Führungsstile Lernziele V-13. Kennen der Charakteristikas von Führungsstilen Verstehen der Typologien bei kollektiven Entscheidungen Verstehen der Stärken und Schwächen der Persönlichkeits-Profile

Nachhaltige Unternehmen Performance bei nachhaltigen Fonds. Quelle: Sarasin 2005

Stets klare Sichtweisen und operationalisierte Messgrössen. Führungsstile Stets klare Sichtweisen und operationalisierte Messgrössen. Stellen Sie sich vor, Sie wären ein kanadischer Staatsangehöriger . Was würden Sie mit dem links abgebildete Objekt in Verbindung setzen? ein Insekt

Typologien mit autoritärer Grundhaltung. Führungsstile Typologien mit autoritärer Grundhaltung. Despotischer Führungsstil Herr-im-Haus-Standpunkt, Eigentum an Produktionsmitteln legitimiert Ausbeutung der Mitarbeiter. Paternalistischer Despot mit sozialem Verantwortungsgefühl gegenüber Mit- arbeitern, deren Interesse er am besten zu kennen glaubt. Pädagogischer Patriarch, der seine Mitarbeiter durch gezielte Förderung und Entwicklung zur grösseren Selbständigkeit erzieht. Quelle: Lattman 1975

Typologien mit demokratischer Grundhaltung. Führungsstile Typologien mit demokratischer Grundhaltung. Partizipativer Führungsstil Anerkennung des Mitarbeiters als ‚Werte tragendes Sub- jekt‘, Kompetenzen bei Entscheidungen werden einbezogen. Partnerschaftlicher Selbstbestimmung bei der Aufgabenerfüllung und partner- schaftliche Beteiligung des Mitarbeiters bei der Zielsetzung. Selbstverwaltung Arbeitnehmer(-räte) übernehmen die Rolle des Unterneh- mers, Kollektivinteressen prägen die Führungsrichtlinien. Quelle: Lattman 1975

Typologien und Ausmass der Machtkonzentration. Führungsstile Typologien und Ausmass der Machtkonzentration. gross Charismatischer Führungsstil Patriarchalischer Führungsstil Autoritärer Führungsstil Ausmass der Machtkonzentration Bürokratischer Führungsstil relativ gering gering gross Präzision des Reglements (Beständigkeit der Organisation) Quelle: Engel 1973

Typologien und Entscheidungsspielraum. Führungsstile Typologien und Entscheidungsspielraum. Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Entscheidungs- spielraum der Gruppe Autoritär Patriarchalisch Beratend Kooperativ Partizipativ Vorgesetzter entscheidet und ordnet an. Vorgesetzter entscheidet; er ist aber bestrebt, die Mitarbeiter von seinen Ent- scheidungen zu überzeugen, bevor er diese anordnet. Vorgesetzter entscheidet; er gestattet jedoch Fragen zu sei- nen Entschei- dungen, um durch deren Be- antwortung de- ren Akzeptie- rung zu errei- chen. Vorgesetzter in- formiert seine Un- tergebenen über seine beabsichtigte Entscheidung, die sich dazu äussern können, bevor er die endgültige Ent- scheidung trifft. Die Gruppe entwickelt Vor- schläge, aus denen er sich für die von ihm favorisierte Lösung ent- scheidet. Demokratisch Quelle: Tannenbaum 1958

Management-Techniken. Führungstechniken Management-Techniken. Management by Objectives Führung durch Zielvereinbarung oder Vorgabe von Zieletzungen (MbO). Management by Exception Führung durch Abweichungskontrolle und Entscheidung bei Ausnahmen. Management by Systems Führung durch computergestützte Informations-, Planungs- und Kon- trollsysteme zur Integration aller Teilsysteme zu einem Gesamtoptimum. Management by Motivation Führung durch Motivation zur Befriedigung der spezifischen Bedürfnis- lage der Mitarbeitenden. Management by Results Delegierte Führungsaufgaben werden über die Ergebnisse kontrolliert. Quelle: Staehle 1980

Führungstechniken Management Techniken. Management by Delegation Führung durch Aufgabendelegation im Mitarbeiterverhältnis (Harzburger Modell). Management by Breakthrough Management-Technik zur Gestaltung des Unternehmensfortschritts durch ‚offensive‘ Führung. Management by Crisis Führung durch gezieltes Schaffen von Krisen bei schwachen Teilberei- che zur Aktivierung von eigenen Potentialen. … Management by Helikopter Überraschend Einfliegen, Staub aufwirbeln und rasch wieder abdrehen… Quelle: Staehle 1980

Entscheidungsverhalten Grundtypen kollektiver Entscheidungsfindung. Projekt- Aussichten Ziel-Vorstel- lungen Übereinstimmung … Abweichung … Entscheidungsfindung mit allgemeiner Übereinstimmung (1) Entscheidungsfindung durch Kompromiss (3) Übereinstimmung zwischen den Entscheidungs- verantwortlichen Entscheidungsfindung durch Ungewissheits- beurteilung (2) Entscheidungsfindung durch Inspiration (4) Abweichung zwischen den Entscheidungs- verantwortlichen Quelle: Heinen 1985

Projekt-Erfolge bei technologischen Innovationen Entscheidungsverhalten Kollektive Entscheidungsfindung bei Innovations-Projekten. Projekt- Aussichten Ziel-Vorstel- lungen Übereinstimmung … Abweichung … Übereinstimmung zwischen den Entscheidungs- verantwortlichen Bei 42% der Projekt-Erfolge bei technologischen Innovationen 27% Abweichung zwischen den Entscheidungs- verantwortlichen 26% 5% Quelle: Frauenfelder 1987

Persönlichkeits-Merkmale Typen von Persönlichkeits-Profilen. Dominante Personen Initiative Personen Gewissenhafte Personen Stetige Personen Quelle: Gay 2004

Persönlichkeits-Merkmale Merkmale von Persönlichkeits-Profilen. Direkt Herausfordernd Entschlossen Energisch Selbstsicher Mutig Inspirierend Freundlich Begeistert Gesellig Gesprächig Kontaktfreudig Gründlich Logisch Vorsichtig Reserviert Diplomatisch Akkurat Stabil Loyal Ausgleichend Aufmerksam Gutmütig Rücksichtsvoll Quelle: Gay 2004

Persönlichkeits-Merkmale Stärken und Schwächen der Persönlichkeits-Profile I. Quelle: Gay 2004

Persönlichkeits-Merkmale Stärken und Schwächen der Persönlichkeits-Profile II. Quelle: Gay 2004

Lesson Learned der MTU-Vorlesung 10 Kern-Erfolgsfaktoren bei Innovationsideen-Entwicklungen. Fördernde Innovationskultur 91% der Fälle Klare Zielorientierung, strategischer Fit 88 Kompetenz im Produktmanagement 88 Marktnähe durch Kunden-Einbezug 87 Klare Bewertung-Tools 86 Fortlaufende Prozess-Struktur 84 Interdisziplinäre Teams 82 Ideen aus allen Hierarchie-Ebenen 82 Klare Verantwortlichkeiten 81 Kurze Durchlaufzeiten im Ideen-Management 72 Quelle: Kreiz 2004

Lesson Learned der MTU-Vorlesung 2004 Sprechen Sie die Sprache der Interessengruppen. F&E Produktion „ RanDish " Procish Markt Marketing Clientish Competish “ Finanzen Financish Service Servish Quelle: Blauenstein 2003

Lesson Learned der MTU-Vorlesung 2004 F+E-Projektaufträge und wie sie verstanden werden können. Was das Marketing forderte Was der Verkauf bestellte Was die Fabrikation herstellte Was der Service installierte Was der Kunde wünschte Was die Konstruktion entwarf

Lesson Learned der MTU-Vorlesung 2004 Stets klare Sichtweisen und operationalisierte Messgrössen.

Lesson Learned der MTU-Vorlesung 2004 Ergebnisse der Vorlesungs-Beurteilung 21. Januar 2005 (I). Quelle: MTU Studenten WS 2005

Lesson Learned der MTU-Vorlesung 2004 Ergebnisse der Vorlesungs-Beurteilung 21. Januar 2005 (II). Quelle: MTU Studenten WS 2005

Lesson Learned der MTU-Vorlesung 2004 Ergebnisse der Vorlesungs-Beurteilung 21. Januar 2005 (III). Quelle: MTU Studenten WS 2005

Besten Dank für Ihr Interesse und Engagement: Lesson Learned der MTU-Vorlesung 2004 Stets klare Sichtweisen und operationalisierte Messgrössen. Besten Dank für Ihr Interesse und Engagement: weiterhin nachhaltiger Erfolg wünschen Anne Legler Martin Inganäs Paul Frauenfelder