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Das Gebot der Stunde - Kampf der Mittelmäßigkeit - o. Univ. Prof. Dr. Johann Risak © Johann Risak7. Businessmanagement-Kongress 2015.

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Präsentation zum Thema: "Das Gebot der Stunde - Kampf der Mittelmäßigkeit - o. Univ. Prof. Dr. Johann Risak © Johann Risak7. Businessmanagement-Kongress 2015."—  Präsentation transkript:

1 Das Gebot der Stunde - Kampf der Mittelmäßigkeit - o. Univ. Prof. Dr. Johann Risak © Johann Risak7. Businessmanagement-Kongress 2015

2 Agenda 1 Was versteckt sich hinter dem Begriff „Disruptive Leadership“?Erhebung für den VortragErfüllung der drei Grundaufgaben zum FührenStellen und Beantworten der vier Grundfragen zum FührenErgebnisse I: Mittelwerte der AntwortenVerorten der Organisation © Johann Risak 7. Businessmanagement-Kongress 2015 Ergebnisse II: Bildung von vier ClusternAussagen, warum es so ist, wie es istErgebnisse III: Wanderung der OrganisationenSchlussfolgerungen

3 Dazu fällt mir ein: Was versteckt sich hinter dem Begriff „Disruptive Leadership“? 2© Johann Risak7. Businessmanagement-Kongress 2015 „Das Realisieren von durchschlagenden Erfolgen (Performance) durch die zu den Zielen und den jeweiligen Situationen passenden Führungsqualitäten.“

4 Elektronisch abgewickelte Fragebogenerhebung Abgefragte Themenstellungen – Erfüllung der drei Grundaufgaben der Führung (drei Fragen) – Stellen und Beantwortung der vier Grundfragen zum Führen (vier Fragen) – Verorten der Organisation (drei Fragen) Befragt wurden die Teilnehmerinnen und Teilnehmer der laufenden WIFI MSc-Lehrgänge Business Management und deren Alumni in allen Bundesländern Erhebungszeitraum: Oktober 2015 Die Erhebungsplattform hatte 262 Besucher und 147 Teilnehmer Unterstützt haben mich bei der Erhebung Maria Fritz (WU Wien), Markus Novak und Kathrin Nindl (WIFI der WKO), Armin Wiedenegger (voestalpine Edelstahl) und die Leiterinnen bzw. Leiter der genannten Lehrgänge in den Landes-WIFIs. Herzlichen Dank! Erhebung für den Vortrag © Johann Risak37. Businessmanagement-Kongress 2015

5 Erfüllung der drei Grundaufgaben zum Führen 4© Johann Risak7. Businessmanagement-Kongress 2015 Energetisieren Ausrichten Selbst- gestaltungs - raum schaffen Die drei Grundaufgaben zum Führen Quelle: Wagner, A. (2003), S. 71. Bewertungsskala für die Einschätzung der Intensität der Beschäftigung mit… kaum intensiv (1), wenig intensiv (2), mittelmäßig (3), intensiv (4), sehr intensiv (5)

6 Stellen und Beantwortung der vier Grundfragen zum Führen 5© Johann Risak7. Businessmanagement-Kongress 2015 Die vier Grundfragen zum Führen KÖNNTEKANNWILLSOLLTE Quelle: Vortrag von John Matthews, an der Harvard Business School in der PMD Class 27 (1974) Bewertungsskala für die Einschätzung der Intensität der Beschäftigung mit… kaum intensiv (1), wenig intensiv (2), mittelmäßig (3), intensiv (4), sehr intensiv (5)

7 Verorten der Organisation © Johann Risak6 Aggressions- zone Leidenschafts- zone Resignations- zone Komfort- zone Qualität der Energie Hoch Niedrig NegativPositiv Intensität der Energie (Quelle: Bruch, H./Ghoshal, S. (2003), S. 49, modifiziert von Hermann, C. (2005), S.84) und Risak, J. (2010), S. 30) 7. Businessmanagement-Kongress 2015 Energiezonenmodell von Heike Bruch und Sumantra Ghoshal Die Zuordnung der Organisation war für die Vergangenheit (WAR 2012), die Gegenwart (IST 2015) und die Zukunft (WIRD 2018) vorzunehmen.

8 Ergebnisse I: Mittelwerte der Antworten 7© Johann Risak7. Businessmanagement-Kongress 2015 Mittelwert Energetisieren2,37 Selbstgestaltungsraum2,50 Ausrichten2,91 KÖNNTE2,85 KANN2,94 WILL2,86 SOLLTE2,96 Insgesamt 147 Antworten wurden in die Auswertung einbezogen

9 Ergebnisse II: Bildung von vier Clustern 8© Johann Risak7. Businessmanagement-Kongress Cluster nach Ward Methode* Cluster ACluster BCluster CCluster D Anzahl Antworten Energetisieren4,072,741,651,82 Selbstgestaltungsraum3,803,001,502,13 Ausrichten3,873,662,262,03 KÖNNTE4,402,973,241,78 KANN4,203,342,911,90 WILL4,472,933,151,90 SOLLTE4,273,293,001,95 MW der MW4,153,132,531,93 * Vgl. Eckstein, P. P. (2006), S. 232 f.

10 Ergebnisse III: Wanderung der Antworten 9 © Johann Risak7. Businessmanagement-Kongress 2015 Wanderung der Antworten zwischen den Energiezonen über die Zeit Leidenschaft KomfortResignation Aggression WAR Leidenschaft KomfortResignation Aggression IST Leidenschaft KomfortResignation Aggression WIRD

11 Aussagen warum es so ist, wie es ist (1/2) 10© Johann Risak7. Businessmanagement-Kongress 2015 Die folgenden Aussagen stammen aus dem Beitrag „Why Strategy Execution Unravels – and What to Do About It“ von Donald Sull, Rebecca Homkes und Charles Sull (2015). (Befragung von fast Managern in mehr als 250 Unternehmen, Forschungszeitraum 5 Jahre) Ursachen dafür, dass die Exekution von Exzellenz dzt. nur wenigen Unternehmen vorbehalten ist: Wir können uns auf die Entscheidungskette von oben nach unten und von unten nach oben verlassen (84% / 84%) Aber wir haben ein Koordinationsproblem der Kollegen von unterschiedlichen Abteilungen (59%) und mit externen Partnern (56%)

12 Aussagen warum es so ist, wie es ist (2/2) 11© Johann Risak7. Businessmanagement-Kongress 2015 Wir passen uns zu wenig rasch an die sich verändernden Marktbedingungen an Mittel werden zur Unterstützung der Strategie verschoben (nur 30%) Personen werden über die Abteilungsgrenzen zur Unterstützung der Strategie verschoben (nur 20%) Aus zurückfallenden Geschäftsfeldern / erfolglosen Initiativen wird ausgestiegen (nur 22%) Und wir investieren zu viel in nichtstrategische Projekte Führungskräfte könnten Ressourcen für die Verfolgung von attraktiven Projekten außerhalb der strategischen Ziele auftreiben (51%) Alle strategischen Prioritäten haben die Ressourcen, die sie für den Erfolg brauchen (nur 11%) Quelle: Sull, D. / Homkes, R. / Sull, S. (2015), S. 62f.

13 Zusammenfassung 12© Johann Risak7. Businessmanagement-Kongress 2015 Die Schlüsselergebnisse der Befragung, so sehr man sie auch hinterfragen kann, bestätigen, dass der Kampf gegen die Mittelmäßigkeit ein Gebot der Stunde ist. Es muss viel mehr positive Energie (Zug) und genutzte Krisenenergie (Druck) in die Organisationen kommen, damit sie sich nach oben bewegen können. Realismus bei den Zielen und Erwartungen ist gefragt, sonst verflüchtigen sich die Ressourcen. In der Führung wird es immer unbequemer. Dies ist aber die große Chance für die Gestaltungswilligen der dritten Führungsebene.

14 Quellenhinweise 13© Johann Risak7. Businessmanagement-Kongress 2015 Bruch, H. / Ghoshal, S. (2004): A Bias for Action: How Effective Managers Harness Their Willpower, Achieve Results and Stop Wasting Time, Boston. Bruch, H. / Ghoshal, S. (2003): Unleashing Organizational Energy, in: MIT Sloan Management Review, Fall, S Eckstein, P. P. (2006): Angewandte Statistik mit SPSS: Praktische Einführung für Wirtschaftswissenschafter, Wiesbaden. Ergebnisse aus einer Befragung im Oktober 2015 für diesen Vortrag. Hermann, C. (2005): Bewältigung von Krisenprozessen in Unternehmen – Weiterentwicklung des Krisenmodells von Krystek, Diplomarbeit an der Wirtschaftsuniversität Wien. Risak, J. (2010): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Wien. Risak, J. (2015): Interview: Kampf der Mittelmäßigkeit, in: forum.ksv, Heft 2, S Sull, D. / Homkes, R. / Sull, C. (2015): Why Strategy Execution Unravels – and What to Do About It, in: Harvard Business Review, March, S Wagner, A. (2003): Agilitätsmanagement, in: Risak, J. (2003), Der Impact Manager, Wien, S


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