Bühnen und Systeme für innovative Menschen Salzburg 6. November 2018 9.00 Uhr bis 18.00 Uhr

Agenda Innovation – Orientierung Fragebogen Innovation 10 Bausteine Instrumente und Methoden 2 Managementzugänge Innovationsmanagementsystem Mein Zugang Prototyp für unser Managementsystem Dr. Mario Weiss

Zukunft denken Mutig sein Regeln brechen Experimentieren Innovieren Dr. Mario Weiss

Veränderungen im Umfeld können mehr Einfluss haben, als Ihre Managemententscheidungen.

Kumulierte Veränderungen Erkennen was zu tun ist Zeit Kumulierte Veränderungen Veränderung im Umfeld Veränderung in der Organisation Strategische Lücke Kulturelle Lücke Strukturelle Lücke Radikaler Wandel Ausstieg aus dem Markt Hier handeln Quelle: In Anlehnung an Gerry Johnson 2008

Zugänge zu Veränderungsprozessen problem- und vergangenheitsgetrieben zukunftsgezogen Vergangenheit Heute Zukunft

Gegenwärtige und zukünftige Wettbewerbsfähigkeit Gegenwärtige Wettbewerbsfähigkeit Kontinuität Rhythmus Stabilität Zukünftige Wettbewerbsfähigkeit Störung Irritation Dynamik Ausreichende und richtige Störung erzeugen Keine Anpassungen an Anforderungen des Umfeldes Zu frühe oder zu starke Veränderungen © Mario Weiss Handlungskompetenz Innovation

Was alles ist Innovation? Innovationen sind neue Lösungen für menschliche Probleme und Bedürfnisse. Voraussetzung ist Akzeptanz. Innovationen sind Neuerungen, die bei Nutzern oder Kunden Akzeptanz gefunden haben. Dienstleistungen Prozesse Geschäftsmodelle Organisation © Mario Weiss Handlungskompetenz Innovation

Drei Innovationsgrade – inkrementell, radikal, disruptiv Verbesserungen Produktentwicklung KVP Neue Lösungen einzelner Produkte/ Themen Neue Geschäftsmodelle für ganze Branchen/ Szenen/Lebensbereiche © Mario Weiss Handlungskompetenz Innovation

Pfadabhängigkeit Neue Geschäftsmodelle Erfolg Bisheriger Erfolgspfad Zeit © Mario Weiss Handlungskompetenz Innovation

Neue Anbieter bei neuen Lösungen! Unternehmen 1 Unternehmen 2 Unternehmen 3 Kaufhäuser – Online-Händler Reisebüro – Buchungsplattform Automobilproduzenten – Mobilitätslösungen? © Mario Weiss Handlungskompetenz Innovation

Vier Zugänge zu Innovationen Framework Innovation Rahmenbedingungen durch den Staat, die öffentliche Hand Guided Innovation abgeleitet aus der Unternehmensstrategie System Cross-Innovation Austausch über Systemgrenzen mit Experten/Universitäten, Öffnung zu Markt und Kunden Individual Innovation Einzelne Personen, die ein Thema treiben © Mario Weiss Handlungskompetenz Innovation 12

„Kreative Zerstörung“ Handlungskompetenz Innovation

Vergangenheit Wiederholung der Muster der Vergangenheit Dialog Zukunft Die entstehende Zukunft in die Welt bringen: reflektieren, vorstellen, inspirieren, intuitiv erfassen Schöpferischer Dialog Zuhören von der höchsten Möglichkeit Die Zeit verlangsamt sich Die Grenze zwischen mir und dem anderen verschwimmt Neues kommt in die Welt Reflektierender Dialog Durch die Augen des anderen sehen Empathisches Zuhören Erkundendes Fragen Nett plaudern Sprachspiele, unabhängig davon, was ich denke „Harmoniesauce“ Nicht wirklich hören; projizieren Verbissene Debatte Der andere = Zielscheibe Mein Standpunkt ist entscheidend Wenig fragen Der andere muss lernen Vergangenheit Wiederholung der Muster der Vergangenheit beurteilen, beklagen, verteidigen Quelle: Scharmer C.O. (2005): Presence, Nicholas Brealey Publishing Ltd. 53 Innovationen managen

Denkmodelle © Fotolia

Tiefenniveaus von Veränderungen Heraus- forderung Aktion Auf Herausforderungen reagieren Struktur Neue Strukturen Strukturen anpassen Prozesse Neue Prozesse Prozesse vereinfachen Mentale Modelle Neues Denken Mentale Modelle verändern Identität Neuerschaffung Vgl. C. O. Scharmer Denkmodelle und Grundannahmen

Denkmodelle Grundannahmen über unser Geschäft Denkmodelle sind fest verwurzelte Überzeugungen darüber, wie unser Geschäft funktioniert, wie man handeln soll und was man nicht tun darf. – innere Vorstellungen vom Wesen der Dinge Beispiel GM vor dem Einbruch/Zusammenbruch: (vgl. P. Senge) Autos sind in erster Linie Statussymbole. Deshalb ist Styling wichtiger als Qualität und Verbrauch. Der amerikanische Automarkt ist losgelöst vom Rest der Welt. Arbeiter haben keinen besonderen Einfluss auf die Produktivität oder Produktqualität. Denkmodelle und Grundannahmen

Denkmodelle Grundannahmen über unser Geschäft Meist sind sie verborgen - als geheime Spielregeln - unter der bewussten Wahrnehmungsschwelle. Aber unsere Grundannahmen beeinflussen, was wir sehen, hören, denken, sprechen und tun. Beispiel: Analyse einer Studienreise Ford Manager zu Toyota: „Das war ein potemkinsches Dorf, was uns die Japaner da gezeigt haben. Mit so wenig Abfall und so wenig Zwischenlager kann man keine Autos produzieren.“ Denkmodelle und Grundannahmen

Beispiele für gelebte Denkmodelle in anderen Unternehmen Wir versuchen es gar nicht mehr, weil wir gegen den Betriebsrat keine Chance haben. Die Leistungen von MitarbeiterInnen zu bewerten, ist für uns als FK sinnlos, weil ohne Konsequenzen. Ehrlich angeschaut, interessieren uns die Kunden mit ihren Bedürfnissen nicht wirklich – wir sind autistisch. Wir sind ziemlich gut, in Wirklichkeit brauchen wir uns nicht zu verändern. Der Kunde will was von uns und kommt auch von selbst zu uns. „Momentan ist es ruhig.“ Die Bank ist reich. Was kann sie für mich als MA tun? Denkmodelle und Grundannahmen

Fragen um Denkmodelle in Gesprächen zu erkunden? Warum sollen wir uns so entscheiden – was ist die Annahme dahinter? Was führt Sie zu dieser Entscheidung? Über diesen Aspekt bin ich mir noch nicht im Klaren. Können Sie mir helfen, das noch einmal durchzudenken? Welche Bedeutung hat diese Aussage und wie hängt sie mit der anderen Entscheidung zusammen? Wie sind Sie zu dieser Ansicht gelangt? Wenn Sie das … sagen, denke ich, dass Sie das … meinen?

Grundannahmen & Denkmodelle überprüfen Denkmodelle sind fest verwurzelte Überzeugungen darüber, wie unser Geschäft funktioniert, wie man handeln soll und was man nicht tun darf. Es sind die inneren Vorstellungen vom Wesen der Dinge… Grundannahmen und Denkmuster sichtbar und damit bearbeitbar zu machen ist eine Vorraussetzung für Erneuerung. © Mario Weiss Handlungskompetenz Innovation

Freiräume © Fotolia

Freiräume schaffen - radikal Zeiträume schaffen Spielgeld und Risikokapital Grenzen zum Umfeld öffnen Action fields statt Think tanks Freiraum des Loslassen-Könnens < © Mario Weiss Handlungskompetenz Innovation

Experimente © Fotolia

Experimentierkultur Feld definieren Performance Tun Chancen und Möglichkeiten ergreifen Zukunft In Anlehnung an Weiss 2011: 118 Handlungskompetenz Innovation

Impulsreisen © Fotolia

Impulsreisen als Innovationskreislauf Impulsreise wahrnehmen, sehen Fragen, Herausforderungen ungelöste Probleme in der eigenen Organisation Lösungsansätze in anderen Organisationen und Systemen Transfer in die eigene Organisation © Mario Weiss Handlungskompetenz Innovation 28

Momentum aus der Zukunft © Fotolia

Momentum aus der Zukunft Vision/ Zukunftsbild problem- getrieben zukunfts- gezogen Annimation > 5 Jahre heute © Mario Weiss Handlungskompetenz Innovation

Innovationsnetzwerke ermöglichen © Fotolia

Innovationsnetzwerke ermöglichen Quer zur formalen Organisation Akzeptanz durch die Linie Freiräume zu handeln Spielgeld © Mario Weiss Handlungskompetenz Innovation

Welche Bausteine könnten für unser Unternehmen interessant sein? Freiräume schaffen – radikal < Räume gestalten Impulsreisen Innovations- netzwerke ermöglichen Co-Creation Grenzen überwinden Experimentierkultur = Fehlerkultur entwickeln Momentum aus der Zukunft initiieren Grundannahmen & Denkmodelle überprüfen Die Kraft von Parallel- systemen nutzen © Mario Weiss Bühnen und Systeme für innovative Menschen

Vom Baustein zum Prozess zum System Innovation als Managementsystem Vom Baustein zum Prozess zum System Dr. Mario Weiss

Innovationsstrategie eines Energieversorgungsunternehmens 4. Mögliches zukünftiges Portfolio durch erfolgreiche Innovationen 1. Bestehendes Portfolio 2. Inkrementelle Innovation im bestehenden System 3. Radikale Innovationen in Parallelsystemen (Start-ups, Labs etc.) © Mario Weiss Handlungskompetenz Innovation

Kriterien für die Gestaltung von Innovationsprozessen Innovations- grad unterscheiden Früh scheitern, um schnell zu lernen! Systeme konsequent öffnen Auf Zufälle achten Texte größer und fetter Auf Ziele und Kennzahlen verzichten Widerstände ignorieren Regeln in Frage stellen © Mario Weiss Handlungskompetenz Innovation

Die Einbindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in den Innovationsprozess Phasenweise Einbindung, Überzeugungs-arbeit Keine breite Einbindung radikal Ja, soweit Betroffenheit gegeben ist Ja, breite Einbindung der ganzen Organisation inkrementell frühe Phasen spätere Phasen © Mario Weiss Handlungskompetenz Innovation

Zwei Management-Logiken Logik des Routine- managements Logik des Innovations- managements Handeln auf Basis von Analysen, Diagnosen, Konzepten Handeln auf Basis der persönlichen Fähigkeit und Intuition Klare Ziele, Strategien für mehrere Jahre formulieren Arbeit mit weiten oder völlig offenen Zielen, eher mit Rahmen Handeln aus den Analysen und Plänen ableiten Erkenntnisgewinn durch Experimente © Mario Weiss Handlungskompetenz Innovation

Routine- und Innovationsmanagement gezielt einsetzen Business Plan ……… ……… ……… Logik des Routinemanagements (Kausale Logik von Ursache und Wirkung) Diese Management-Logik ist einsetzbar: In stabilen Märkten Bei klaren Rahmenbedingungen In den späten Phasen von Innovationsprozessen Routinemanagement: Handeln auf Grundlage von Plänen Möglichkeit 1 Logik des Innovationsmanagements (Induktive Logik) Diese Management-Logik ist einsetzbar: In einem turbulenten Umfeld Bei der Eroberung neuer Märkte In den frühen Phasen von Innovationsprozessen X Möglichkeit 2 Innovations- management: Trial and error X © Mario Weiss Innovationen als Managementsystem und Innovationskultur

Wie Start-up-Unternehmen ihr Potenzial nutzen Ich bin mir meiner eigenen Fähigkeiten und Möglichkeiten bewusst. Ich definiere ein Handlungsfeld und keine Ziele. Business Pläne braucht die Bank – ich nicht. Ich beginne zu handeln. Ich „tanze im Markt“ und suche nach Chancen und Möglichkeiten. Mit meinen Stakeholdern kommuniziere ich laufend und baue eine gute Beziehung zu ihnen auf. Ich experimentiere weiter. Einmal gewinne ich, einmal lerne ich. Ich bleibe offen für das Unbekannte. Manchmal ziehe ich mich zurück und versuche zu checken, was eigentlich gerade passiert. Neue Möglichkeiten ergeben sich und meine Fähigkeiten werden wachsen. © Mario Weiss Handlungskompetenz Innovation

Ambidextrie als Gestaltungsprinzip von Organisationen Markterhalt Marktöffnung Evolution Revolution Inkrementell Radikal Weiterentwicklung des Bestehenden Technologie- sprung Stabilität Experimentierlust Gewissheit Ungewissheit Ambidextrie (Beidhändigkeit) als Gestaltungsprinzip von Organisationen © Peter Feneberg Handlungskompetenz Innovation

Grad der Distanz von Parallelsystemen zur bestehenden Organisation hoch Echtes Parallelsystem Start-up teilintegriert Grad der Distanz Innovation-Labs Autonome Teams niedrig Formen von Parallelsystemen © Mario Weiss Handlungskompetenz Innovation

Agile Teams für strategische Entwicklungsthemen Beauftragung „Agiles Team“ durch den Vorstand für eine definierte Zeit und ein strategisches Entwicklungsthema Leiter ist einer der ML2 – um eine komplexe Matrixstruktur zu vermeiden 1 – 2 MA sind zu 100 % für das „Agile Team“ abgestellt MA > 50 % sind disziplinär immer dem Leiter des agilen Teams unterstellt „Agiles Team“ hat eigenes Budget und punktuell eigene Regeln 5

Von Projekten und Prozessen zum System Formaler Prozess Inno- vations- kultur Jahres- zyklus Innovations- prozesse Sicht- barkeits- prozess Krea- tivität © Mario Weiss Innovationen als Managementsystem und Innovationskultur

Innovation als Managementsystem Hängt der Unternehmenserfolg von laufenden Innovationen ab, braucht es ein permanent eingerichtetes System, das sich mit den Innovationsprozessen beschäftigt. Vergleichbar ist ein solches System mit den jährlichen Strategie- und Planungsprozessen: Fixe Strukturen Regelmäßigkeit Rhythmus Dazu wurde ein System im Jahreszyklus mit 4 Wegen entwickelt. © Mario Weiss Innovationen als Managementsystem und Innovationskultur

Wege im Innovations-Managementsystem Workshops W Dez. Jan. W W Neu-Projektauswahl Nov. Feb. Inno- Kongress W Inno- Tag Okt. März W W Workshops Sept. April W Der formale Prozess Aug. Wirtschaftsplattform 1: 16.3.2006 Mai W Workshops Juli Juni W Inno- Preis W Workshops © Mario Weiss Handlungskompetenz Innovation Der kreative Weg | Der „Sichtbarkeits-Weg“ | Der kulturelle Weg | Der formale Weg (Stage Gate)

Budget und Mittelfristplanung ISPP - FGB Innovationstag 2-jährig Jan. 1.4. 1.7. 1.10. 1.1. Feb. März April Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. 4 Zielvereinbarung 3 Budget und Mittelfristplanung 1 Strategische Orientierung Dachstrategien 2 Strategieklausur Geschäftsfeldkonzepte vorbereiten FGB-Strategieklausur 2018 © Mario Weiss, Trigon Entwicklungsberatung

Innovationsmanagement-Modell im Jahreskreis Der kreative Weg Guided Workshop Der formale Weg Innovationstreff & Initiativen Der kreative Weg Umsetzung Idee Kommunikation Dez. Jan. Nov.. Feb. Okt. März Cross Workshop Sept. April Prototyp Aug. Mai Juli Juni Der formale Prozess Stages und Gates Wirtschaftsplattform 1: 16.3.2006 Pilotprojekt Innova-tionstag & -preis 48

Innovation-Management System für unser Unternehmen. Worauf können wir aufbauen? Was ergänzen, was neu? Wie sieht ein jährlicher Rhythmus aus? Dr. Mario Weiss

Der kreative Weg Workshops Übergreifende Workshops quer über Funktionen und Projektgruppen Eigens gestaltete Räume für die Kreativarbeit Abteilungsübergreifende Teams Raum für individuelle Initiativen Spielgeld zur freien Verwendung Klare Trennung kreativ – formal Zugänge: analoge Methode, Kunst, Lernreisen, shadowing Schnittstelle zum Ideenmanagement © Mario Weiss Innovationen als Managementsystem und Innovationskultur 50

Der kulturelle Weg Werte und Verhaltensmuster zu Innovation werden von „oben“ vorgelebt Erarbeitung der Prinzipien, Muster, Spielregeln, Rollen, Innovation Thema in der täglichen Arbeit Innovations-Manager = Innovations-Kultur-Manager Bringt Ideen und Themen zum Fließen Weckt Sehnsüchte und schafft Freiräume Baut Netzwerke auf und sichert diese Schafft Bewusstsein für Bedeutung von Innovation Erzeugt Transparenz was in Inno-Prozess geschieht Transportiert Sinn und Zweck und stellt Attraktivität her Forscht, erfindet nicht selbst sondern informiert, vernetzt, integriert Bricht geschlossenen Einheiten auf Treibt ganz neue Themen – die übernächste Generation © Mario Weiss Innovationen als Managementsystem und Innovationskultur 52

Der „Sichtbarkeits-Weg“ Bekanntheit für eine breite Öffentlichkeit – Breitenkommunikation Sichtbarmachen der Errungenschaften der Innovationsprozesse, der Zugänge und Methoden Instrumente: INNO-Day, INNO-Preis, INNO-Messe, Visual Management, Publikationen © Mario Weiss Innovationen als Managementsystem und Innovationskultur 53

Der formale Weg Zeitlich und organisatorisch streng getrennt vom kreativen Prozess Anwendung gewohnter Managementmethoden wie Projektmanagement, Stage Gate-Prozesse etc. Klärung Finanzierung und Förderung Projektarbeit: Erfassen und Bewerten der Vorschläge, sauber konsolidierte Liste von INNO-Projekten, Steuerung des Gesamtprozesses Klare Budgetentscheidungen Umgang mit Enttäuschungen und Ablehnungen © Mario Weiss Innovationen als Managementsystem und Innovationskultur 54

Worauf warten wir? Dr. Mario Weiss