Foto: Kzenon /Fotolia.com Erfolgreiche Entgeltsysteme  Entwicklungstendenzen  Chancen und Risiken  Lösungsansätze  Gestaltungshinweise

Themen und Struktur des ifaa Drei Fachbereiche:  Arbeitszeit und Vergütung  Arbeits- und Leistungsfähigkeit  Unternehmensexzellenz Querschnittsthema:  Führung im Unternehmen © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

Produkte und Dienstleistungen Für Mitgliedsverbände und deren Mitgliedsunternehmen stellen wir eine breite Palette von praxisrelevanten Produkten und Dienstleistungen zur Verfügung.  Begleitung und Unterstützung der Verbände und Unternehmen  Lehrfilme z. B. zum Thema Schichtplangestaltung (youtube.com)  ifaa-Newsletter und Newsletter – DER DEMOGRAFIEFESTE BETRIEB  ifaa-Bibliothek mit über Medien  Handlungshilfen, Broschüren und Checklisten zu unseren Aufgabenfeldern  Fachzeitschrift „Betriebspraxis & Arbeitsforschung“  Fachzeitschrift „Leistung & Entgelt“  Seminare, Vorträge, Workshops, Teilnahme an Kongressen  ifaa-Trendbarometer „Arbeitswelt“  Internetportal © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

Gliederung © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn  Entwicklungstendenzen beim leistungsorientierten Entgelt  Chancen und Risiken sowie Voraussetzungen der Methoden Beurteilen und Kennzahlenvergleich  Erfolgreich praktizierte Lösungen  Zielvereinbarung als leistungsbezogene Komponente  Erfolgreich praktizierte Lösungen  Gesprächsrunde zu Ihren Fragen

Arbeitnehmerstruktur nach Entgeltmethoden in der M+E-Industrie © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn nach: Jahr Arbeitnehmerstruktur nach Entgeltmethoden (Anteile in %) Zeitentgelt/BeurteilenKennzahlenvergleich/ Akkord-/Prämienentgelt Zielvereinbarung/-entgelt ,127,00, ,826,70, ,726,90, ,126,30, ,424,11, ,620,90, ,719,70,6

Pay elements related to individual or group performance, by country (%) © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Note: Base = all establishments with 10 or more employees. Source: ECS 2009 Quelle: European Company Survey 2009, S.34

Gliederung © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn  Entwicklungstendenzen beim leistungsorientierten Entgelt  Chancen und Risiken sowie Voraussetzungen der Methoden Beurteilen und Kennzahlenvergleich  Erfolgreich praktizierte Lösungen  Zielvereinbarung als leistungsbezogene Komponente  Erfolgreich praktizierte Lösungen  Gesprächsrunde zu Ihren Fragen

© ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Voraussetzungen für eine akzeptierte leistungsorientierte variable Vergütung  Saubere Leistungs- bzw. Erfolgskriterien  Faire, realistische (Ziel-)Vorgaben  Nachvollziehbarkeit der Berechnung  Beeinflussbarkeit der Leistungs- bzw. Erfolgskriterien  Ständige Rückmeldung über aktuelle Leistung bzw. Erfolg  Flexible Anpassung an Veränderungen  Mehr Chance als Risiko  Beteiligung der Betroffenen Nach Stockhausen AT 0205

Chancen der Methoden © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn BeurteilenZielvereinbarungKennzahlenvergleich  Transparenz der Leistungserwartungen durch Mitarbeitergespräch  Hohe Transparenz  Konsequente Orientierung an Unternehmenszielen  Hohe Transparenz  Leistungserwartungen werden durch Führungskraft festgelegt  Soll-Werte (Ziele) werden zwischen der Führungskraft und dem Beschäftigten vereinbart  Objektive, mess- und/oder zählbare Einflussgrößen durch Kennzahlen  Leistungserwartungen können in jeder Beurteilungsperiode angepasst werden  Ziele können in jeder Zielvereinbarungsperiode neu vereinbart werden  Längerfristige Leistungsvorgaben  Zeitlich aktuelle Ermittlung der Leistungsergebnisse  Definierter und steuerbarer Mittelwert der Leistungsergebnisse  Strukturale Führung über die zugrunde liegenden Ziele (Kennzahlen)  Strukturale Führung über die zugrunde liegenden Kennzahlen  Universelles Entgeltsystem  Dynamisches Entgeltsystem  Objektives Entgeltsystem

Risiken der Methoden © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn BeurteilenZielvereinbarungKennzahlenvergleich  Subjektive Beurteilung des Leistungsergebnisses  Hoher Aufwand für die Vereinbarung von Zielen  Hoher Aufwand für die Ermittlung und Pflege von Soll-Werten sowie Erfassung und Auswertung von Ist-Werten  Hoher Zeitaufwand für die Durchführung der Mitarbeitergespräche  Hoher Zeitaufwand für die Durchführung der Vereinbarungs- und Erfüllungsgespräche  Festlegung der Ausgangs- und -endleistung durch Arbeitgeber und Betriebsrat in einer Betriebsvereinbarung  Vergangenheitsorientierte Ermittlung des Leistungsergebnisses  Geschäftsführung muss Voraussetzungen für eine Zielvereinbarung schaffen  Soll-Werte lassen sich nur gemäß der tariflichen Bestimmungen neu festlegen

Pflegeaufwände und Führungsanspruch © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn BeurteilenZielvereinbarungKennzahlenvergleich  Geringer Anspruch an die Form der Erfassung und Auswertung der Leistung (erforderliche Notizen für objektivierte Beurteilung)  Niedriger Anspruch an die Ermittlung, Erfassung und Auswertung der Basisdaten  Hoher Anspruch an die Ermittlung, Pflege, Erfassung und Auswertung der erforderlichen Daten.  Hoher Anspruch bezüglich des Führungsverhaltens an die Führungskräfte.  Höchster Anspruch bezüglich des Führungsverhaltens an die Führungskräfte.  Hoher Anspruch bezüglich des Führungsverhaltens an die Führungskräfte.

© ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Betriebliche Mängel und Probleme bei der Anwendung von Leistungsbeurteilungen  Leistungsbeurteilung als Führungsinstrument unterschätzt  Beurteilungsmerkmale abstrakt und ohne Bezug zu den Arbeitsaufgaben  Leistungsbeurteilung von vornherein im Hinblick auf die zu vergeben­den bzw. zu erreichenden Beurteilungspunkte  Leistungsbeurteilung nur vergangenheitsorientiert  Gespräch über erwartete und gezeigte Leistung und -verhalten und Auseinander­ setzung gescheut oder formal  Führungsspanne zu groß  Befürchtung möglicher Fehlbeurteilungen  Hemmungen, Leistungen unterschiedlich zu bewerten, da das zu unterschiedlichem Leistungsentgelt führt  methodische Unterstützung und Rückendeckung durch Geschäftsführung fehlen  kein bereichs- bzw. organisationsübergreifender Vergleich und Abgleich der Beurteilungsergebnisse  …

Voraussetzungen für Methode Beurteilen  Universell anwendbar  Als Führungsinstrument und zur Kommunikation über Leistung und Verhalten konzipieren und einsetzen  Bedingungen für die Anwendung:  Beurteilungsverfahren i. d. R. mit Merkmalen, Kriterien, Stufen  Stetigkeit der Bewertung über den gesamten Beurteilungszeitraum im Hinblick auf die festgelegten Beurteilungsmerkmale sichern  vertretbarer Zeitaufwand für die Beurteilung durch einfache Verfahren  bewältigbare Führungsspanne der zu Beurteilenden  geschulte Führungskräfte in der Anwendung des Verfahrens, der Führung von Beurteilungsgesprächen © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn LE 231-1

© ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn “Beurteilungsgerechtigkeit“ – Erfahrung und Empfehlung  Leistungsbeurteilung stärker arbeitsaufgaben- und zielbezogen  Untersetzung bzw. Präzisierung der Beurteilungsmerkmale durch bereichs-/ arbeitsaufgabenbezogene Kriterien/Beurteilungsmaßstäbe  in Abhängigkeit von Art bzw. Charakter der auszuführenden Tätigkeiten im „Beurteilungsbereich“  mit entsprechender Beschreibung der Beurteilungsstufen  ausgewählte Kriterien Beschäftigten vor Beurteilungsperiode bekannt geben und auf Beurteilungsbogen kenntlich machen

Grundüberlegungen zu den Stufen Unterste Stufe: Leistungsniveau, das mit dem Grundentgelt abgegolten ist  Leistungen unterhalb dieses Niveaus in den Stufenbeschreibungen nicht ausdrücklich dargestellt  mit anderen Personal­maß­nahmen (z. B. Qualifizierung, Übertragung anderer Arbeitsaufgabe etc.) reagieren Mittlere Stufe: Leistungsniveau, das den Leistungserwartungen des Vorgesetzten in vollem Umfang entspricht  von Durchschnitts- und „Normal“-Leistung unterscheiden  Leistungs­niveau verändert sich mit der personellen Zusammensetzung im Verantwortungsbereich und im Zeitablauf mit der Entwicklung des Leistungspotenzials der Beschäftigten Höchste Stufe: Leistungsniveau, das erheblich über den Leistungserwartungen liegt  in der Praxis nur wenige Beschäftigte  dauerhafte Leistungsergebnisse oberhalb dieser Beurtei­lungsstufe im Prinzip nicht möglich © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

Leistungsbeurteilung: Erfahrungen © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn  Zur Beurteilung nach den (tariflichen) Leistungsmerkmalen ergänzende Kriterien und Erklärung der Stufen immer wieder neu überdenken; daher  Untersetzende Kriterien möglichst nicht dauerhaft, abschließend  Untersetzende Kriterien nicht personenabhängig, sondern bezogen auf den jeweiligen Beurteilungsbereich für alle Beschäftigten  Leistungserwartungen und damit Niveau der Stufen jährlich neu präzisieren und Beschäftigten bekannt geben  Regelmäßig wiederkehrende Schulungen/Workshops mit Beurteilern  Notizen über die gezeigte Leistung und das Verhalten während des gesamten Beurteilungszeitraums anfertigen und verwenden

Bedingungen für die Anwendung von Kennzahlenvergleich © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn  Bestimmung wirtschaftlich sinnvoller Zielgrößen  Ableitung und Festlegung von Leistungsgrößen und deren Quantifizierung nach sachlichen Maßstäben (= Leistungsvorgaben)  Beeinflussbarkeit der Leistungsvorgaben  Messbarkeit des Leistungsergebnisses  Reproduzierbarkeit der Leistungsvorgaben  Wirtschaftlich vertretbarer Aufwand für die Ermittlung, Abrechnung und Pflege der erforderlichen Daten (personell, sachlich)  Arbeitsabläufe sind optimal gestaltet, d. h. Störfaktoren sind weitgehend ausgeschlossen  Entsprechende Eignung, Einarbeitung und Übung der betreffenden Beschäftigten  Erreichbarkeit der angestrebten wirtschaftlichen Ergebnisse mit einem angemessenen Leistungseinsatz  Aktualität der Daten für die Leistungsvorgaben, d. h. Daten entsprechen den aktuellen betrieblichen Bedingungen Kennzahlenvergleichsfähigkeit Kennzahlenvergleichsreife

Kennzahlenvergleich als Führungsinstrument © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn  Kennzahlenvergleich ersetzt nicht Mitarbeiterführung, unterstützt aber Führungs- prozesse durch Orientierung der Beschäftigten an konkreten, kennzahlenbasierten Leistungszielen.  Hauptaufgabe der Führungskräfte bei der Anwendung von Kennzahlenvergleich:  Beschäftigte unterstützen, dass betriebliche Ziele erreicht und weiterentwickelt werden  Anspannungsgrad zur Erreichung der Leistung bei den Beschäftigten auf Dauer gewährleisten.  Im positiven Fall kommunizieren:  Ursachen bzw. Parameter für den Erfolg  wie kann Ergebnis gehalten oder sogar noch verbessert werden.  Im negativen Fall:  Ursachen bzw. Parameter analysieren, die den Erfolg beeinträchtigt bzw. zum Misserfolg geführt haben.  Erforderliche Maßnahmen einleiten, um Erreichung der betrieblichen Ziele zu verbessern,  Maßnahmen mit den Beschäftigten kommunizieren und weitere Entwicklung überwachen.

© ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Aufgaben einer Führungskraft für die erfolgreiche Anwendung von Kennzahlenvergleich  Sicherstellen der Aktualität der zugrunde gelegten Kennzahlen  Gewährleisten eines gleichen Verständnisses bezüglich der Kennzahlen und ihrer Wirkung auf allen Ebenen  Kontinuierliches Überprüfen und Anpassen der Leistungserwartung bezüglich der Kennzahlen unter Berücksichtigung eines betriebswirtschaftlich vertretbaren Verhältnisses von Leistung und Leistungsentgelt  Zeitnahes Feedback, bei positiven Ergebnissen in Form von Anerkennung  Zeitnahes Feedback, bei negativen Ergebnissen in Form von sachbezogener Kritik und Unterstützung, damit betriebliche Ziele wieder erreicht werden  Kontinuierliche Überprüfung und Verbesserung der Abläufe und entsprechende Anpassung der Leistungserwartung  Hohe Präsenz vor Ort und korrekte zeitliche Erfassung der nicht im Kennzahlenvergleich enthaltenen Zeitversäumnisse bzw. Wartezeiten  Solide Kenntnisse der Prozesse

Gestaltung von Entgeltsystemen © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Entgeltsystem OrganisationArbeitszeitsystem Entgeltsysteme erfüllen nur bei Übereinstimmung mit Organisation und Arbeitszeitsystem die Erwartungen an Leistung und Erfolg! LE 003 Tarifliche Regelungen Unter- nehmens- ziele Kosten-/ Nutzen- relation Marktpraxis … … Kräfte- verhältnisse

Kostenauswirkung der Produktionsfaktoren © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Betriebe ArbeitsintensivAnlagenintensivMaterialintensiv Hoher Anteil an Personalkosten Hoher Anteil an AfA und Zinsen Hoher Anteil an Rohstoffkosten  (Hand-)Montage  Verwaltung  Entwicklung  …  Presserei  Transferstraßen  Gießerei  …  Stahlerzeugung  Großanlagenbau  Pulvermetallurgie  …

Gliederung © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn  Entwicklungstendenzen beim leistungsorientierten Entgelt  Chancen und Risiken sowie Voraussetzungen der Methoden Beurteilen und Kennzahlenvergleich  Erfolgreich praktizierte Lösungen  Zielvereinbarung als leistungsbezogene Komponente  Erfolgreich praktizierte Lösungen  Gesprächsrunde zu Ihren Fragen

Leistungsentgelt: Nutzung und Produktivität © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Grundentgelt Leistungsentgelt Kennzahlen- vergleich  Kombination aus  Nutzung  Produktivität  Kumulativ und roulierend über 3 Monate  Leistung in Punkte umgerechnet  Jährliche Überprüfung und Anpassung schafft Leistungsanreize  Bei Punktzahl am Jahresende über 100 erfolgt Bonuszahlung an die Mitarbeiter, AL und EL werden neu festgelegt nach Dengler LE 408 Nutzung = Produktionsstunden Betriebsmittelstunden Produktivität = Stückausbringung Produktionsstunden * 60 * 100

Besonderheiten © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn  Traditionelle, vorgabezeitorientierte Datenermittlung an vollautomatischen Anlagen durch Arbeitsstudien erwies sich als nicht sinnvoll  Kennzahlen für Nutzung über automatische Systeme (MDE, BDE) erfasst  Nutzungsteil berücksichtigt keine Ausfallgründe bei der Ermittlung des Leistungsentgelt  Produktivitätsteil stellt sicher, dass annähernd mit der optimalen Hubzahl gearbeitet wird  Entgeltkurve wird Punktwerten zugeordnet:  Nutzungsteil max. 80 Punkte  Mengenteil max. 20 Punkte  Gesamt max. 100 Punkte  je Punkt einheitlich 0,05€ LE 108 nach Dengler

Leistung-Punkte-Kurven © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Hübe 66 PAL 72 PEL Produktivitätsteil Punkte Spanne 10 %-Punkte: 8 Punkte pro %-Punkt 80 / (57 % - 47 %) = 8 Punkte/% Spanne 6 Hub: 3,33 Punkte pro Hub 20 / ( ) = 3,33 Punkte/Hub % PAL 57% PEL Nutzungsteil Punkte nach Dengler LE 608 Nutzung = Produktionsstunden Betriebsmittelstunden x 100 Produktivität = Stückausbringung Produktionsstunden * 60

Eckwerte des Leistungsentgelts © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Max. 20 Punkte Entgelt/Pkt. 0,05€ Max. Leistungsentgelt- anteil 1,00 €/h Max. 80 Punkte Entgelt/Pkt. 0,05€ Max. Leistungsentgelt- anteil 4,00 €/h Nutzungsteil Produktivitätsteil nach Dengler LE 708 Max. 100 Punkte Entgelt/Pkt. 0,05€ Max. Leistungsentgelt 5,00 €/h Summe Leistungsentgelt

Leistungsentgeltermittlung © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Hübe 66 PAL 72 PEL 70 13,3 Produktivitätsteil Punkte (55 % - 47 %) x 8 P/% = 64 Punkte( ) x 3,33 = 13,32 Punkte Leistungsentgelt = ,33 = 77,33 Punkte mal 0,05 € / Punkt = 3,87 € % PAL 57% PEL 64 Nutzungsteil 55% PK Punkte nach Dengler LE 808 Nutzung = Produktionsstunden Betriebsmittelstunden x 100 Produktivität = Stückausbringung Produktionsstunden * 60 Spanne 10 %-Punkte: 8 Punkte pro %-PunktSpanne 6 Hub: 3,33 Punkte pro Hub

Tägliche Visualisierung © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Datum Betriebs- mittel- stunden Produk- tions- stunden NutzungPunkte LE-Anteil Nutzung ,0 18,075 % 22411,20 € ,0 12,050 % 24 1,20 € n Tage ,0 10,142 % 0 0 € Summe 600,0 360,060 % 104 5,20 € DatumStück Prod.- stunden Hub (Produktivität) Punkte LE-Anteil Produktivität ,068 6,70,33 € ,07013,30,67 € n Tage ,17530,01,50 € Summe ,07323,31,17 € Summe Punkte Leistungs- entgelt 230,7 11,53 € 37,3 1,87 € ,0 1,50 € 127,3 6,37 € nach Dengler LE 808 Produktivitätsteil Min Hub 66 Max Hub 72 Max 1,00 € Nutzungsteil AL 47 % EL 57 % Max 4,00 €

Monatliche Leistungsentgeltermittlung (für Entgeltzahlung) © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn DatumBetriebs- mittel- stunden Produk- tions- stunden NutzungPunkteLE-Anteil Nutzung Jan % 104 5,20 € Feb % 24 1,20 € März % 0 0 € Summe % 32 1,60 € DatumStückProd.- stunden Hub (Produktivität) PunkteLE-Anteil Produktivität Jan ,31,17 € Feb ,30,67 € März ,01,50 € Summe ,31,17 € Summe Punkte Leistungs- entgelt 127,36,37 € 37,31,87 € 30,01,50 € 55,32,77 € Produktivitätsteil Min Hub 66 Max Hub 72 Max 1,00 € Nutzungsteil AL 47 % EL 57 % Max 4,00 € nach Dengler LE 908

Jahresbetrachtung © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Datum Betriebs- mittel- stunden Prod.- stunden PKPunkte LE-Anteil Nutzung Jan %104 5,20 € Feb % 24 1,20 € … Dez %0 0 € Summe % 80 4,00 € DatumStück Prod.- stunden HubPunkte LE-Anteil Produktivität Summe Leistungsentgelt Jan ,31,17 € 6,37 € Feb ,30,67 € 1,87 € … Dez ,01,50 € Summe ,3>1,00 € 5,00 € nach Dengler LE 1008

Entgeltaufbau Prämienentgelt Musterbau © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Tarifliches Grundentgelt Individuelles Leistungsentgelt Bereichsprämie Kombiniertes Prämienentgelt mit den Kennzahlen: BZG= Bearbeitungszeit pro Gerät DLZ = Durchlaufzeit je Auftrag Qf = Qualitätsfaktor DLZ-Prämienanteil + BZG-Prämienanteil x Qf Prämien- entgelt = LE 006 Max. DLZ-Prämie = max. BZG-Prämie Prämienentgeltermittlung: Durchschnitt der jeweils letzten 3 Monate

Ermittlung des Prämienanteils „Bearbeitungszeit pro Gerät“ © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn BZG = Mitarbeiteranwesenheitsstunden Anzahl abgelieferte Geräte LE 106 Bearbeitungszeit h je Gerät (BZG) Prämienanteil (%) Durchschnitt im Basiszeitraum Durchschnitt im Basiszeitraum -10%

Ermittlung Kennzahl BZG © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Zahlen aus Basiszeitraum Wegen Schwankung: Monatsdurchschnitt der letzten 3 Monaten bei LE-Berechnung

Ermittlung des Prämienanteils „Durchlaufzeit je Auftrag“ © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Durchlaufzeit je Auftrag (DLZ) Durchschnitt im Basiszeitraum Durchschnitt im Basiszeitraum -10% LE 206 Leistungs- entgelt- anteil (%) DLZ = ∑ Auftragsdurchlauftage ∑ Aufträge (Stk.)

Ermittlung Kennzahl DLZ © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Zahlen aus Basiszeitraum Wegen Schwankung: Monatsdurchschnitt der letzten 3 Monaten bei LE-Berechnung

Ermittlung des „Qualitätsfaktors“ © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn LE 306 QF = Anzahl schwere Q-Fehler 1 Anzahl schwerer Q-Fehler Q-Faktor 0 0,75 0,5 0,25 Durchschnitt im Basiszeitraum Durchschnitt im Basiszeitraum -3 Fehler

Ermittlung Kennzahl QF © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn QF = 0 QF = 1 *g.B.= gemäß Berechnung min max QF = g.B.* Schwere Fehler - Ist-Werte Basiszeitraum

Gliederung © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn  Entwicklungstendenzen beim leistungsorientierten Entgelt  Chancen und Risiken sowie Voraussetzungen der Methoden Beurteilen und Kennzahlenvergleich  Erfolgreich praktizierte Lösungen  Zielvereinbarung als leistungsbezogene Komponente  Erfolgreich praktizierte Lösungen  Gesprächsrunde zu Ihren Fragen

© ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Zielvereinbarung als Methode zu Ermittlung des Leistungsentgelts  Ausgestaltung des Entgelts bei Anwendung von Zielvereinbarungen unterscheidet sich nicht wesentlich von herkömmlichen Formen des leistungsbezogenen Entgelts.  Anknüpfend an Kennzahlen/Merkmale ergibt sich im Vergleich zu einer Bezugsbasis eine konkrete Entgeltfolge, z. B.:  Senkung der Fertigungskosten um mehr als 2500 € ergibt 15% Leistungsentgelt  Beurteilung einer vereinbarten Verhaltensentwicklung ergibt (evtl. über einen Punktwert) 15% Leistungsentgelt  Neu sind die Vereinbarungsebene und die Vereinbarungsparteien der einzelnen Zielvereinbarung  nicht Tarifvertragsparteien,  nicht Betriebsparteien, sondern  unmittelbarer Vorgesetzte und der einzelne Mitarbeiter bzw. die Gruppe Grundvoraussetzung ist die Entwicklung und Sicherung einer Vertrauenskultur

Entwicklungsschritte bei der Anwendung von Zielvereinbarungen © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn BeschäftigteFührungskräfte Abschluss von Zielvereinbarungen als Führungsinstrument mit ständiger Rückmeldung und Visualisierung Stufenweiser Aufbau eines entgeltrelevanten Zielvereinbarungssystems Ggf. Aufbau eines übertariflichen bonusrelevanten Zielvereinbarungs- systems Aufbau des entgeltrelevanten Zielvereinbarungssystems Ggf. Einbeziehung der Zielerreichung aus Zielvereinbarung in Beurteilung ZV 406 Abschluss von Zielvereinbarungen als Personalführungsinstrument mit ständiger Rückmeldung und Visualisierung Erfahrungen bzgl. der Anwendung von Leistungsbeurteilungen und Mitarbeitergesprächen

Bestandteile von Zielen © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn  Leistungs- bzw. Bezugsmerkmal (Zielart)  prozessbezogen  kundenbezogen  produktbezogen  mitarbeiterbezogen  finanzbezogen  Leistungs- bzw. Zielgröße  quantitativ  qualitativ (verbal beschrieben)  terminlicher Rahmen (Vereinbarungszeitraum)  Zeitraum, während dem das Ziel gilt  Zeitpunkt, zu dem das Ziel erfüllt sein muss ZV 106 Hier können Sie z. B. eine Abbildung mit einer Zielscheibe einfügen

Zielarten – Quantitative Ziele – © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Unmittelbar aus den Unternehmenszielen ableitbar. Das Leistungsergebnis wird durch Vergleich Zielerfüllung und Zielvereinbarung festgestellt. Mitarbeiterbezogene Ziele Senkung des Verbrauchs an Hilfsstoffen (z. B. um x € im Quartal) Senkung des Energieverbrauchs (z. B. um x kW/h) Finanzbezogene Ziele Senkung der Fertigungskosten (z. B. um x %) Senkung der Kosten für Ausschuss/Nacharbeit (z. B. um x €/Quartal) Prozessbezogene Ziele Reduzierung der Durchlaufzeit von Aufträgen (z. B. um x Stunden) Erhöhung der Nutzung der Anlagekapazität (z. B. um x % im Monat) Kundenbezogene Ziele Senkung von Reklamationen (z. B. auf x je Tausend) Ausdehnung des Marktanteils in der Region x (z. B. um y %) Produktbezogene Ziele Erhöhung des Anteils an Gutteilen (z. B. um x %) Erhöhung des Innovationsgrades (z. B. auf x %) LE 266-8

Gleiche Arten von Zielen bei unterschiedlichen quantitativen Niveaus auf der Empfängerebene © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Qualitätskostenanteil senken: Team Mitarbeiter Bereich Unternehmen 4 % 3,8%5,0%2,0% 3,5 % Qualitätskosten Umsatz RE 348 Qualitätskostenanteil senken: Qualitätskosten Umsatz Qualitätskosten Umsatz

Kennzahlen Betriebliches Beispiel © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn KE 171 Termintreue [%] = Termintreue Operations terminger. gelieferte Auftr. Soll-Aufträge Termintreue [%] =  Termintreue Gerät 1 bis n n Termintreue Produktionseinheit (PE) Termintreue [%] = terminger. gelieferte Auftr. Soll-Aufträge Termintreue Fabrik Termintreue [%] = gelieferte Menge x 100 Soll-Menge Termintreue Gerät/ Linie

Unterschiedliche Arten von Zielen auf den Empfänger- ebenen, die auf ein übergeordnetes Ziel gerichtet sind © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Eigenkapital- rendite: Kosten für Ausschuß, Nacharbeit und Reklamationen Herstellungskosten Output Input Produktivität: Nacharbeit : Ausschuß: Arbeits- produktivität: Fehlerkosten: Gutstück x Vorgabezeit Anwesenheitszeit der Mitarbeiter Nacharbeitsstunden Anwesenheitsstunden der Mitarbeiter Anzahl schlechte Teile Anzahl gefertigte Teile Team Mitarbeiter Bereich Unternehmen 12 % RE 358

Ziele für Empfängerebenen mittels Perspektiven der BSC © ifaa - Entgeltsysteme in der Industrie Balanced Scorecard Welche finanziellen Ziele müssen erreicht werden? Ziele: Fertigungskostensenkung Entwicklungskosten Forderungsrückstände Finanzperspektive Was sind die Ziele bzgl. Kunden und Markt? Ziele: Kundenerwartungen erfüllen Erschließung Markt in … Kundenneugewinnung Kunden- / Marktperspektive Wie müssen sich die Mitarbeiter und die Qualifikation entwickeln? Ziele: Verhaltensentwicklung Qualifizierungsmaßnahmen Flexibilität erhöhen Mitarbeiter- /Lernperspektive Welche Inno- vationsziele sind erfolgs- bestimmend? Ziele: Produktinnovationsrate Patentanzahl erhöhen KVP-Aktivitäten steigern Innovationsperspektive Wie müssen die Prozesse und die Qualität entwickelt werden? Ziele: Prozesse verbessern Prozesssicherheit erhöhen Qualität verbessern Prozess- /Qualitätsperspektive ZV 1205

Zielarten – Qualitative Ziele – © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Entwicklungsziele, die mittelbar aus den Unternehmenszielen abgeleitet sind. Das Leistungsergebnis wird durch Beurteilung festgestellt. Mitarbeiterbezogene Ziele  Einarbeitung in erweitertes/neues Aufgabengebiet bis zum …  Regelung von Mitarbeitereinsatz und Arbeitszeit durch Gruppe Finanzbezogene Ziele  Verbesserung des Kostenbewusstseins  Senkung des Verbrauchs an Material und Energie LE Prozessbezogene Ziele  Erhöhung der Prozesssicherheit durch bessere Materialbereitstellung  Aufbau eines Systems der vorbeugenden Instandhaltung Kundenbezogene Ziele  Verbesserung der externen Kundenorientierung  Ausbau der Kundenkontakte Produktbezogene Ziele  Durchführung von Projekten zur Verbesserung der Produktinnovation  Verbesserung der Fertigungsgerechtigkeit der Erzeugnisse

Vereinbarungspartner © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Führungskraft Gruppe (Gruppensprecher/in) Einzelne(r) Beschäftigte(r) oder Zielvorgabe durch Führungskraft Zielformulierung durch Führungskraft Zielformulierung durch Beschäftigte/Gruppe Stellungnahme durch Beschäftigten/Gruppe Zielfestlegung mit der Führungskraft Zielformulierung durch Beschäftigte/Gruppe gemeinsame Abstimmung und Zielfestlegung Zielfestlegung mit der Führungskraft

Konfliktebenen bei Zielvereinbarungen © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Konfliktebenen:  Einführung der Methode „Feststellung der Zielerfüllung im Rahmen von Zielvereinbarungen“ durch die Betriebsparteien  Vereinbarung der Ziele zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten  im Verlaufe der Zielvereinbarungsperiode zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten über die Anpassung der Ziele beim Eintreten wesentlicher Veränderungen der Voraussetzungen  Feststellung des Leistungsergebnisses durch Vorgesetzte und Bewertung seitens der Beschäftigten Auflösungsmechanismen gemäß ERA ZV 606

© ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Möglichkeiten bei Nichteinigung von Vorgesetztem und Mitarbeiter/Gruppe über die Zielart und/oder Zielniveau Die Betriebsparteien können für den Fall, dass sich Mitarbeiter/Gruppe und Vorgesetzte nicht einigen, vereinbaren  das Leistungsergebnis allein durch die Leistungsbeurteilung zu ermitteln oder  eine andere Methode zur Ermittlung des Leistungsergebnisses anstelle des Teils Zielvereinbarung oder  ein einvernehmliches innerbetriebliches Einigungsverfahren für die Zielvereinbarung anzuwenden. ZV 005

Möglichkeiten für die Behandlung von Änderungen wesentlicher Voraussetzungen für die Zielerfüllung © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Treten im Verlauf der Zielvereinbarungsperiode für die Zielerfüllung oder im Verlauf des Beurteilungszeitraums wesentliche Veränderungen der Voraussetzungen auf, so können  die Ziele auf Initiative des Beschäftigten oder des Vorgesetzten entsprechend angepasst oder  diese Veränderungen bei der Feststellung der Zielerfüllung / Beurteilung berücksichtigt werden. Für den Fall der Nichteinigung sollten die Betriebsparteien ein betriebliches Einigungsverfahren vorsehen (analog Möglichkeiten bei Nichteinigung von Vorgesetztem und Mitarbeiter/Gruppe über die Zielart und/oder Zielniveau). ZV 405 NRW

Gliederung © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn  Entwicklungstendenzen beim leistungsorientierten Entgelt  Chancen und Risiken sowie Voraussetzungen der Methoden Beurteilen und Kennzahlenvergleich  Erfolgreich praktizierte Lösungen  Zielvereinbarung als leistungsbezogene Komponente  Erfolgreich praktizierte Lösungen  Gesprächsrunde zu Ihren Fragen

Leistungsbeurteilung mit Zielvereinbarung © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn B 2208 Grundentgelt Leistungsentgelt Jährliches Leistungs-Entwicklungsgespräch: IIndividuelle Zielerreichung (unterjährig auch Änderung und Neuvereinbarung) IILeistungsbeurteilung anhand von Merkmalen IIIAktuelle und künftige Entwicklung IVGesamtbeurteilung Nach Hougen

Mitarbeitergespräch © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Mindestens einmal jährlich führen Mitarbeiter und Führungskraft ein ausführliches Mitarbeitergespräch:  zur Beurteilung der Leistungen des vergangenen Jahres  zur Ermittlung des Entwicklungspotenzials des Mitarbeiters  zur Festlegung von neuen Zielen (optional)  zur Bemessung der Entgeltkomponente „Leistungszulage“ 1. Quartal2. / 3. / 4. Quartal1. Quartal  Mitarbeiterbeurteilung für das vergangene Jahr durchführen  individuelle Ziele für das neue Jahr vereinbaren  regelmäßige Rücksprache zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, z. B. über Fortschritte in der Zielerreichung oder aufgetretene Probleme  Mitarbeiterbeurteilung für das vergangene Jahr durchführen  individuelle Ziele für das neue Jahr vereinbaren Nach HougenB 1908

Formular Zielvereinbarung © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Individuelle ZieleErfolgskriterien (Messgröße) (z. B. Kosten/Budget, Zeitplan, Qualität) Zielerreichung Zwischenergebnisse optional (z. B. Quartalsbeurteilung) Zielerreichung Endergebnisse (z. B. Jahresbeurteilung) Gesamtbeurteilung für Abschnitt I: Führungskraft:Datum: Mitarbeiter/in:Datum: B 2108 Nach Hougen

Beispiel Zielvereinbarung © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

Beurteilungsmerkmale mit Untersetzung mittlere Stufe I © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Fach- und Methoden- kompetenz UrteilsvermögenEigeninitiative  Erfüllt Anforderungen an Fach- und Methodenkompetenz  Eignet sich neues Wissen und Fähigkeiten an  Erfüllt Qualitätsanforderungen bzgl. Art, Umfang und Güte  Trifft die richtigen Entscheidungen  Geht kalkulierte Risiken ein  Lernt aus Erfahrungen  Priorisiert Aufgaben zeitgerecht  Ist ausdauernd bei Widerständen  Bleibt motiviert  Übernimmt Herausforderungen und Projekte  Ist offen für Veränderungen Für Führungskräfte gilt außerdem Gibt fachliche und methodische Erfahrungen weiter Stellt die Bedürfnisse des Unternehmens über die Abteilungs-/Teambedürfnisse  Stellt sich schwierigen Herausforderungen  Setzt Veränderungen schnell um Nach Hougen B 808

Beurteilungsmerkmale mit Untersetzung mittlere Stufe II © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Integrität und Vertrauenswürdigkeit Zusammenarbeit Arbeitsplanung und Prozesssteuerung  Wird von Führungskräften, Kollegen und Kunden als zuverlässig und vertrauens- würdig wahrgenommen  Gesteht Fehler ein und übernimmt persönlich die Verantwortung für deren Korrektur  Trägt zur Zusammenarbeit bei  Baut gute Arbeitsbeziehungen auf  Hilft Kollegen bei der Problemlösung  Priorisiert Aufgaben  Erkennt potenzielle Probleme/Risiken  Ergreift Maßnahmen zur schnellen Lösung  Setzt Ressourcen effektiv ein Für Führungskräfte gilt außerdem  Lebt die Werte des Unternehmens vor  Übernimmt persönlich Verantwortung  Erkennt Leistung an und gibt Feedback  Fördert die Übernahme delegierter Verantwortung  Vereinbart Ziele  Stellt die Einhaltung aller Prozesse und Qualitäts- verfahren sicher Nach Hougen B 908

Stufendefinitionen Je Kriterium (Zielvereinbarung, Beurteilung) stehen 5 Bewertungsstufen zur Auswahl S (short), erfüllt Leistungserwartungen deutlich nicht L (lower), liegt unterhalb der Leistungserwartungen M (meets), erfüllt die Leistungserwartungen B (beyond), übertrifft die Leistungserwartungen E (exceeds), übertrifft die Leistungserwartungen deutlich © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn B 1008 Nach Hougen

Gesamtbeurteilung Die Führungskraft bewertet auf der 5-Punkte-Skala die Gesamtleistung des Mitarbeiters, die sich aus Abschnitt I (individuelle Zielerreichung) und Abschnitt II (Beurteilungskriterien) zusammensetzt Dabei gilt folgende Gewichtung:  Führungskräfte mit disziplinarischer Führungsverantwortung: ½ Zielerreichung (Abschnitt I) und ½ Beurteilungskriterien (Abschnitt II)  Mitarbeiter ohne disziplinarische Führungsverantwortung: 1/7 Zielerreichung (Abschnitt I) und 6/7 Beurteilungskriterien (Abschnitt II) © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn B 2008Nach Hougen

Beurteilungsbogen © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Gesamtbeurteilung Bitte nur 1 Feld ankreuzen Anmerkungen der Führungskraft (optional) : Anmerkungen Dritter (optional): (z. B. Kunden oder Projektleiter) Anmerkungen des Mitarbeiters (optional): Durch die Unterzeichnung bestätigt die jeweilige Führungskraft, dass sie dieses Dokument mit dem Mitarbeiter besprochen hat. Die Unterschrift des Mitarbeiters bestätigt, dass zwischen ihm und der Führungskraft ein Gespräch bezüglich des Inhaltes dieses Dokumentes geführt wurde. ____________________________________________________ _____________ Führungskraft Datum ____________________________________________________ ________________ Dritte Partei (optional) Datum ____________________________________________________ _____________ Unterschrift des Mitarbeiters Datum B 1108Nach Hougen

Leistungsentgelt – Bandbreiten © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn BeurteilungsstufenSLMBE Bandbreite Leistungsentgelt in % vom Grundentgelt 4 %7 – 15 %10 – 20 %15 – 25 %20 – 30 % Beispiel: Grundentgelt (2036€) 2117€ 2179 – 2342€ 2240 – 2444€ 2342 – 2545€ 2444 – 2647€ B 1108 Nach Hougen

Systemanwendung auf Tantieme bei AT Tantieme P (persönliche Leistung)  Plantantieme P: Prozentsatz des fixen Jahreseinkommens nach Wertigkeit der Funktion  Prozentsatz ist für alle Mitarbeiter einer AT-Stufe gleich  In Abhängigkeit von der bewerteten persönlichen Leistung wird die Tantieme ermittelt:  Stufe S  Kürzung der Plan-Tantieme um 60%  Stufe L  Kürzung der Plan-Tantieme um 40%  Stufe M  Auszahlung Plan-Tantieme zu 100%  Stufe B  Erhöhung der Plan-Tantieme auf 140%  Stufe E  Erhöhung der Plan-Tantieme auf 160% Tantieme U (Unternehmensleistung)  Plantantieme U: Prozentsatz des fixen Jahreseinkommens nach Wertigkeit der Funktion  Prozentsatz ist für alle Mitarbeiter einer AT-Stufe gleich.  Kennzahlen: z. B. Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag des Unternehmens © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

Entgeltaufbau mit übertariflichem Gruppen-Zielbonus © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Grundentgelt Individuelles Leistungsentgelt ZV 1708 Übertariflicher Gruppen-Zielbonus  Ziele durchgängig von den Unternehmenszielen bis zu den Zielen für die Teams/ einzelnen Mitarbeiter vereinbart, um Zielkonflikte auszuschließen  Anzahl Ziele und Höhe des Zielbonus auf den einzelnen Unternehmensebenen unterschiedlich  Mit Kennzahlen hinterlegte Zielarten in der Produktion (Kennzahlen nicht verhandelbar, werden vorgegeben) : - Qualität (Produkt/Prozess) - Belieferung des Kunden zum Wunschtermin - Lagerbestände (Umlaufbestände: Material, angearbeitete Erzeugnisse)  Vereinbarungspartner in der Produktion: - Abteilungsleiter - Team Nach Weinzierl

Zielvereinbarungsprozess © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn  Ziele und deren Gewichtung am Anfang des Kalenderjahres, spätestens bis 31. Januar, zwischen Abteilungsleiter und Team vereinbart und schriftlich festgehalten  Zielvereinbarung wird vom Abteilungsleiter und allen Teammitgliedern unterschrieben und allen Beteiligten ausgehändigt  Bei Differenzen über die Inhalte der Zielvereinbarung können Personalabteilung oder BR zum Zwecke der „Schlichtung“ angerufen werden  Abteilungsleiter, Team, Personalabteilung und BR erarbeiten dann zeitnah eine Lösung, die Interessen beider Seiten gerecht wird ZV 1808Nach Weinzierl

Beispiel für vereinbarte Ziele © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn ZieleGewichtungBonusstaffelungBonus FMS-Daten50 % Fehlerrate 0 - 1,9 % 2 - 3,9 % 4 - 4,9 % 5 - 6,9 % > 7 % Bonus 15 % 12 % 10 % 5 % 0 % bei 100 % Zielerreichung: 5 % Lieferperformance (Kundenwunschtermin) 25 % Liefertreue % % % % > 88 % Bonus 15 % 12 % 10 % 5 % 0 % bei 100 % Zielerreichung: 2,5 % B-Lagerbestände25 % Lagerbestände < 14T€ T€ T€ T€ > 20T€ Bonus 15 % 12 % 10 % 5 % 0 % bei 100 % Zielerreichung: 2,5 % bei 100 % Zielerreichung: 10 % ZV 1908Nach Weinzierl

Auszahlung © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn  Monatliche Auswertung und Besprechung der Zielerreichung in Gruppengesprächen  Ergibt sich Handlungsbedarf, werden erforderliche Maßnahmen sofort besprochen  Nach Feststellung des Zielerreichungsgrades erfolgt Bonusabrechnung im Mai des Folgejahres ZV 2008Nach Weinzierl

Zielvereinbarung im gesamten Unternehmen © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Grundentgelt LE 208 Leistungsentgelt Zielerreichung  Zielvereinbarungen in allen Bereichen alleinige Methode zur Ermittlung des Leistungsentgelts  3 bis 5 gewichtete Ziele  Laufzeit 12 Monate (Kalenderjahr)  Mindestens ein Meilensteingespräch  Lineare Berechnung der Zielerreichung  Leistungsentgelt beträgt max. 20 % = 120% Zielerreichung)  Bei einer Zielerreichung unter 60 % wird für das Ziel kein Leistungsentgelt gezahlt nach Mönnig

Ziele © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn  Zielvereinbarung erfolgt in Abstimmung mit den Unternehmens- bzw. Bereichszielen, den Unternehmenswerten sowie der Unternehmensvision  Innerhalb einer Zielvereinbarung können folgende Zielarten enthalten sein:  Kennzahlen  „Weiche Ziele“ (Er / Sie muss Verhalten ändern)  Individuelle Ziele  Gruppenziele  Vereinbart der Vorgesetzte mit mehreren Mitarbeitern identische Ziele, so ist der Bewertungsmaßstab gleich und liegt in Höhe des leistungsstärkeren Mitarbeiters. LE 508 nach Mönnig

Zulässige Ziele/Zielarten A.prozessbezogen: z. B. Stückzeit, Maschinennutzungsgrad, Durchlaufzeiten, Auftragsbearbeitungszeiten, Projektlaufzeit, Menge, Ausbringung B.kundenbezogen: z. B. Kundenreklamation, Kundenzufriedenheit, Kundenkontakte, Reduzierung Nacharbeit C.produktbezogen: z. B. Problemlösung, Ideenentwicklung, Produktinnovation, Fertigungsgerechtigkeit, Ergonomie D.mitarbeiterbezogen: z. B. Zusammenarbeit, Kommunikation, Führungsverhalten, Personalentwicklung, Fluktuationsrate, Arbeitsweise, Initiative, Einsatz, Umgang mit Ressourcen, Arbeitssorgfalt, Sauberkeit in der Arbeitsumgebung, Beteiligung an Qualifizierungsmaßnahmen E.finanzbezogen: z. B. Vertriebsspanne, Gemeinkosten, Bestände, Forderungsrückstände, Ressourcenverbrauch Die Leistungsmerkmale eigene Krankheit und/oder Unternehmenserfolg sind nicht zulässig. © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn LE 104 Mi

Leistungsentgeltkurve © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn LE 408nach Mönnig Leistungsentgelt in Prozent Zielerreichung in Prozent

Definition der Zielerreichungsgrade © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Für die Stufen 0%, 12%, 16% und 20% ist das Zielniveau explizit zu definieren:  Verschlechterung gegenüber dem Vorjahr 0%  Vorjahresergebnis, wenn dieses als normal bzw. befriedigend einzuschätzen ist 4%  Vorjahresergebnis, wenn dieses als gut bzw. sehr gut einzuschätzen ist 8%  (deutliche) Verbesserung gegenüber dem Vorjahr 12%  ehrgeizige Budgeterreichung (= 100% Zielerreichung)16%  Optimalzustand, der langfristig angestrebt wird (außerordentliche Leistung: besser geht es nicht) 20% LE 608 nach Mönnig

Individualisierung und Differenzierung der Ziele © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn nach Mönnig Anteil der Zieltypen in % LE 708

Zielvereinbarungs- und -bewertungsbogen © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn nach MönnigLE 808

Gliederung © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn  Entwicklungstendenzen beim leistungsorientierten Entgelt  Chancen und Risiken sowie Voraussetzungen der Methoden Beurteilen und Kennzahlenvergleich  Erfolgreich praktizierte Lösungen  Zielvereinbarung als leistungsbezogene Komponente  Erfolgreich praktizierte Lösungen  Gesprächsrunde zu Ihren Fragen

Hier finden Sie uns © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. Uerdinger Straße Düsseldorf Telefon: Telefax:

Foto: adimas/Fotolia.com © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!