressourcen Zeitanalyse Ermitteln der Zeitspannen für jede Tätigkeit Berechnen frühestmöglicher Anfangs- und spätest erlaubter Endzeitpunkte der Tätigkeiten Ermitteln der gesamten Projektdauer Bestimmen der Zeitreserven (Pufferzeiten) Ermitteln des kritischen Pfades
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Kritischer Pfad Pufferzeit:
Zeitspanne, um die sich ein Vorgang ändern kann, ohne die Gesamtdauer des Projektes zu ändern. Kritischer Pfad: Jener Weg durch den Netzplan, auf dem die gesamte Pufferzeit ein Minimum ist Ändert sich die Dauer bzw. Lage eines auf dem kritischen Pfad liegenden Vorganges, so verändert sich auch die Dauer des Gesamtprojektes
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Beispiel: CPM-Netzplan
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Darstellung in CPM-Netzplänen
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Beispiel: Netzplanstruktur
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Beispiel: berechneter CPM-Netzplan
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CPM – Scheinvorgänge Parallele Vorgänge mit den selben Anfangs- und
Endknoten Teilweise Abhängigkeit von Vorgängen, die im selben Ereignis enden bzw. beginnen
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Problemstellung: Rechnerinstallation
Hinweis: Für die Berechnung ist die Verwendung von Scheinvorgängen erforderlich!
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Lösung Rechnerinstallation: Balkendiagramm
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Lösung Rechnerinstallation: CPM-Netzplan
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Folgende Fallbeispiele zu MS-Project befinden sich im Intranet
Trois Jardeniers Anhand eines einfachen Gartenprojektes lernen Sie die Möglichkeiten von MS-Project kennen Angabe mit Anleitung sowie Lösungen: unter Gärtner Botendienst Die detaillierte Planung eines umfangreichen Softwareprojektes zeigt Ihnen erweiterte Möglich-keiten von MS-Project Angabe mit Anleitung sowie Lösungen: unter Botendienst
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Geplante und späte Termine
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Vorgangsbeziehungen Normalfolge: Ende-Anfang (EA)
Anfangsfolge: Anfang-Anfang (AA) Endfolge: Ende-Ende (EE) Sprungfolge: Anfang-Ende (AE)
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EA-Beziehungen (Netzplan)
Legende:
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EA-Beziehungen (Gantt-Diagramm)
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AA-Beziehungen (Netzplan)
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AA-Beziehungen (Gantt-Diagramm)
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EE-Beziehungen (Netzplan)
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EE-Beziehungen (Gantt-Diagramm)
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AE-Beziehungen (Netzplan)
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AE-Beziehungen (Gantt-Diagramm)
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Beziehungsarten im Vergleich
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Pufferzeit Differenz zwischen dem frühesten und spätesten Anfangstermin eines Vorgangs Entstehen durch Einschränkungen bei Anfang oder Ende eines Vorgangs freie Pufferzeit Zeitspanne, um die sich ein Vorgang verzögern kann, ohne einen anderen Vorgang zu verzögern gesamte Pufferzeit Zeitspanne, um die ein Vorgang verzögert werden kann, ohne den Endtermin des Projekts zu beeinflussen
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Kritischer Vorgang / Kritischer Pfad
Vorgang ohne Pufferzeit Kritischer Pfad Folge mehrerer kritischer Vorgänge müssen sorgfältig überwacht werden mögliche Verschiebung des Endtermins des gesamten Projekts Kritische Vorgänge und Pfade werden im Netzplan hervorgehoben
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Beispiel (Netzplan) Legende:
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Beispiel (Gantt-Diagramm)
Legende:
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