Themenübersicht HRM B: Führung im Team

Zur Erinnerung – Merkmale des HRM in erfolgreichen Firmen (Pfeffer, 1998) Arbeitsplatzsicherheit Selektive Personalrekrutierung/-anstellung Selbstregulierende Teams und dezentralisierte Entscheidungsprozesse Umfassende Weiterbildung Hoher, leistungsabhängiger Lohn Wenig Statusdifferenzierungen Breite Streuung von finanzieller und Leistungsinformation

Ad 3) Selbstregulierende Teams und dezentrale Entscheidungsprozesse Teams: mehrere Personen, die über längere Zeit zusammenarbeiten, um gemeinsam(e?) Ziele zu erreichen, und die ein "Wir-Gefühl" verbindet. Selbstregulation: Individuelle und kollektive Autonomie, um einen Grossteil der nötigen Abstimmungsprozesse eigenständig durch-zuführen, mit dem Ziel, Schwankungen und Störungen im Arbeitsprozess lokal zu bewältigen.

Vorteile von Teams Ideen entwickeln Individuelle Fehler erkennen und ausgleichen Systemsicht fördern Gemeinsame Aufgabenorientierung schaffen Gegenseitige Unterstützung bieten Individuelle Belastungen kompensieren

Nachteile von Teams Reibungsverluste Konformitätsdruck Nivellierung individueller Leistung Verantwortungsdiffusion Ausgrenzung/Abwertung von anderen Gruppen

Voraussetzungen für gute Teamarbeit Geeignete gemeinsame Aufgabe Komplexität höher als die individuellen Kompetenzen Güte der Lösung ist eindeutig bestimmbar Kollektive Entscheidungsspielräume Gemeinsame Zielorientierung Positive Zielkopplung Zieltransparenz und Rückmeldung über Zielerreichung Geeignete Gruppenzusammensetzung Verschiedene Blickwinkel auf die Aufgabe Gemeinsame Sprache Entwicklung eigener Regeln für die interne Kooperation Überschaubare Gruppengrösse Unterstützung der Gruppenentwicklung (form, storm, norm, perform) Expliziter Umgang mit Konflikten zwischen individueller/ kollektiver Autonomie

Sozialpsychologische Phänomene in Gruppen: Theorie sozialer Vergleichsprozesse (Festinger, 1954) Wir haben ein Bedürfnis, eigene Meinungen und Fähigkeiten zu bewerten. Wenn objektive Standards dafür fehlen, vergleichen wir uns mit anderen Menschen. Wir vergleichen uns bevorzugt mit uns ähnlichen Menschen.

Sozialpsychologische Phänomene in Gruppen: Bystander-Effekt (Latané & Darley, 1970) Je mehr andere Menschen anwesend sind, desto unwahrscheinlicher werden initiative Handlungen des Einzelnen (z.B. Hilfeleistungen gegenüber einem offensichtlich Hilfsbedürftigen). Zugrundeliegende Prozesse: Diffusion der Verantwortung Reinterpretation der Situation (Notwendigkeit der Handlung wird negiert) Beurteilungsangst

Sozialpsychologische Phänomene in Gruppen: Konformitätsdruck (Asch, 1956) Sobald drei und mehr Gruppenmitglieder eine gegenüber einem einzelnen Teammitglied abweichende Meinung vertreten, besteht die Gefahr der Meinungsanpassung. Konformitätsdruck kann zu einer Änderung der öffentlich geäusserten Meinung führen, nicht zwingend aber auch zu einer Änderung der privaten Überzeugung.

Sozialpsychologische Phänomene in Gruppen: Gruppendenken (Janis, 1972)

Sozialpsychologische Phänomene in Gruppen: Effekte verschiedener Kommunikations-strukturen (Shaw, 1964)

Phasen der Teamentwicklung (Tuckman, 1965) Forming (Orientierungsphase): Alles neu – Unsicherheit Verhaltensweisen ausprobieren Nach akzeptiertem Verhalten suchen Storming (Konfliktphase): Ringen um Positionen/Rollen (Hackordnung) Machtkämpfe Norming (Organisationsphase): Einigung auf Spiel- /Teamregeln und Kooperationsformen Entwickeln eines Wir-Gefühls Performing (Leistungsphase): Konstruktive Aufgabenverteilung und flexibles Rollenverhalten Energie wird auf Aufgaben- und Zielerreichung gelegt

Teamdiagnose: Kennzeichen effektiver Teams Ziele sind klar und akzeptiert Individuelle Ziele und Teamziele werden „verschmolzen“ Zuständigkeiten sind geklärt und ändern sich, wenn erforderlich Führung wird als gemeinsame Verantwortung gesehen Konflikte werden ausgetragen Team lernt und ist entwicklungsfähig Beiträge werden gewürdigt und geschätzt Kommunikation ist offen und engagiert Gruppenprozesse werden reflektiert und besprochen

Teamdiagnose: Kritische Teamsituationen Unterschiedliche Interessen können nicht verbunden werden Team unter- oder überfordert Gestörtes Vertrauen untereinander Hierarchiestrukturen belasten Zusammenhalt Zu geringe Interaktion, keine Ausschöpfung des Leistungspotentials Angst vor Fehlern und Verantwortung Teamzusammensetzung nicht komplementär Ziele werden aus den Augen verloren Problematische Rollen einiger Teammitglieder (z. B. Nörgler, Trittbrettfahrer, Vielredner, grosse Schweiger)

Teamdiagnose Instrumente - Bsp. 1

Teamdiagnose Instrumente - Bsp. 2 Fragebogen zur Arbeit im Team (F-A-T, Kauffeld, 2001) Personenorientierung: Zusammenhalt: vertrauensvoller und offener Umgang, soziale Unterstützung, Wir-Gefühl. Verantwortungsübernahme: Verantwortungsgefühl, Einsatzbereitschaft. Strukturorientierung Aufgabenbewältigung: Arbeitsverteilung und -prozesse. Zielorientierung: Klarheit, Erreichbarkeit, Wichtigkeit und Identifikation mit Teamzielen. Empfehlung: Bei Problemen grundsätzlich erst bei den Strukturdimensionen ansetzen.

Teamrollen Führungsrollen Visionär, Stratege, Netzwerker, Coach, Integrator, Motivator, Kontrolleur, Planer, Machtpromotor ... Mitgliederrollen Fachexperte, Helfer, Querdenker, Advocatus Diaboli, Sozialpromotor, Sündenbock ...

Führungsverständnis bedingt Rollenverständnis Z.B.: Empowerment  Coach Mitarbeiterorientierung  Elternrolle Aufgabenorientierung  Kontrolleur Charismatische Führung  Visionär Veränderungsmotor  Stratege Systemische Führung  ??

Quellen der Macht als Basis verschiedener Führungsrollen (French & Raven, 1959) Belohnungsmacht Verfügung über positive Verstärkung, d.h. Gewährung von Gratifikationen oder Abwehr von Beeinträchtigungen Macht durch Zwang Verfügung über Möglichkeiten zu bestrafen oder Vergünstigungen wegzunehmen Legitimationsmacht Einflussmöglichkeiten auf der Grundlage der Position in der Organisation Expertenmacht Einflussmöglichkeiten auf der Grundlage persönlicher Fähigkeiten Referenz-/Charismatische Macht Einflussmöglichkeiten durch die Identifikation der Geführten mit dem Führenden aufgrund persönlicher Anziehungskraft

Wechselnde Führungsrollen in Abhängigkeit vom Arbeitsprozess Strukturgeber am Prozessbeginn Entscheider in kritischen Phasen Coach/Motivator im laufenden Prozess Teammitglied (= keine Führung) in Routineprozessen Moderator in Entscheidungsprozessen Evaluator bei Prozessende

19.6.2006 Gastvortrag Dr. Brokatzky-Geiger Leiter Human Resources Konzern Novartis