Personal-Controlling 17.01.2008 Prof. Dr. Winfried Hamel Human Resources Management Personal-Controlling 17.01.2008 Prof. Dr. Winfried Hamel Personal-Controlling 17.01.2008 Prof. Dr. Winfried Hamel TITEL STANDARD

Personalcontrolling - Definitionen Personalcontrolling = Service, Beratung und Steuerung zur optimalen Wertschöpfung menschlicher Ressourcen. Personalcontrolling verbindet Planung, Steuerung und Kontrolle mit der Informationsversorgung in der Personalwirtschaft. Personalcontrolling ist ein Bindeglied zwischen Gesamtsystem (Unternehmung) und Personalbereich, das Informationen über Soll-Ist-Abweichungen aufgreift und Aktionen veranlasst. Personalcontrolling umfasst die erfolgsorientierte Bewertung, Abstimmung und Korrektur personalwirtschaftlicher Maßnahmen.

Ziele des Personalcontrolling Umfassende Unterstützung der Personalplanung  Erhöhung der Effektivität und Effizienz der Personalwirtschaft - Sicherstellung und Verbesserung der Informationsversorgung für die Personalwirtschaft - Sicherung und Verbesserung der Koordination in der Personalwirtschaft - Erhöhung der personalwirtschaftlichen Flexibilität

Aufgaben des Personalcontrolling Planung basiert auf den wirtschaftlichen und sozialen Zielsetzungen des Personalbereiches, z.B. Senkung der Personalkosten, Verbesserung der Arbeitsorganisation, Budgetplanung, etc. Kontrolle Überwachung der Soll-Werte und Untersuchung von Soll-/Ist-Abweichungen Informationsversorgung Weitergabe und Mitteilung von Daten, Berichtssystem, Frühwarnindikatoren Steuerung erfolgt auf der Basis der Kontrollergebnisse, z.B. Fehlzeiten und Fluktuation senken, Produktivität verbessern, Personalkosten senken, Betriebsklima verbessern, etc.

Voraussetzungen des Personalcontrolling Definition von Erfolgsgrößen, die durch den Personaleinsatz erreicht werden sollen und können. Existenz von Personalplänen für die Funktionsfelder des Personal-Managements (z.B. Beschaffung, Freisetzung, Ausbildung, Entwicklung) Existenz von Störgrößen, die auf die Performance dieser Pläne wirken (z.B. individuelle Leistungsabgabe, emotionale Befindlichkeiten, Krankheit) Unternehmenskultur, in der ökonomischer Erfolg als positiver Wert gilt und dadurch das Controlling auf Akzeptanz stößt.

Spezifische Aufgaben des Personalcontrolling I Koordination im Personalbereich, zwischen Bestandteilen der Personalplanung, zwischen Planung und Personalkontrolle, zum Personalinformationssystem, zu Organisation und Personalführung. Verknüpfung zu anderen Funktionsbereichen - Koordination mit Investitions-, Finanz- und anderen Planungen - Berücksichtigung der Personalwirtschaft in der Gesamtplanung

Spezifische Aufgaben des Personalcontrolling II Mitwirkung an strategischer Personalarbeit - strategische Wirkungen personalwirtschaftlicher Entscheidungen - Anpassung an Umweltänderungen Bewertung und Ausrichtung des Personalmanagements - ökonomische Durchdringung des Personalmanagements - ökonomische Bedeutung des Personalmanagements

Ebenen des Personalcontrolling Ziel-Ebene Resultat-Ebene Kosten-Ebene Effektivitäts-Controlling = Zielerreichung Zielvorgabe Output Effizienz-Controlling = Input Effektive Kosten Kosten-Controlling = Minimale (Standard-) Kosten

Anwendungsgebiete des Personalcontrolling Personalmanagement-Felder Controlling-Funktionen Personalbestandsanalyse Fähigkeitscontrolling Bestandsstrukturcontrolling Personalbedarfsbestimmung Anforderungscontrolling Bedarfsstrukturcontrolling Personalbeschaffung Beschaffungswegcontrolling Bewerberauswahlcontrolling Personaleinsatz Arbeitsplatzcontrolling Arbeitsaufgabencontrolling Personalentwicklung Bildungscontrolling Laufbahncontrolling Personalfreisetzung Freisetzungscontrolling Freisetzungsabwicklungscontrolling Personalführung Motivationscontrolling Führungscontrolling Personalkostenmanagement Budgetcontrolling Kostenstrukturcontrolling

Beispiel: Kennzahlen eines Personalinformationssystems (I) Funktionsbereich Erfolgsfaktoren Kennzahlen (Beispiele) Personalentwicklung Weiterbildung Durchschnittliche Weiterbildungsausgaben pro Mitarbeiter und Jahr Karriereplanung Anteil der internen Stellenbesetzung Mitarbeiterführung Kommunikation und Mitarbeiterinformation Grad der Zufriedenheit mit der betrieblichen Informationspolitik Beschwerdewege und/oder Konfliktlösungssystem Eingereichte Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter und Jahr Quelle: Brandl, J.: Die Problematik der Kennzahlen in Personalinformationssystemen, in: Personalführung, Heft 9, 2002, S. 46.

Beispiel: Kennzahlen eines Personalinformationssystems (II) Funktionsbereich Erfolgsfaktoren Kennzahlen (Beispiele) Personalbeschaffung (Formelle) Personalauswahl-verfahren Anteil der Stellenbesetzungen, bei denen ein (formelles) Stellenauswahlverfahren eingesetzt wurde Vergütung (Zielorientierte) Leistungsbeurteilung Anzahl Feedback-Gespräche pro Mitarbeiter und Jahr Leistungsorientierte Vergütung Anteil variabler Komponenten an der Gesamtvergütung Arbeitsorganisation Teamarbeit Anteil Organisationseinheiten mit Aufgabenbeschreibungen auf Gruppenebene Anzahl Qualitätszirkel pro Organisationseinheit pro Jahr Qualitätszirkel Quelle: Brandl, J.: Die Problematik der Kennzahlen in Personalinformationssystemen, in: Personalführung, Heft 9, 2002, S. 46.

Beispiel: Kennzahl „Leitungsspanne“ Leitungsspanne = die Anzahl der Mitarbeiter, die von einer Führungskraft geführt werden (können) Die Kennzahl allein hat noch keine Aussagekraft – hier müssen noch die entsprechenden Rahmenbedingungen der Leitungsspanne im Unternehmen analysiert werden.

Beispiel: Kennzahl „Leitungsspanne“ Einflußfaktoren auf die Leitungsspanne Aufgabe: Anforderungen Komplexität Abstimmungsbedarf Kontrollaufwand Einweisungsbedarf Qualifikation der Führungskraft: Persönlichkeit Kompetenz Autorität Durchsetzungsvermögen Führungswissen Qualifikation der „Geführten“: Persönlichkeit Ausbildungsniveau Erfahrung Kenntnisse Fertigkeiten Organisationscharakteristika: Kommunikationssystem, -technologie Unternehmensphilosophie Führungssystem Mechanisierungsgrad

Grundprobleme des Personalcontrolling (I) Erfolgsziele sind ranghoch und häufig abstrakt, personelle Erfolgsziele müssen demgegenüber konkret sein, ohne daß die Wirkungsbeziehung eindeutig ist. Erfolgsziele sind häufig unscharf, Controlling „verlangt“ jedoch klare Ziele. Es gibt in der Personalwirtschaft mehr qualitative als quantitative Ziele, so daß Zielabweichungen relativ schwer identifizierbar sind.

Grundprobleme des Personalcontrolling (II) Ziele und Prämissen sind dynamischen Veränderungen unterworfen, das Controlling ist darauf regelmäßig nicht vorbereitet. Menschen handeln nicht immer rational, sondern irrtumsbehaftet oder gar opportunistisch. Erfolgswirkungen werden durch Risiken beeinträchtigt, so daß auch eine Risikoanalyse erforderlich wäre, die meistens nicht vollzogen wird.

Gruppenarbeit Entwickeln Sie aussagefähige Kennzahlen des Personalmanagements zu Gruppe 1: Personalkosten Gruppe 2: Arbeitszeiten Gruppe 3: Personalstruktur Gruppe 4: Bestandsveränderungen und beurteilen Sie deren Steuerungswirkung.

Gruppe 1: Personalcontrolling durch Kennzahlenbildung Personalkostenquote (in %) Personalkosten • 100 Gesamtkosten Personalkosten je Mitarbeiter (in €) Gesamte Personalkosten • 100 Zahl der Mitarbeiter Personal-kosten Personalintensität(in %) Gesamte Personalkosten • 100 Umsatz Personalzusatzkosten- quote (in %) Personalzusatzkosten • 100 Gesamtkosten  Steuerungswirkung der Personalintensität: kann Aufschluss darüber geben, wie personalintensiv das eigene Unternehmen z.B. im Vergleich zu Konkurrenten arbeitet und ggf. Maßnahmen zur Erhöhung der Arbeitsproduktivität nach sich ziehen.

Gruppe 2: Personalcontrolling durch Kennzahlenbildung Fehlzeitenquote (in %) Fehlzeiten (in Std. oder Tagen) • 100 Soll-Arbeitszeit (in Std. oder Tagen) Krankenquote (in %) Zahl der Erkrankten • 100 Arbeits- zeiten Durchschnittl. Personalbestand Überstundenquote(in %) Zahl der Überstunden • 100 Soll-Arbeitszeit (in Std.) Quote der effektiven Arbeitszeit (in %) Ist-Arbeitszeit (in Std. oder Tagen) • 100 Soll-Arbeitszeit (in Std. oder Tagen)  Steuerungswirkung der Überstundenquote: kann Aufschluss darüber geben, ob im Unternehmen längerfristige Personalunterdeckungen bestehen, die ggf. mit Hilfe von Personaleinstellungen behoben werden müssen

Gruppe 3: Personalcontrolling durch Kennzahlenbildung Zahl der Arbeiter Gesamter Personalbestand Arbeiterquote (in %) • 100 Angestelltenquote (in %) Zahl der Angestellten • 100 Gesamter Personalbestand Zahl der Frauen Gesamter Personalbestand Frauenquote (in %) • 100 Personalstruktur Zahl der Ausländer Gesamter Personalbestand Ausländerquote (in %) • 100 Quote älterer Mitarbeiter (in %) Zahl älterer Arbeitnehmer • 100 Gesamter Personalbestand  Steuerungswirkung der Quote älterer Mitarbeiter: kann Aufschluss darüber geben, ob im Unternehmen eine Verjüngung des Personals stattfinden sollte oder die Notwendigkeit zur Personalentwicklung älterer Mitarbeiter besteht, um deren Kompetenzen den gegenwärtigen Anforderungen anzupassen

Gruppe 4: Personalcontrolling durch Kennzahlenbildung Einstellungsquote (in %) Zahl der Einstellungen • 100 Zahl der Bewerbungen Quote der Bedarfsdeckung (in %) Gedeckter Bedarf einer Periode • 100 Geplanter Bedarf einer Periode Fluktuationsquote(in %) Personal-bewegungen Zahl der Abgänge • 100 Durchschnittl. Personalbestand Versetzungsquote der Abt. X (in %) Zahl der Abgänge durch Versetzung • 100 Durchschnittlicher Personalbestand Quote interner Stellenbesetzung (in %) Zahl der internen Besetzungen • 100 Gesamtzahl der Stellenbesetzungen  Steuerungswirkung der Quote interner Stellenbesetzung: kann Aufschluss darüber geben, ob nicht der Gefahr von Betriebsblindheit und Beförderungsautomatik durch zusätzliche externe Stellenbesetzungen vorgebeugt werden sollte

Literaturhinweise Berthel, J. / Becker, F.G.: Personal-Management, 7. Aufl, Stuttgart 2003, S. 435 ff. Berthel, J.: Personalcontrolling, in: Gaugler, E. (Hrsg.): Handwörterbuch des Personalwesens, 3. Aufl., Stuttgart 2004, Sp. 1441-1455. Drumm, H. J.: Personalwirtschaft, 5. Aufl., Berlin u.a. 2005, S. 734 ff. Hentze, J./Kammel, A.: Personalcontrolling, Bern u.a. 1993.