Wandel der Führungsanforderungen in der Privatwirtschaft Referat im Seminar Wandel der Arbeitswelt, 25. 1. 2007

Inhalt Wandel von Arbeitswelt und Führungsrollen Führungsforschung und Führungskonzepte Wandel der Führungsanforderungen: Führungsaufgaben und Führungsqualifikationen Reformen der Arbeitsorganisation und ihr Einfluss auf die Führungsanforderungen

1 Wandel von Arbeitswelt und Führungsrollen

Image-Grounding bei den Managern Abzocker Ohne Bindung zu den Angestellten Nach mir die Sintflut Brüchige Ethik: Erosion der sozialen Verantwortung Kein staatspolitisches Verantwortungsgefühl

Einfluss von Freizeitaktivitäten auf Führungskompetenzen

Wandel der Arbeitswelt Entstehung des tayloristisch/fordistischen Konzepts anfangs des 20. Jh. Krise der 1970er Jahre: Umbruch in der Wirtschaft und der Arbeitswelt Postfordistische/-tayloristische Konzepte

Taylorismus – Scientific Management Wissenschaftliche Arbeitsmethode Trennung von Planung und Ausführung (Einführung des Managements) Kontrolle durch das Management (Disziplinierung und Überwachung) Funktionale Organisation

Das tayloristische/fordistische Konzept Produktion Produktstandardisierung Massenproduktion Radikale Arbeitsteilung Organisation Aufbau indirekter Bereiche (Planung, Instandhaltung, Qualitätssicherung) Zentralisierung und Hierarchisierung der Entscheidungen Arbeit Austauschbare Massenarbeit, gering qualifiziert, repetitiv Ausbildungsvoraussetzungen und Lernchancen minimieren Hierarchische Kontrolle

Arbeitsanforderungen an die Arbeitenden im Taylorismus Arbeiter: Keine Qualifikationen Niedriger Bildungsstand Fleiss Zuverlässigkeit Keine Aufstiegs-möglichkeiten Management Hohe technische Ausbildung Organisatorische Fertigkeiten Planerische Fertigkeiten

Krise des industriellen Systems Krise des Massenkonsums Standardisierte Massenprodukte verkaufen sich zunehmend schlechter Effizienzkrise (Kostenkrise) Produktion zu teuer und zu wenig effizient (Konkurrenz aus Japan)

Wandel zur postfordistischen Phase: Neue Produktionsmethoden Schlanke Produktion Lean Production Lean Management Business Reengineering

Prinzipien der neuen Produktionsmethoden Managementprinzipien Optimierung der Gesamtproduktivität Prozessorientierte Integration der Planung und Produktion Produktion von qualitativ hochwertigen individualisierten Gütern Organisation Dezentralisierung Dehierarchisierung Integration von direkten und indirekten Funktionen Arbeit Reprofessionalisierung Ausbau von Aus- und Weiterbildung mit dem Ziel maximaler Kompetenzen

Strategien als Folge der zweiten Krise in den 90er Jahren Erschliessung neuer Märkte (Globalisierung, Internationalisierung, Deregulierung) Positionierungskämpfe im Wettbewerb Neu- und Umbildungen von Unternehmen Fusionen Restrukturierung des Personals Outsourcing

Folgen des härteren Wettbewerbs Short terminism Verkürzung der Zeitspannen für Kapitalrückfluss Vorgegebene Renditen müssen schnell erreicht werden Shareholder-Value-Kalkül Benchmarking Vergleiche zwischen Unternehmen (Kosten, Erträge, technische Ausstattung, Organisationsstrukturen, Produktivitätskennzahlen, Rationalisierungsmethoden. „Best-Practice-Beispiele für Produktivitätsverbesserungen werden erstellt.

Folgen für die Belegschaft Steigende Anforderungen an Flexibilität Firmenwechsel Berufswechsel Ortswechsel Steigende Unsicherheiten Jobverlust Statusverlust

2 Führungsforschung und Führungskonzepte

Traditionelle Führungsstile (Max Weber) Patriarchalischer Führungsstil Charismatischer Führungsstil Autokratischer Führungsstil Bürokratischer Führungsstil

Kontinuumstheorie von Tannenbaum/Schmidt (1958) Extreme des Kontinuums Autoritärer Führungsstil (extreme Vorgesetztenorientierung) Kooperativer Führungsstil (extreme Mitarbeiterzentrierung)

Kontinuum von Lattmann (1975) Extrempunkte: autoritärer und demokratischer Führungsstil Führungsprofile auf dem Kontinuum, zwischen den Extrempunkten: despotisch paternalistisch pädagogisch partizipativ partnerschaftlich selbstverwaltend

4-Felder-Gitter von Blake und Mouton Sachorientierung: hoch Personenorientierung: tief Personenorientierung: hoch Sachorientierung: tief

Dreidimensionaler Ansatz von Kieser/Kubicek (1982) Personenorientiertheit Strukturierung (Grad der Formalisierung) Partizipation (Grad der Beteiligung der Mitarbeiter bei der Erstellung von Regeln

Trends der Führungsforschung Integration von Führung in umfassende Steuerungskonzepte Interaktionelle Führung gewinnt an Bedeutung Weiche Führungsmuster werden mehr beachtet Kommunikationsfunktionen erhalten grösseres Gewicht Führung als Personalentwicklungsansatz

Konzepte der Qualifikationsforschung Funktionale - extrafunktionale Qualifikationen (Dahrendorf, 1956) Funktionale - funktionsübergreifende Qualifikationen Schlüsselqualifikationen (Mertens) (Spezialwissen – Grundlagenwissen)

3 Wandel der Führungsanforderungen

Dimensionen der Führungsaufgaben Personalführung Sachorientierte Führung Autoritäre Führung   Partizipative Führung Statische Führung Dynamische Führung Kontrolle der Mitarbeitenden Betreuung Beratung Schulung Motivation Verwalten Erstellen von Regeln, Weisungen und Plänen Lösen komplexer Sachprobleme Koordination Entscheidungen

Zunahme der Führungsaufgaben

Wandel der personenorientierten Führungsaufgaben, nach Betriebsgrösse

Wandel der sachorientierten Führungsaufgaben, nach Betriebsgrösse

Führungsqualifikationen Fachkompetenzen Methodenkompetenzen Organisatorische Fähigkeiten Sozialkompetenzen Selbstkompetenzen Persönlichkeit (Charisma) Belastbarkeit Verantwortungsbewusstsein

Wandel der Anforderungen an Führungskompetenzen

Wandel der Anforderungen an Fach- und Sozialkompetenzen, nach Betriebsgrösse

Wandel der Anforderungen an Selbstkompetenzen, nach Betriebsgrösse

Zusammenhang zwischen Wandel der Führungsaufgaben und Führungsanforderungen   Mitarbeiter-kontrolle Mitarbeiter-betreuung Regeln, verwalten Lösen komplexer Sach-probleme Fachwissen .132** .105** .130** .184** Sozialkompetenzen .065* .268** .131** .262** Organisationskompetenzen .171** .173** .223** .213** Verantwortungsbewusstsein .186** .140** .166** .157** Belastbarkeit .080* .154** .088** .249** Persönlichkeit .118** .196** **p<.001 *p<.05

Fazit (1): Führungsanforderungen Enorme Zunahme der Aufgaben und der Qualifikationsanforderungen Trend von autoritärer zu partizipativer Personalführung, wird durch Betriebsgrösse verstärkt Mit zunehmender Betriebsgrösse Trend zu steigenden Anforderungen an funktionsübergreifende Qualifikationen

Fazit (2): Zusammenhang Aufgaben und Kompetenzen Partizipative Mitarbeiterführung und dynamische Führung auf der Sachebene sind stark mit Sozialkompetenzen und etwas weniger stark mit Selbstkompetenzen verknüpft

4. Reformen der Arbeitsorganisation. und ihr Einfluss auf die 4 Reformen der Arbeitsorganisation und ihr Einfluss auf die Führungsanforderungen

Dimensionen des Organisationswandels Stärkung der Mitarbeiterebene (Delegation von Verantwortung, Mitarbeitermitsprache, Autonomie am Arbeitsplatz) Flexibilisierung (Flexibilität der Betriebsabläufe und beim Arbeitseinsatz) Teamorientierung (Gruppenarbeit, Rotationsprinzip) Normierung (Normierung der Betriebsabläufe, Arbeitskontrolle) Spezialisierung (Spezialisierungsgrad, Kadergrösse)

Gruppen von Mitarbeiterqualifikationen Fach- und Organisationskompetenz (spez. Berufswissen, Berufserfahrung, Planungs- und Organisationsfähigkeit, Problemlösungsfähigkeit) Selbstkompetenzen (Kreativität, selbständiges Denken und Arbeiten, Selbsteinschätzung, psychische und physische Belastbarkeit, Durchsetzungsvermögen, Initiative) Sozialkompetenzen (Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Konfliktfähigkeit, Kontaktfreudigkeit) Spezialkenntnisse (Fremdsprachen, EDV, Allgemeinbildung) Traditionelle Arbeitstugenden (Gehorsam, Pünktlichkeit, Loyalität)

Auswirkungen des Organisationswandels auf die Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter   Selbst-kompetenzen Sozial-kompetenzen Spezial-kenntnisse Fach-kompetenzen Traditionelle Tugenden Stärkung der Mitarbeiter .140** .099** .104** -.143** Flexibili-sierung .109** .087* -.078* .081* -.105** Normierung .079* Team-orientierung .181** -.154** Spezialisierung .075* .057* .091* **p<.001 *p<.05

Auswirkungen des Organisationswandels auf den Wandel der Führungsanforderungen   Selbstkompetenzen Sozial-kompetenzen Organisat.-kompetenzen Fach- kompetenzen Durchsetz-ungskraft Belast-barkeit Persönlich-keit Stärkung der Mitarbeiter .152** .142** .207** .267** .215** .091* Flexibil-isierung .195** .284** .208** .247** .235** .222** Normierung .189** .167** .221** .166** Team-orientierung .070* .110** .169** .256** .156** Spezialisierung .135** .067* .089** .083* .122** .134** **p<.001 *p<.05

Fazit Organisatorische Veränderungen haben einen stärkeren Druck auf die Führungskräfte ausgeübt als auf die Mitarbeitenden. Auf der Mitarbeiterebene ist organisatorischer Wandel mehr mit hohen Selbstkompetenzen, auf der Führungsebene mehr mit steigenden Ansprüchen an die Sozialkompetenzen verknüpft.