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WM-VO1 Vorlesung Wissensmanagement ao.Univ.Prof. Dr. Alexander Kaiser.

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2 WM-VO1 Vorlesung Wissensmanagement ao.Univ.Prof. Dr. Alexander Kaiser

3 WM-VO2 1.) Angenommen, es ist bereits Ende Jänner 2005 und Sie haben die Lehrveranstaltung Wissensmanagement absolviert, was waren die drei wichtigsten Themenbereiche über die wir in der Veranstaltung gesprochen und gearbeitet haben? 2.) Welche (verwandten) Begriffe fallen mir spontan zu Wissen - Wissensmanagement - Knowledge..... ein?

4 WM-VO3 Begründung für Wissensmanagement Der amerikanische Konzern Dow Chemical wollte ein Patent anmelden -- Das Unternehmen besaß es bereits seit 20 Jahren PricewaterhouseCoopers schätzen den Verlust durch ineffizientes Wissensmanagement auf 80 Mio DM pro Jahr Der Verlust durch mangelndes Wissensmanagement wird die 500 größten Unternehmen jährlich 31,5 Milliarden Dollar kosten Von 1993 bis zur Fusion mit Daimler hat Chrysler nach eigenen Angaben durch Wissensmanagement über 5 Milliarden Dollar gespart. SAP und Microsoft werden an der Börse mit dem zehnfachen ihres Buchwertes taxiert. (Quelle: Holger Nohr, FH Stuttgart)

5 Vernetztes Computer- system B CC D A A

6 WM-VO5 A: A: persönliches Wissensmanagement Vorhandenes ent-decken und stärken Berufung - Vision - Ziel - Schritt - Umsetzung Zeitmanagement auf Basis Wissen und Beratung (Coaching) Wissen und Lernen (Lerntheorie)

7 WM-VO6 B: B: organisatorisches Wissensmanagement Wissensmanagement und Organisation Wissensmanagement und Unternehmensführung (strategisches WM, Mission, Vision, Berufung,...) Wissen und Ziele (Zielmanagement, Zeitmanagement) Wissen im System Erzeugung und Weitergabe von Wissen Wissen und Beratung (Coaching) Wissen und Lernen (Lerntheorie)

8 WM-VO7 C, D: C, D: technologieorientiertes Wissensmanagement Modellierung von Wissen Speichern, Wiedergewinnen und Aufbereiten von Wissen Daten - Information - Wissen in Datenbanksystemen in Datawarehouse Systemen in Information Retrieval Systemen Intelligente wissensbasierte Informationssysteme (intelligente IR-Systeme)

9 WM-VO8 Klassifikation von WM-Ansätzen Persönliches oder individuelles WM Organisationales WM Gesellschaftliches WM (Heinz Mandl 1998) Humanorientierter Ansatz Technologischer Ansatz Integrativer Ansatz (Franz Lehner 2000) Strategisches WM Operatives / Geschäftsprozessorientiertes WM Technolgieorientiertes WM (Holger Nohr 2002)

10 WM-VO9 Definitionsversuche Knowledge Management umfasst Klassifizierung, Verbreitung und Kategorisierung von Informationen innerhalb einer Organisation, um sie für diejenigen, die sie benötigen, nützlich und zweckmäßig zu machen (InformationWeek 19/2000,S.14) Wissensmanagement beschäftigt sich mit den Möglichkeiten der Einflussnahme auf die Wissensbasis der Unternehmen. Unter der Wissensbasis eines Unternehmens werden alle Daten und Informationen, alles Wissen und alle Fähigkeiten verstanden, die diese Organisation zur Lösung ihrer vielfältigen Aufgaben in einer zunehmend komplexeren Wirtschaft benötigt. (H.Nohr, 2000,S.8)

11 WM-VO10 Unser Ansatz Ganzheitliches (systemisches) Wissensmanagement, bei dem der Mensch mit seinem Wissen und seinen Fähigkeiten und seiner Möglichkeit zur Veränderung im Mittelpunkt steht. Technologie als wichtiges Hilfsmittel, als Unterstützung.

12 WM-VO11 Prozessmodell im Wissensmanagement ENT - DECKEN STÄRKEN UMSETZEN

13 WM-VO12 Roter Faden Grundlagen persönliches Wissensmanagement Zielmanagement, Zeitmanagement der 4.Generation, Lerntheorie, Coachingtechniken, Wissensmanagement in Systemen (Unternehmen, Gruppen) Systemtheorie als Basis, systemisches Coaching und WM, Wissenscoaching, japanisches Modell, Organisational Memory- Ansätze, andere Modelle, WM in der Praxis, Bewertung von Wissen technologisches Wissensmanagement Datenbanken / Information Retrieval / intelligente Ansätze / Modellierung von Wissen, etc.

14 WM-VO13 Daten - Information - Wissen

15 WM-VO14 Informationsbegriff Informationstheorie: Übertragung von Nachrichten zwischen Sender und Empfänger syntaktische Ebene: 123,45 Zahl 12,23,5 keine Zahl semantische Ebene: 123,45 = einhundertdreiundzwanzig Koma fünfundvierzig im Dezimalsystem: inhaltliche Interpretation pragmatische Ebene: 123,45 günstiger Preis eines guten CD-Brenners in Euro --> Aktion kaufen

16 WM-VO15 Daten - Information - Wissen Wissen Information Daten

17 WM-VO16 Daten - Informationen - Wissen Syntaktische Ebene: Daten –Wie wird bezeichnet? Repräsentationsform der Zeichen (z.B. ASCII-Code) Semantische Ebene: Informationen –Was wird bezeichnet? Daten sind der Rohstoff, aus dem das immaterielle, wirtschaftliche Gut Information produziert wird. Als Informationen werden Daten verstanden, die in einem bestimmten Zusammenhang verwendet eine Aussage zu einem Sachverhalt darstellen. Stichwort Kontext! Daten, die von einem Sender an mehrere Empfänger übermittelt werden, haben nicht notwendigerweise für alle Empfänger die gleiche Information. Pragmatische Ebene: Wissen –Wissen ist die Schaffung neuer Informationen auf der Grundlage vorhandener Informationen durch Interpretation oder Kombination. Wissen stellt die höchste Ebene in Bezug auf die Aussagekraft dar.

18 Zeichen Daten Informationen Wissen Aktion Syntax Bedeutung Kontext und Erfahrung Entscheidung

19 WM-VO18 Beispiel: Zeichen: l g e i c h e r g n e t s e Daten: Gleich regnet es (Syntax -> Reihenfolge der Buchstaben) Information: Gleich regnet es bedeutet Regentropfen fallen vom Himmel Wissen: Die Information Regentropfen fallen vom Himmel ist verknüpft mit Erfahrungen und Erwartungen wie: Man kann nass werden; es kann in die Wohnung regnen. Aktion: Daraus leiten sich Handlungen ab: Ich nehme einen Regenschirm mit, ich schließe das Fenster, etc. Wissen ist das, was uns zum Handeln befähigt. Darin steckt auch die Kernidee des Wissensmanagement

20 WM-VO19 Peter Drucker: Wissen ist Information, die eine Sache oder einen Menschen ändert, indem es entweder Handlungsgrundlage wird oder einen einzelnen (oder eine Institution) dazu befähigt, andere und effektivere Handlungen einzuleiten. Wissen ist für Drucker keine abstrakte Kraft, welche die Forschung vorantreibt oder technologischen Wandel herbeiführt, sondern Wissen ist praktisch und wird erst durch Anwendung produktiv

21 WM-VO20 Informationsbedarf, -nachfrage, -angebot, -stand Externes und internes Informationspotential (Informationsangebot) Subjektive Informationsmenge (Informationsbedürfnis) Objektive Informationsmenge (Informationsbedarf) Informationsnachfrage Informationsstand Quelle: Gluchowski, et al., 1997

22 WM-VO21 Modell Sender - Empfänger

23 WM-VO22 Modelle und Modellierung Diskurswelt Objektsystem Modellsystem RealweltModellwelt Abbildungsrelation subjektive Interpretation Metamodell in Anlehnung an: Rosemann(1996), S.19

24 WM-VO23 Modelle und Modellierung Aus einem Problembereich, dem Original, wird durch Abbilden, Verkürzen und Vereinfachen mit einer gegebenen Pragmatik ein Modell gebildet. Isomorphe (ohne Informationsverlust) und homomorphe (mit Informationsverlust) Abbildung von realen Systemen.

25 WM-VO24 Modelle und Modellierung Metamodell = Modell einer Menge gleichartiger (d.h. mit der gleichen Technik erstellter) Modelle. z.B. Entity Relationship Modell

26 WM-VO25 Modelle und Modellierung Der klassische Modellbildungsprozess führt von jeweils einem Problembereich zu einem Modell des Modellbereichs Die Metamodellierung beschreibt die im Modellbereich verwendete Modellierungstechnik in einem Modell Ein Metamodell ist kein Modell eines Modells, sondern ein Modell eines Modellbereichs, d.h. einer Menge gleichartiger, nach der gleichen Technik erstellter Modelle

27 WM-VO26 Die Wissenstreppe in Anlehnung an North Zeichen Daten Information Wissen Können Handeln Kompetenz Wettbewerbsfähigkeit + Syntax + Bedeutung + Vernetzung + Anwendungsbezug + Wollen + richtiges Handeln + Einzigartigkeit Strategisch Informations- und Kommunikations- technologie Mensch / Signale

28 WM-VO27 Grundlagen über Wissen

29 Wir bilden unsere Mitarbeiter gründlich aus, Wir lernen am meisten in Projekten, Wir haben für jede Frage einen Experten, Wir dokumentieren alles gründlich, Wir engagieren nur die hellsten Köpfe, Wir fordern jeden zur Wissensteilung auf, Wir kooperieren, um von anderen zu lernen, aber lassen sie ihr Wissen nicht anwenden. aber geben die gemachten Erfahrungen nicht weiter aber die wenigsten wissen, wie man ihn findet. aber können nicht auf unsere Wissensspeicher zugreifen aber verlieren sie nach drei Jahren an die Konkurrenz aber behalten Geheimnisse für uns. aber kennen unsere Lernziele nicht. Paradoxien im Umgang mit Wissen Vgl. (Probst, 1998)

30 Bausteine des Wissensmanagements Wissensziele Wissens- transparenz Wissens- bewahrung Wissens- erwerb Wissens- nutzung Wissens- (ver)teilung Wissens- bewertung Wissens- entwicklung Quelle: G.Probst et al. nach H.Nohr Feedback

31 Wissen im Unternehmen Wissensziele Wissens- transparenz Wissens- bewahrung Wissens- erwerb Wissens- nutzung Wissens- (ver)teilung Wissens- bewertung Wissens- entwicklung Quelle: G.Probst et al. nach H.Nohr Feedback Unternehmensziele -strategie Organi- sationales Lernen i.e.S.

32 WM-VO31 Kernaktivitäten des Wissensmanagement die Erzeugung von Wissen, das Speichern die Verteilung und die Anwendung Quelle H.Nohr, FH Stuttgart, Fraunhofer Studie

33 WM-VO32 Wissensarten Objektiv versus subjektiv: Diskussion Ungeprüftes, redaktioniertes, autorisiertes Wissen Tacit/stillschweigend/implizit versus explizit/kodifiziert --> Beispiele stillschweigend = nicht ausgesprochen –nicht ausgesprochen und unaussprechbar –nicht ausgesprochen aber aussprechbar

34 WM-VO33 Wissensformen explicit implicit (tacit) we know more than we can tell Polanyi, 1966

35 WM-VO34 Explizites vs. Implizites Wissen Explizites Wissen Kodifiziertes Wissen Informationen, die in Plänen, Datenbanken, Handbüchern etc. niedergelegt sind Übertragen durch Unterweisung, Lesen und so weiter. Erworben durch Studieren Explizites Wissen beinhaltet wenig Macht Implizites Wissen Stillschweigendes Wissen Erfahrungen, Fertigkeiten und Einstellungen Geteilt durch Demonstration Erworben durch Kopieren und Imitation im Sozialisierungsprozeß Implizites Wissen erzeugt Macht Quelle H.Nohr, FH Stuttgart

36 WM-VO35 2 Wege für die Praxis Ziel: möglichst viel implizites Wissen explizit machen Ziel: möglichst viel implizites Wissen fließen lassen, damit es geteilt und entwickelt werden kann

37 WM-VO36 Unterschiede die Unterschiede machen Information als Unterschied, der einen Unterschied macht (Gregory Bateson 1979) Unterschied –wir benötigen immer Bezugspunkte um etwas wahrzunehmen: groß vs. klein --> Bezugspunkt = Durchschnittsgröße (von Menschen) –Bedeutung für Handlung: -5 Grad --> kälter als gewöhnlich (Unterschied) --> zusätzliches Kleidungsstück anziehen (Handlungsbedarf)

38 WM-VO37 Merkmale und Besonderheitenvon Wissen 1 Teilen ohne Eigentumsaufgabe –Vermehrung durch Weitergabe, durch Teilen. Wissen, das nicht geteilt wird, kann sich nicht in kollektivem Handeln entfalten, bleibt also für einen selbst von geringem Nutzen

39 WM-VO38 Merkmale und Besonderheitenvon Wissen 2 Wissen ist teuer in der (erstmaligen) Entstehung aber billig in der Weitergabe –teuer in seiner Entstehung in Lern- Forschungs- und Entwicklungsprozesse. Einmal entwickelt, kann es sehr billig auf materielle Träger (Papier, Chips) aufgebracht, in Produkte (Medikamente, Computer,...) eingebracht und verkauft werden

40 WM-VO39 Merkmale und Besonderheitenvon Wissen 3 Wissen ist flüchtig, schwer fassbar. –Problem: wir können die zukunftsschaffende Ressource Wissen nicht genau fassen und vor allem nur schwer messen, was aber eine wichtige Voraussetzung der (Unternehmens)- Steuerung ist.

41 WM-VO40 Merkmale und Besonderheitenvon Wissen 4 Wissen ist in Organisationsprozesse eingebettet –Organisationen speichern in ihren Strukturen, Standard-Prozessen, gelebten Normen und Werten ein Wissenspotential, das mehr ist als das in den einzelnen Köpfen gespeicherte Wissen, auch wenn es erst auf dem Umweg über diese Köpfe und ihr Handeln aktiviert und damit zu Wissen i.e.S. wird. --> Problem der Übertragbarkeit von Wissen

42 WM-VO41 Merkmale der Ressource Wissen Merkmaleimplizitesexplizitesöffentliches proprie- WissenWissenWissentäres W. Kontextgebunden angebunden angemeinsameorganisa- bindungsensorischeintellektuellePraxistionsge- ErfahrungErfahrungschützte P. ÜbertragunggemeinsameKommuni-Wertsteiger-Wertmin- Anwendungkation vonung durchderung d. von WissenWissenVerbreitungVerbreitg. Aneignungdurch gemein-durch gemein-durch geteil-durch ge- same Praxissames Lernente Öffentlich-teilte Ge- keitheimhal- tung oder Eigentums- rechte H.Wilke,1998,S.63

43 WM-VO42 Konsequenzen des Eingebettetseins von Wissen Einbettung in Organisation und Implizitheit schützt vor Diebstahl Versuch, Wissen sichtbar zu machen erleichtert seine Steuerung gleichzeitig aber auch seine (nicht immer beabsichtigte) Diffusion. Das meiste Wissen ist nicht patentfähig. Wenn eingebettete Prozesse explizit gemacht werden um sie selbst besser zu verstehen und zu steuern ist Gefahr gegeben, dass sie kopiert werden.

44 WM-VO43 Lösungen? Immer die Nase vorne haben, schneller innovieren als alle anderen, das eigene Wissen rascher weiterentwickeln als alle anderen. Gute Lösung für gesunde, junge, dynamische Menschen und Org. mit guter Startposition, weniger gut für andere If you cant beat them, cooperate. Wissenseinkauf durch Fusionen, Zukäufe, etc.

45 WM-VO44 Lösungen? Differenzierung über Kernkompetenzen. Konsequente Investition in einzigartige Fähigkeiten. USP, Berufung eines Systems. --> Frage: was macht mich einzigartig? Fördern der Einbettung; Identifikation der Mitarbeiter mit Unternehmen und Unternehmenszweck. Kultur der Loyalität, der langen Zugehörigkeit und der Gegenseitigkeit. --> japanische Unternehmen

46 WM-VO45 Bedeutung unterschiedlicher Wissensinhalte Methodenwissen78% Produktwissen 51% Kundenwissen41% Marktwissen29% Wissen über Mitbewerber 27% Quelle: H.Nohr (Fraunhofer Studie)

47 WM-VO46 Der rote Faden 1.Einführung 2.Grundlagen 3.Das Individuum im Wissensmanagement 3.1 Ziele finden und definieren

48 WM-VO47 Ziele finden und definieren

49 WM-VO48 Sehnsüchte Träume Wünsche Ziele Berufung Vision Zielmanagement Zeitmanagement Entscheidungen und Umsetzung Talente, Begabungen, Stärken, Charismen, Realität

50 WM-VO49 Sehnsüchte Träume Wünsche Ziele Berufung Vision Zielmanagement Zeitmanagement Entscheidungen und Umsetzung Verstand Gefühl

51 WM-VO50 B E R U F U N G V I S I O N ZIEL

52 WM-VO51 Vision Vision ist wesentlich konkreter als meine Lebenaufgabe (Berufung, Mission) Die Formulierung meiner Vision: –ist schriftlich festgehalten –ist in der Gegenwart abgefasst, so als wäre sie bereits eingetreten –deckt möglichst viele Bereiche ab –enthält detaillierte Beschreibungen, die sie in der Realität verankern

53 WM-VO52 Zielkriterien Positiv formuliert Konkret (messbar, spezifisch) – eher klein formuliert (aber nicht zu klein) – herausfordernd und realisierbar Im eigenen Einfluss Kontextspezifisch – Hier und Jetzt Wahrnehmbar (sinnesspezifisch) – eine zu beobachtende Veränderung beschreibend eine Handlung beschreibend – prozesshaft S innesspezifisch M essbar A ttraktiv R ealistisch/erreichbar T erminisiert P ositiv formuliert U nderstood R elevant E thisch C hallenging L egal E nvironmental sound A greed R ecorded

54 WM-VO53 Kriterien für eindeutige definierte Ziele KriteriumSchlüsselwortFragen PositivstattdessenWas werden Sie stattdessen tun? Prozeßhaftwie VerbformWie werden Sie das tun? Hier und jetztauf dem Weg seinWenn Sie heute aus der Sitzung herausgehen und auf dem Weg zu ihrem Ziel sind, was werden Sie anders machen oder wie werden Sie anders zu sich sprechen? so spezifischspezifischWie werden Sie das im einzelnen tun? wie möglich Im Kontroll- Sie Was werden Sie tun, wenn das bereich des eintritt? Kunden in der SpracheWorte des Kunden des Kundenverwenden

55 WM-VO54 D R I N G E N D N I C H T D R I N G E N D W I C I II H T I G N I C H T W III IV I C H T I G

56 WM-VO55 Der japanische Ansatz nach Nonaka und Takeuchi Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Wissen geschaffen und wie der Prozeß der Wissensschaffung gesteuert wird.

57 WM-VO56

58 WM-VO57

59 WM-VO58 Start Has ist been articulated ? Can it be articulated ? Implizit ExplizitTacit No Yes No

60 WM-VO59 Im Mittelpunkt: implizites Wissen Technische und kognitive Elemente impliziten Wissens. Technischer Aspekt: konkretes Know-How, handwerkliches Geschick und Fertigkeiten Kognitiver Aspekt: mentale Modelle und Vorstellungen, die wir aufgrund ihrer tiefen Verwurzelung für selbstverständlich halten. Spiegelt unsere Wirklichkeitsauffassung (was ist) und unsere Zukunftsvision (was sein sollte) und formt unsere Wahrnehmung der Welt (Paradigmen, Perspektiven, Vorstellungen, Überzeugungen, Werte)

61 WM-VO60 Implizites W. (subjektiv) Erfahrungswissen (Körper) Gleichzeitiges Wissen (hier und jetzt) Analoges Wissen (Praxis) Explizites W. (objektiv) Verstandeswissen (Geist) Sequentielles Wissen (da und damals) Digitales Wissen (Theorie)

62 WM-VO61

63 WM-VO62 Wissensumwandlung Vier Arten: Sozialisation Externalisierung Kombination Internalisierung

64 WM-VO63 SECI

65 WM-VO64 Sozialisation geteilte Erfahrungen durch gemeinsame Aktivitäten Beispiele: Lehre japanische UN: informelle Meetings außerhalb der Organisation: Kunden, Lieferanten,...

66 WM-VO65 Externalisierung implizites Wissen artikulieren Schlüssel für die Wissensschaffung Beispiele: F&E – Team Facharbeiter Gebrauch von Metaphern, Analogien, Modellen --> werden wir beim Coaching wieder aufgreifen

67 WM-VO66 Kombination Verbindung zu einem Set von explizitem Wissen durch Dokumente, Meetings, Telefon-gespräche, Netzwerke,... Wiederanordnung von explizitem Wissen Konzepte der mittleren Ebene (etwa Produktkonzepte) werden in übergeordnete Konzepte (etwa Unternehmensvision) integriert guter Einsatzbereich für das technologische WM

68 WM-VO67 Internalisierung Verinnerlichung learning by doing verinnerlichtes Wissen ist wertvolles Vermögen

69 WM-VO68

70 WM-VO69 Entstandenes Wissen Sozialisation erzeugt sympathetisches Wissen (gemeinsame mentale Modelle und technische Fertigkeiten) Externalisierung erzeugt konzeptuelles Wissen (Erzeugung eines Konzepts) Kombination erzeugt systemisches Wissen (z.B. Technologien für Prototypen und neue Komponenten) Internalisierung erzeugt operatives Wissen (W. über Projektmanagement, Produktionsprozesse, W. über die Umsetzung eines Unternehmensprogramms)

71 WM-VO70 Voraussetzungen für die Wissensschaffung im Unternehmen Intention Autonomie kreatives Chaos (Fluktuation) Redundanz Notwendige Vielfalt

72 WM-VO71 Intention Mission des Unternehmens Vision des Unternehmens Unternehmensstrategie Ziele Teilziele Die Unternehmensintention bildet das wichtigste Kriterium zur Beurteilung eines bestimmen Wissens. Ohne Intention könnte man den Wert von wahrgenommenen oder geschaffenen Informationen und Kenntnissen nicht erfassen. --> Zitat von Mark Twain

73 WM-VO72 Autonomie Auf individueller Ebene sollten alle Mitglieder des Unternehmens so autonom handeln können, wie es die Umstände erlauben Selbstorganisierende, autonome Teams (funktionsübergreifend, Beteilung von Leuten aus einem breiten Spektrum von Unternehmensbereichen) Beispiele von japanischen Unternehmen

74 WM-VO73 kreatives Chaos (Fluktuation) Verstörung in einem Unternehmen führt zum Zusammenbruch von Routineabläufen und Gewohnheiten gibt Gelegenheit Grundanschauungen zu überdenken Zusammenbruch zwingt zum Dialog als Mittel sozialer Interaktion um neue Konzepte zu finden Prozess des Infragestellen der Grundannahmen begünstigt Wissensschaffung im Unternehmen Chaos entsteht auf natürliche Weise, wenn das U. eine Krise erlebt

75 WM-VO74 kreatives Chaos (Fluktuation) Chaos kann auch absichtlich herbeigeführt werden (Formulierung ehrgeiziger Ziele oder überzogener Vorgaben, etc.) Spannung im U. wird erhöht und veranlaßt Mitglieder zu Anstrengungen um Problem zu definieren und Krise zu bewätigen Vorteile des kreativen Chaos könen nur ausgeschöpft werden, wenn die Angehörigen des U. die Fähigkeit haben, ihre Handlungen zu reflektieren Ohne Reflexion führt kreatives Chaos oft zu destruktivem Chaos

76 WM-VO75 Redundanz Absichtliches Überschneiden von Informationen über geschäftliche Tätigkeiten, Managementaufgaben und das Unternehmen als Ganzes Austausch redundanter Informationen fördert den Austausch impliziten Wissens, weil der eine ein Gespür dafür entwickelt, was der andere sagen will (vgl. Verstehenshorizonte)

77 WM-VO76 Redundanz Erzeugung von Redundanz durch –Überschneidungsansatz (unklare Arbeitsaufteilung verschiedener Funktionsbereiche in japanischen Unternehmen und Schaffung von konkurrierenden Gruppen) –strategische Personalrotation insb. Zwischen sehr verschiedenen Abteilungen wie F&E und Marketing (Erweiterung des Horizonts, fachübergreifende Kenntnisse, besserer Fluß von Infos, Netzwerke, etc.) Redundanz steigert kurzfristig die Kosten der Wissensschaffung

78 WM-VO77 Notwendige Vielfalt Gleichberechtigter Zugang aller Mitarbeiter zu Informationen des Unternehmens Organisationsstruktur, in der die Unternehmensbereiche organisch und flexibel miteinander verbunden sind Innerhalb der Struktur arbeitet jeder Bereich mit den anderen zusammen, um auf Faktoren und Ereignisse des Umfelds reagieren zu können, wie ein lebendiger Organismus Vgl. menschlicher Körper Verweis Systemtheorie

79 WM-VO78 Fünf-Phasen-Modell der Wissensschaffung im Unternehmen 1. (implizites) Wissen austauschen 2. Konzepte schaffen 3. Konzepte erklären 4. Einen Archetyp bilden 5.Wissen übertragen

80 WM-VO79 1.Phase: (implizites) Wissen austauschen Fällt mit der Sozialisation zusammen erforderlich ist Infrastruktur in der die Einzelpersonen unter vier Augen kommunizieren und ihre Erfahrungen mitteilen können selbstorganisierende Teams mit Meetings außerhalb der Arbeitszeit und der Alltagsroutine autonomes Team begünstigt Wissensschaffung durch die Vielfalt seiner Mitglieder, die Informationsredundanz erfahren und einander ihre Auslegungen der Unternehmensintention mitteilen.

81 WM-VO80 2.Phase: Konzepte schaffen Austausch zwischen implizitem und explizitem Wissen: durch fortgesetzten Dialog in den Teams entsteht ein gemeinsames mentales Modell, das es ermöglicht ein explizites Konzept zu formulieren. --> entspricht Phase der Externalisierung Gebrauch von Metaphern und Analogien für die Umwandlung von implizitem zu explizitem Wissen

82 WM-VO81 3.Phase: Konzepte erklären Erklärung der Konzepte um zu entscheiden, ob sie für das Unternehmen einen Wert darstellen. Quantitative Kriterien (Kosten, Gewinnspanne, potentieller Beitrag zum Unternehmenswachstum) Qualitative Kriterien (Messung des Konzepts an der Vision der Unternehmensführung muß möglich sein); Erklärungskriterien hierfür kommen von der Unternehmensspitze und müssen nicht unbedingt objektiv und sachlich sein. Übersetzerfunktion

83 WM-VO82 4.Phase einen Archetyp bilden Prototyp im Falle einer Neuentwicklung oder Pilotprojekt mit stark eingeschränktem Anwendungsbereich etc. Weil erklärte explizite Konzepte in ebenfalls explizite Archetypen umgesetzt werden, steht diese Phase der Kombination nahe Wichtig ist die Betrachtung von Details. Notwendige Vielfalt durch Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen und Informationsredundanz erleichtern den Prozess.

84 WM-VO83 5.Phase: Wissen übertragen Ein in Form eines Archetyps konkretisiertes Wissen kann sich innerhalb des Unternehmens horizontal und vertikal ausdehnen. --> Inspiration für andere (vielleicht ähnliche) Projekte oder Produkte, für andere Anwendungsbereiche, etc. --> systemischer Ansatz

85 WM-VO84 Fallstudie Matsushita Electric Industrial Kopien ausgeteilt

86 WM-VO85 Hauptakteure in der Wissensschaffung nach dem japanischen Modell Mitarbeiter Mittelmanager Führungskräfte

87 WM-VO86 Middle-up-down Management Dieser Ansatz weist den Mittelmanagern die zentrale Position im Schnittpunkt der vertikalen und horizontalen Informationsströme im Unternehmen zu Sie fungieren als strategischer Knotenpunkt, der die Verbindung zwischen Unternehmensführung und Basis herstellt, als Brücke zwischen den visionären Idealen der Spitze und der Arbeitsrealität

88 WM-VO87 Middle-up-down Management Die Geschäftsführung formuliert eine Vision, während das mittlere Management konkretere Konzepte entwickelt, die die Mitarbeiter verstehen und umsetzen können (Übersetzerfunktion) (Extreme) Alternativen zum Middle-up- Management

89 WM-VO88 Middle-up-down Management Schaffung von Wissen aus dem Zusammenwirken der drei Gruppen Mitarbeiter Mittelmanager Führungskräfte

90 WM-VO89 Middle-up-down Management Andere Bezeichnungen in der Gemeinschaft der Wissensschaffung: Wissenspraktiker --> Mitarbeiter und Linienmanager Wissensingenieure --> Mittelmanager Wissensverwalter --> Führungskräfte

91 WM-VO90 Middle-up-down Management Wissenspraktiker sind dafür verantwortlich sowohl implizites als auch explizites Wissen zu sammeln und zu erzeugen arbeiten an Unternehmensbasis und haben ständig Kontakt zur Außenwelt Unterteilung in Wissensspezialisten und Wissenswerker

92 WM-VO91 Middle-up-down Management Wissenswerker sammeln und erzeugen reiches implizites Wissen in Form von Fertigkeiten, die auf Erfahrungen beruhen z.B. Verkäufer, die mit Kunden zusammentreffen; Facharbeiter und Vorarbeiter in der Montage; Handwerker, Linienmanager und andere im operativen Bereich; Testfahrer bei Nissan Sammlung von implizitem Wissen durch körperliche Erfahrung auf ihre persönlichen Erfahrungen und ihr Know- How kann später zurückgegriffen werden

93 WM-VO92 Middle-up-down Management Wissensspezialisten sammeln, erzeugen und erneuern Wissen. Im Gegensatz zu Wissenswerkern mobilisieren sie strukturiertes explizites Wissen in Form von technischen, wissenschaftichen und anderen quantifizierbaren Daten z.B. F&E-Wissenschaftler, Entwicklungsingenieure, Software-Ingenieure, Verkaufsingenieure, strategische Planer und Experten aus Stabsbereichen wie Finanzen, Personal, Recht, Marktforschung

94 WM-VO93 Middle-up-down Management Qualifikationen für Wissenspraktiker hohes intellektuelles Niveau breites Spektrum an Erfahrungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens kommunikative Fähigkeiten im Umgang mit Kunden und Mitarbeitern Bereitschaft zu offenen Gesprächen und Diskussionen mit anderen

95 WM-VO94 Middle-up-down Management Wissensingenieure sind die Mittelmanager des Unternehmens Brücke zwischen oben und unten Sie verändern die Realität im Sinne der Unternehmensvision Kernaufgaben: Wissensumwandlung und Fortbestand der Wissensspirlae und Weiterverbreitung auf andere Unternehmensebenen

96 WM-VO95 Middle-up-down Management Qualifikationen für Wissensingenieure Fähigkeiten zur Koordination und Management von Projekten Gabe zur Artikulation von Hypothesen, um neue Konzepte zu schaffen Geschick in der Integration verschiedener Methoden zur Wissesschaffung Kommunikationsfähigkeit Kreativität (Metaphern und Analogien einsetzen zu können) Blick für die Zukunft beruhend auf einem genauen Verständnis der Vergangenheit

97 WM-VO96 Middle-up-down Management Wissensverwalter sind die Führungskräfte des Unternehmens müssen wissen was sein soll (Wissenspraktiker müssen wissen was ist) Schlüsselaufgabe liegt in der Etablierung einer Wissensvision, die das wertesystem des Unternehmens bestimmt. Ausgehed davon wird das vom Unternehmen geschaffene Wissen erklärt, beurteilt und gerechtfertigt. Zuständig den Wert des geschaffenen Wissens zu erklären (qualitative und quantitative Kriterien)

98 WM-VO97 Middle-up-down Management Qualifikationen für Wissensverwalter Fähigkeit zur Artikulierung einer (Wissens)vision Vermittlung der Vision und der zugrundeliegenden Unternehmenskultur Befähigung die Qualität und den Wert des geschaffenen Wissens zu erklären Fähigkeit zur Auswahl geeigneter Teamleiter Bereitschaft Chaos im Projektteam auszulösen Fähigkeit zur Teuerung des gesamten Prozesses der Wissensschaffung im Unternehmen

99 WM-VO98 Systemisches Wissensmanagement

100 WM-VO99 Systemisches Wissensmanagement Theoretische Grundlage und Basis: Systemtheorie 2 systemische Schwerpunkte beim systemischen WM: –systemisch im Sinne von: WM als Teil eines Ganzen mit Auswirkungen auf die anderen Teile dieses Ganzen --> Übung Rollen –systemisch im Sinne von: das System selbst (also z.B. das Unternehmen) hat Wissen in Ergänzung zu dem Wissen der einzelnen Mitglieder (also z.B. Mitarbeiter) des Systems.

101 WM-VO100 Grundannahme Entscheidend ist die Einsicht, dass nicht nur Personen kontinuierlich und intensiv lernen und ihre Talente nutzen, sondern dass Analoges auf der Ebene von Organisationen gelingt, dass also Organisationen jeglicher Art kollektive Intelligenz entwickeln und Lernbereitschaft und Innovationsfähigkeit zu generischen Kernkompetenzen aufbauen.

102 WM-VO101 Die Intelligenz einer Organisation hängt direkt mit der Qualität des Wissensmanagements, definiert als der Fähigkeit, die organisationale Wissensbasis zu nutzen, zu verbessern und zu transformieren, zusammen.

103 WM-VO102 Relevante Dimensionen der Intelligenz einer Organisation 5 relevante Dimensionen beeinflussen diese Intelligenz: Sachlich Strukturwissen sozial Personenwissen zeitlich Prozeßwissen operativ Projektwissen kognitiv Steuerungswissen

104 WM-VO103 Lernen in der Organisation

105 WM-VO104 Zwei Arten (Kategorien) von Wissen Individuelles Wissen Organisationales Wissen

106 WM-VO105 Organisationales Wissen Organisationales oder institutionelles Wissen steckt in den personenunabhängigen, anonymisierten Regelsystemen, welche die Operationsweise eines Sozialsystems definieren (Standardverfahren, Leitlinien, Kodifizierungen, Arbeitsprozess- Beschreibungen, etabliertes Rezeptwissen für bestimmte Situationen, Routinen, Traditionen, spezialisierte Datenbanken, kodiertes Produktions- und Projektwissen, Merkmale der spezifischen Kultur einer Organisation).

107 WM-VO106 Erzeugung von organisationalem Wissen Ansatz Die lernende Organisation: Erzeugung von organisationalem Wissen durch Lernen des Systems Ansatz Organisational Memory (das organisatorische Gedächtnis) (ähnlich dem 1.Ansatz, aber nicht deckungsgleich sondern andere Schwerpunkte)

108 WM-VO107 Erzeugung von (organisationalem)Wissen Wissen entsteht vor allem durch Lernen –Lernen eines Individuums (Person) –Lernen einer Gruppe von Individuen –Lernen eines Systems –Lernen einer Organisation organisationales Lernen

109 WM-VO108 Organisationales Lernen Unter organisationalem Lernen ist der Prozeß der Veränderung der organisationalen Wissensbasis, die Verbesserung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitglieder der Organisation zu verstehen (Probst/Büchel 1998,S.17 nach H.Nohr)

110 WM-VO109 Lernen Anpassungslernen bzw. single-loop learning ZieleHandlungenErgebnisse Korrekturen Single-loop Learning ist die effektive Adaption an vorge- gebene Ziele und Normen durch die Bewältigung der Umwelt Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr

111 WM-VO110 Lernen Veränderungslernen bzw. double-loop learning ZieleHandlungenErgebnisse Korrekturen Double-loop Learning ist die Hinterfragung von organisatio- nalen Normen und Werten, sowie die Restrukturierung dieser in einem neuen Bezugsrahmen Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr Korrekturen

112 WM-VO111 Lernen Prozeßlernen ZieleHandlungenErgebnisse Korrekturen Prozeßlernen ist die Einsicht über den Ablauf der Lern- prozesse, in dem Lernen zu lernen der zentrale Bezugspunkt wird. Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr Korrekturen Reflexion, Analyse, Herstellung eines Sinnbezugs Korrekturen

113 WM-VO112 Das Lernen der Organisation Eine organisationale Wissensbasis entsteht, wenn ein Unternehmen (eine Uni, eine Bank,...) als System lernt. Dies bedeutet, dass es nicht ausreicht, wenn sich das Lernen in den Köpfen der Mitglieder als Personen niederschlägt. Hinzukommen muß eine über Lernen gesteuerte Veränderung der Regelsysteme des Systems. Erst wenn auf dieser Ebene Veränderungen beobachtbar und wirksam sind, hat organisationales Lernen stattgefunden und hat sich die Wissensbasis des Sytems verändert. H.Wilke, 1998, S.41

114 WM-VO113 Drei Kulturen des Lernens Erstarrte Komplexität (Hierarchie): Die Spitze des Systems definiert Lerninhalte Unorganisierte Komplexität (Anarchie): Jeder definiert Lerninhalte für sich Organisierte Komplexität (Vernetzte Systeme): Lernen als Prozeß in einem systemischen Kontext H.Wilke,1998,S.42

115 WM-VO114 Ebenen der Organisation des Lernens Paradigmen Kontexte Prozesse Elemente H.Wilke,1998,S.44

116 WM-VO115 Leitfragen des organisationalen Lernens Ebene Elemente Prozesse Kontexte Paradigmen Leitfrage Was ist zu lernen? Wie gelingt lernen? Wozu lernen? Welche Qualität des Lernens? H.Wilke,1998,S.46

117 WM-VO116 Organisationen kommen zu ihrem Wissen, indem ein für die Organisation relevantes Wissen von Personen formuliert, aufgeschrieben (oder in einer sonstigen Notation festgehalten) und schließlich dieses symbolisch repräsentierte/kodierte Wissen in eine Wissensbank eingebracht wird, die in den Routineabläufen der Organisation genutzt wird (Willke)

118 WM-VO117 Kein Individuum verfügt heute über das erforderliche Wissen, um einen modernen Computer, ein Auto oder ein Flugzeug zu bauen. Organisationen aber können das. Und präzise in diesem Sinne sind heute komplexe Organisationen intelligenter als jeder Mensch (Willke)

119 WM-VO118 Konkrete Beispiele für die Wissensgenerierung im System Vorhandenes internes Wissen nutzen –Mind Mapping (Bsp. Hoffmann La Roche) –Vorschlagswesen (Bsp.Mettler-Toledo) Neues Wissen gemeinsam entwickeln –Lernprojekt (Bsp. W.L.Gore Gore-Tex) –Lernlaboratorien (Bsp. Ford) Externes Wissen beschaffen –Lernen von Experten (Bsp. Matsushita) –Lernen von externen Partnern (Bsp. Xerox) –Immateriell-rechtliche Wissensträger (Bsp. Dow Chemical)

120 WM-VO119 Systemisches Coaching und WM - Wissenscoaching

121 WM-VO120 Coaching (1) Coaching ist eine lösungsfokussierte, zeitliche begrenzte Beratungs-Form, die thematisch definiert ist Coaching baut auf die ressourcen- und lösungsorientierten Kompetenzen des Kunden, die gefördert und aktiviert werden können. Die Lösung liegt beim Kunden. Coaching ist ein Expertendialog - es wird auf einer gleichwertigen Ebene kooperiert Systemisches Coaching basiert theoretisch auf der Systemtheorie und bekommt viele methodische Inputs von der systemischen Familientherapie (einer Psychotherapieform)

122 WM-VO121 Coaching (2) Basis von Coaching sind Grundhaltungen des Coaches öffentlich machen ist eine der wesentlichsten Methoden, um negative Interaktionszirkeln in der Kommunikation aufzulösen kooperieren auf gleichen Ebenen ist eine der Voraussetzungen, um Ressourcen miteinander freizusetzen reflektieren - vor allem, wenn es gemeinsam erfolgt - schafft erst die Möglichkeit, Veränderung auf allen Ebenen zu bewirken, und ohne das nötige respektieren der Einzigartigkeit und Originalität des Anderen (indem was und wie er ist), als Fundament jeder Beziehung, kann es nur sehr schwer zu einer Begegnung kommen, von der man sagen kann, sie war bereichernd - für alle Beteiligten

123 WM-VO122 Coaching (3) Coaching läßt sich von Psychotherapie - vor allem - durch die strikte Zukunftsorientierung unterscheiden, die Vergangenheit des Kunden spielt nur eine erklärende Rolle Coaching läßt sich von der Unternehmensberatung (Consulting) - vor allem - dadurch unterscheiden, dass die Lösung nur beim Kunden liegt und der Coach im Unterschied zum Berater sich mit Lösungsvorschlägen sehr zurückhält Unterschieden werden externe Coaches von firmeninternen Coaches in Stabsfunktion und von Vorgesetzten, die Coachingelemente zu einem Teil ihrer Führungskompetenz machen

124 WM-VO123 Einsatzmöglichkeiten Coaching - Wissensmanagement Implizites Wissen Prozesslernen mentale Modelle Visionsarbeit.... Wissensmanager als externer Berater bzw. externer Wissens-Coach

125 WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien124 Individuelles Wissen Organisationales Wissen systembezogen nicht-systembezogen explizit implizit

126 WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien125 Modell Wissenscoaching (1) Annahmen: (die Begriffe Berufung und Mission stehen synonym) Jedes Individuum hat eine Berufung Jedes System (Organisation, Unternehmen) hat eine Berufung wir unterscheiden zwischen der ursprünglichen Berufung eines Systems (Grund warum das System (Unternehmen, Organisation) gegründet wurde und der gegenwärtigen Berufung eines Systems (wofür steht das System (Unternehmen, Organisation) jetzt) Ziel: Bewußtwerden / Vergegenwärtigen der aktuellen Berufung des Systems und daraus USP bzw. Vision bzw. in weiterer Folge Strategie ableiten

127 WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien126 Modell Wissenscoaching (2) wissensorientierter Ansatz: wir unterscheiden zwischen Wissen des Individuums und Wissen des Systems (Organisation); das Wissen des Systems wird aber maßgeblich vom Wissen der Individuen des Systems beeinflußt und begründet weiters unterscheiden wir zwischen expliziten und impliziten Wissen beider Gruppen (Individuum, System) beim Individuum kann weiters zwischen systembezogenen und nicht-systembezogenen Wissen unterschieden werden Hypothese: aus dem nicht-systembezogenen expliziten und impliziten Wissen der Individuen eines Systems kann auf die (aktuelle) Berufung des Systems geschlossen werden

128 WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien127 Modell Wissenscoaching (3) Begründung der Hypothese: ein System kann diese Aufgaben/Tätigkeiten etc. besonders gut und damit auch gewinnbringend erfüllen, die auf den innerhalb des Systems vorhandenen Kompetenzen, Fähigkeiten, Charismen aufbauen. Diese Menge an Fähigkeiten, Kompetenzen etc. manifestiert sich auch im Wissens des Systems (organisationales Wissen). Das was Individuen eines Systems an nicht-systembezogenen Wissen mitbringen, wird meistens nicht für das System selbst aktiviert und verwendet; damit wird auf einen wesentlichen Teil des Wissens der Individuen und damit auch des Systems verzichtet.

129 WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien128 Modell Wissenscoaching (4) Haltung nicht primär: was kann von dem nicht-systembezogenen Wissen der Individuen für den Zweck des Systems (Unternehmen, Organisation) herangezogen werden sondern primär: wie kann das vorhandene nicht- systembezogene Wissen der Individuen eine (Neu)- Ausrichtung des Systems produktiv beeinflussen und prägen

130 WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien129 Modell Wissenscoaching (5) Vorgehensweise: coaching-orientierter Ansatz um das nicht-systembezogene Wissen der Individuen des Systems zu sammeln das so gesammelte Wissen zu clustern und aus dominierenden Clustern Rückschlüsse auf eine (Neu)-Ausrichtung des Systems ziehen zu können einen Vergleich mit der geltenden Berufung des Systems soweit bekannt...) und einer alternativen Ausrichtung basierend auf de Wissen der im System befindlichen Individuen zu ziehen das implizite system-bezogene Wissen der Individuen des Systems möglichst explizit zu machen und aufzuzeigen in wie weit das nicht-systembezogene Wissen bereits das implizite systembezogene Wissen beeinflußt

131 WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien130 Modell Wissenscoaching (6) Möglicher Nutzen des Modells: Bewußtwerden der Fülle an Wissen und Kompetenzen im System (Explizit-Machen) stärkere Bindung der Individuen an das System (MitarbeiterInnen - Unternehmen), da Tätigkeit sinn-voll ist und die eigene ganzheitliche Kompetenz sich in der Ausrichtung des Systems (Unternehmen, Organisation) wiederfindet Zusätzliche, neue Handlungsalternativen für das System deutlichere Abgrenzung von Mitbewerbern über klareren USP

132 WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien131 Modell Wissenscoaching (7) zukünftige Arbeiten: Entwicklung von entsprechenden Coaching- Fragetechniken aufbauend auf den Methoden des systemischen Coaching angepasst an die Grundidee des Modells und der Erfordernisse des Wissensmanagements Entwicklung eines Prozessmodells für das Wissenscoaching Abgleich und Vergleich mit bestehenden Modellen und bestehender Literatur Pilotversuch mit System (Unternehmen, Organisation)

133 WM-VO132 Berufung des Einzelnen: Meine Aufgabe ist es, das zu werden, was ich eigentlich bin: meine Berufung ent-decken, ent- falten, umsetzen Unternehmen Berufung des Systems: Managementaufgabe: mitzuwirken, dass auch das System, das ich leite, das wird, was es eigentlich sein soll: die Berufung des Systems ent-decken, ent-falten, umsetzen USP Berufungen der Mitglieder des Systems: Bestandteil der Führungsaufgabe, dass die Mitglieder des Systems, das ich leite in einem möglichst hohen Masse das werden, was sie eigentlich sind: Unterstützung die Berufung der MA zu ent-decken, ent-falten, umzusetzen

134 WM-VO133 Führung eines Systems zur Einzigartigkeit und Originalität und damit auch zum USP, über den USP der einzelnen Mitglieder des Systems durch angewandtes Wissensmanagement dadurch bessere Möglichkeit zur Schaffung einer intrinsischen Unternehmensmission und intrinsischen Unternehmensvision

135 WM-VO134 Konsequenzen auf den Umgang miteinander: es geht nicht mehr darum, mich von jemand anderem zu differenzieren, indem ich besser bin - und der andere damit automatisch schlechter ist - sondern indem ich anders bin, eben einzigartig. Information als Unterschied, der einen Unterschied macht. Luhmanns differenzentheoretischer Ansatz: Ein System wird definiert als die Differenz zwischen System und Umwelt

136 WM-VO135 Differenzierung über die Einzigartigkeit und Berufung von aussen wahrnehmbarer Informationsgehalt als System (aber auch als Individuum), wenn ich mich von meiner Umgebung auch entsprechend differenziert habe den Mitbewerber bekriegen oder ihn in Grund und Boden konkurrenzieren Ich bin besser als mein Mitbewerber (und der damit automatisch schlechter) nicht wahrnehmbar, was A von B unterscheide, damit auch keine Einzigartigkeit

137 WM-VO136 Weitere Konsequenzen: Nachhaltigkeit der Unternehmensmission und Unternehmensvision emotionale Bindung der MitarbeiterInnen an das Unternehmen Sinn-erfüllte Tätigkeit im Unternehmen

138 WM-VO137 Wissensmanagement im systemischen Kontext - 2 unterschiedliche Sichtweisen Ziel des Systems (Unternehmen,...) Welche Änderungen von MitarbeiterInnen braucht es, um das Ziel zu erreichen? SOLL- Wissensbasis des Systems Was ist bereits vorhanden? Wie kann Vorhandenes gestärkt werden? Was kann Vorhandenes eingesetzt, modifiziert, adaptiert,.... werden? Was wird bereits genutzt? Was wird im Unternehmen an vorhandenem Wissen schon zugelassen? Vorhandene Ressourcen ent-decken optimaler Weg zum Ziel Ziel des Systems (Unternehmen,...) IST- Wissensbasis des Systems

139 WM-VO138 Prozessmodell Wissenscoaching 1.) ggf. Auswahl von repräsentativen Mitgliedern des Systems 2.) Kick-off-Workshop mit dem gesamten Team 3.) Durchführen der Einzelcoachings bzw. Einzelinterviews BC-1: Ebene der Mission/Berufung BC-2: Ebene der Erfolge, Ressourcen, Talente sowie Wissen mit Schwerpunkt auf nicht-systembezogenes Wissen und Aspekt implizit – explizit BC-3: Ebene der Vision und Umsetzung 4.) Analyse der Einzelcoachings Sammeln, Clustern, Schnittmengen bilden, also Aggregation auf die Ebene des Gesamtsystems 5.) Abschluß-Workshop mit dem gesamten Team

140 WM-VO139 Systemisches Wissensmanagement Exkurs: SYSTEMTHEORIE mechanische Systeme –arbeiten mit einer gewissen Regelmäßigkeit, die von ihrer inneren Struktur ausgeht. Stichwort triviale Maschine organische Systeme –Organische Systeme sind durch ihre komplexen, nicht-linearen, selektiven und anpassungsfähigen Eigenschaften gekennzeichnet. Sie entwickeln sich und sind dadurch lebensfähig soziale Systeme

141 WM-VO140 Systeme System: griechisch: systema = das Zusammengestellte Systeme enthalten: –Systemelemente –Beziehungen zwischen den Elementen –Systemgrenze zur Umwelt (Identität) –einen bestimmten Zweck (Funktion) –zeitliches Entwicklungsverhalten (Systemdynamik - Kontinuität)

142 WM-VO141 Die Bestandteile von Systemen stehen in funktionaler Beziehung zueinander. Das ermöglicht Reaktionen auf Änderungen innerhalb des Systems Ein System muß sich von der Umwelt unterscheiden um ein System zu sein. Systeme reagieren auf Einwirkungen von außerhalb des Systems Ein System ist mehr als die Summe seiner Einzelteile

143 WM-VO142 Wahrnehmung von A Wahrnehmung von B Beispiel Wettrüsten "Nachrüstung" A + "Nachrüstung" B + Aufrüstung A Aufrüstung B A fühlt sich bedroht + B fühlt sich bedroht + Zwei isolierte Sichtweisen!

144 WM-VO143 Vernetztes Denken: Erkennen von Kreisläufen Integrative System-Sichtweise! Aufrüstung A B fühlt sich bedroht A fühlt sich bedroht Aufrüstung B

145 WM-VO144 Einwirkungen und Reaktionen Bootmetapher Wirkungen - Wirkungsketten - Rückkoppelungen –Gleichgerichtete Wirkungen je mehr von der Ursache, desto mehr von der Wirkung z.B. je größer der Heroinhandel ist, umso größer die Anzahl der Razzien –Entgegengesetzte Wirkungen je mehr von der Ursache, desto weniger von der Wirkung bzw. je weniger von der Ursache, desto mehr von der Wirkung z.B. je mehr Heroin bschlagnahmt wird, desto weniger Heroin ist am Markt je weniger Heroin am Markt ist, desto höher wird der Heroinpreis

146 WM-VO145 Einwirkungen und Reaktionen einfache Rückkoppelungen –Bsp. Raumthermostat - Heizung –Bsp. Streitendes Ehepaar komplexe Wirkungsketten –Bsp.: Wirkungsbeziehungen am Heroinmarkt Razzien Beschlagnahmtes Heroin Heroin am Markt Heroinpreis Beschaffungskriminalität Heroinpreis Süchtige als Kleindealer Anzahl Süchtige HeroinhandelRazzien Beschlagnahmtes Heroin Heroin am Markt Heroinpreis Beschaffungskriminalität Razzien Süchtige als Kleindealer Anzahl Süchtige Heroinhandel

147 WM-VO146 Zwei isolierte Problemlösungen Rückkoppelung Beispiel: Streitendes Ehepaar (nach Watzlawick) Sie: nörgelt an ihm herum Er: geht in die Kneipe Sie: Ich nörgle, weil du dauernd in die Kneipe gehst! Er: Ich gehe in die Kneipe, weil du dauernd nörgelst! Systemisch: Eskalierende Rückkoppelung!

148 WM-VO147 Systemisches Handeln: Lösungen erster und zweiter Ordnung Lösung erster Ordnung: Symptomkur ohne strukturellen Wandel: je mehr sie nörgelt, desto öfter gehe ich in die Kneipe,... Watzlawick nennt Lösungen 1. Ordnung: Mehr desselben – oder wenn die Lösung das Problem IST. Beispiel Eskalation: mehr Rüstung, mehr Vergeltung Lösung zweiter Ordnung: das System selbst ändert sich - und damit die verhaltensbestimmenden Eigendynamiken im System: ich gehe weniger in die Kneipe, obwohl sie nörgelt,...

149 WM-VO148 Einwirkungen und Reaktionen Zeitliche Verzögerung bei Einwirkungen - Reaktionen - Rückkoppelungen –Schweinezyklus: Schweinepreis hoch Bauern erhöhen die Zahl der Jungferkel mehr Ferkel werden aufgezüchtet nach einer gewissen Zeit kommen mehr Ferkel ins schlachtreife Alter mehr Angebot Preis für Schweinefleisch sinkt Bauern reduzieren die Zahl der Jungschweine nach einiger Zeit sinkt die Menge des angebotenen Schweinefleisches Preis für Schweinefleisch steigt hoher Schweinepreis motiviert Bauern, verstärkt in die Schweinezucht zu gehen usw.) –zuerst kommt kaltes Wasser heraus, man dreht wärmer, es kommt noch immer kein warmes Wasser – man dreht noch wärmer, das Wasser wird nur ein bisschen wärmer, man dreht noch stärker auf – dann kommt das Wasser in der gewünschten Temperatur, daraufhin wird es aber noch heisser, man dreht zurück, aber zunächst wird das Wasser noch heisser, man dreht ganz zurück, während gleichzeitig brühheisses Wasser aus der Dusche kommt – und zehn Sekunden später dreht man wieder voll auf, weil dann wieder eiskaltes Wasser kommt... Indirekte Wirkungen - Wirkungsketten –Positive (verstärkende, gleichgerichtete) Wirkungen je mehr von der Ursache, desto mehr von der Wirkung –Negative (entgegengesetzte) Wirkungen je mehr von der Ursache, desto weniger von der Wirkung bzw. je weniger von der Ursache, desto mehr von der Wirkung Rückkoppelungen

150 WM-VO149 Sonstiges kosmisches Wissen (5) Latente Wissensbasis ( ) Wissen der Umwelt, über das ein Metawissen in der Organisation vorhanden ist (4) Der Organisation nicht zugängliches individuelles Wissen (3) Aktuelle Wissensbasis (1+2) Der Organisation zugängliches individuelles Wissen (2) Von allen geteiltes Wissen (1) Schichten- modell der organisa- torischen Wissens- basis nach Pautzke

151 WM-VO150 Coaching mit (explizitem) Anliegen Coaching ohne (explizitem) Anliegen

152 WM-VO151 Konkrete Beispiele für die Wissensgenerierung im System Vorhandenes internes Wissen nutzen –Mind Mapping (Bsp. Hoffmann La Roche) –Vorschlagswesen (Bsp.Mettler-Toledo) Neues Wissen gemeinsam entwickeln –Lernprojekt (Bsp. W.L.Gore Gore-Tex) –Lernlaboratorien (Bsp. Ford) Externes Wissen beschaffen –Lernen von Experten (Bsp. Matsushita) –Lernen von externen Partnern (Bsp. Xerox) –Immateriell-rechtliche Wissensträger (Bsp. Dow Chemical)

153 WM-VO152 Appreciative Inquiry

154 WM-VO153 Grundannahmen von Appreciative Inquiry Jeder Mensch, jedes Team und jede Organisation hat ein ungeahnt großes Potenzial. Das manchmal schon aufblitzt. Organisationen entwickeln sich immer in die Richtung dessen, worauf sie ihre Aufmerksamkeit richten und was sie untersuchen

155 WM-VO154 "Problem talk creates problems. Solution talk creates solutions." Steve de Shazer Was wir im Auge haben, das prägt uns – worauf wir schauen, dahinein werden wir verwandelt Heinrich Spaehmann

156 WM-VO155 What is Appreciative Inquiry (AI)? Appreciative Inquiry is the study and exploration of what gives life to human systems when they function at their best. This approach to personal change and organization change is based on the assumption that questions and dialogue about strengths, successes, values, hopes, and dreams are themselves transformational. (from The Power of Appreciative Inquiry by Diana Whitney and Amanda Trosten-Bloom)

157 WM-VO156 Appreciate and Inquire Ap-preci-ate, v., 1. valuing; the act of recognizing the best in people or the world around us; affirming past and present strengths, successes, and potentials; to perceive those things that give life (health, vitality, excellence) to living systems 2. to increase in value, e.g. the economy has appreciated in value. Synonyms: VALUING, PRIZING, ESTEEMING, and HONORING. In-quire (kwir), v., 1. the act of exploration and discovery. 2. To ask questions; to be open to seeing new potentials and possibilities. Synonyms: DISCOVERY, SEARCH, and SYSTEMATIC EXPLORATION, STUDY. (from A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry by David L. Cooperrider and Diana Whitney)

158 WM-VO157 Do you recognize any of these people in your organization? Which is an appreciative view?

159 WM-VO158 The 8 Assumptions of AI 1. In every society, organization, or group, something works. 2.What we focus on becomes our reality. 3.Reality is created in the moment, and there are multiple realities. 4.The act of asking questions of an organization or group influences the group in some way. 5.People have more confidence and comfort to journey to the future (the unknown) when they carry forward parts of the past (the known). 6.If we carry parts of the past forward, they should be what is best about the past. 7.It is important to value differences. 8.The language we use creates our reality. (from The Thin Book of Appreciative Inquiry By Sue Annis Hammond)

160 WM-VO159 Vergleich AI und konventioneller Ansatz Konventioneller Ansatz Grundannahme: Organisationen haben Mängel, die beseitigt werden müssen Probleme lösen Probleme identifizieren Ursachen analysieren Mögliche Lösungen erarbeiten Maßnahmen planen AI Ansatz Grundannahme: vorhandene Potenziale entfalten Vorhandene Potenziale entfalten Das erkunden, verstehen, wert- schätzen, was an Gutem da ist Entwerfen, was im besten Fall sein könnte Gestalten und vereinbaren, was sein soll Planen, was zukünftig sein wird

161 WM-VO160 Vorteile von Appreciative Inquiry Motivation der Teilnehmer, denn sie erinnern sich an positive Erlebnisse - reden gerne darüber Aha-Erlebnis Wir sind ja gar nicht so schlecht wie gedacht / positives Selbstbild Potenziale der Organisation werden sichtbar kollektive Vision Abwertende Urteile gegenüber anderen relativieren sich Positive Beispiele werden aufgegriffen, nachgeahmt, übertragen, erweitert... Zukunftsergebnisse wurzeln in den Gegebenheiten und sind deshalb glaubhafter, weil als eher realisierbar erlebt Es wird klar, dass nicht alles geändert werden muss, weil auch die Vergangenheit wertgeschätzt wird

162 WM-VO161 Phasen im AI-Prozess The 4-D Cycle of AI

163 WM-VO162 Phase 1: Discovery

164 WM-VO163 Wesentliches Werkzeug in der 1.Phase Das AI-Basis-Interview Das Interview besteht aus drei Frageblöcken: 1.Block: Fragen dazu, wie die Organisation generell erlebt wird 2.Block: Fragen zu den so genannten Kernthemen, die in der Organisation weiterentwickelt werden sollen 3.Block: Fragen zur Zukunft der Organisation

165 WM-VO164 Ablauf Interviews Paarweise Interviews A interviewt B; B interviewt A Austausch der Ergebnisse der Interviews entweder in Kleingruppen oder im Plenum abhängig von der Anzahl der beteiligten Personen Aspekte des narrativen Wissens- managements

166 WM-VO165 Kernthemen vom Management vorgegeben oder alle Mitarbeiter am Entscheidungsprozess beteiligt oder eine Planungsgruppe entwickelt in einem Workshop die Kernthemen sowie die dazugehörigen Fragen vgl. dazu Aspekt der Ziel- und Auftragsfindung im Coachingprozess

167 WM-VO166 Phase 2: Dream

168 WM-VO167 Phase 3: Design

169 WM-VO168 Phase 4: Destiny

170 WM-VO169 A Cultural Shift The work of leaders changes… Old work: leaders are responsible for finding and solving problems New work: leaders enable others to find the possibilities, energize the vision and create a new future

171 WM-VO170 Facilitating an Appreciative View! Ask the right question… What do you see here that would be useful to you?

172 WM-VO171 Die zwei Aspekte eines Unternehmens Organismus Menschliche Aspekte Soziales System –Spirit –Kultur –Fähigkeiten –Beziehungen –Glaubenssätze etc. Der Organismus wächst! Es geht darum: –das bereits bestehende Beste zu identifizieren –bewusst zu machen, dass das Ziel zum Teil bereits gelebt wird Organismus - Potenzial Geschäft Harte Faktoren Wirtschaftliches System mit –Produkten –Märkten –Technik –Finanzen –Strukturen etc. Das Geschäft wird gemacht! Es geht darum: –Die Diskrepanz zwischen IST und SOLL darzustellen –Bewusst zu machen, dass man noch einen Weg zu gehen hat Geschäft - Fakten

173 WM-VO172 Heartbeat-Modell

174 WM-VO173 Grundannahmen Wissensmanagement hat die Aufgabe durch das Bündeln und Verarbeiten von Information Einzigartigkeit zu generieren und damit die Schaffung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen zu steuern. Wissensmanagement darf sich daher nicht ausschließlich mit der Verteilung und Verwaltung von Wissen befassen, sondern vor allem mit dessen Generierung Es muß eine Verbindung zwischen Marketing und Wissensmanagement geben

175 WM-VO174 Grundannahmen Marketing bedeutet ein Unternehmen und seine Produkte im Rahmen marktwirtschaftlicher Verhältnisse erfolgreich zu positionieren und zu gestalten Marketing hat eine starke strategische Komponente Strategieentwicklung ist damit immer auch ein Marketingprozess Ziel des Marketing ist die Schaffung von Einzigartigkeit Information schafft per se aber keine Einzigartigkeit. Information muß erst aufbereitet werden Wissen entsteht aus dem Aufbereiten von Informationen. Es dient daher der Schaffung von Einzigartigkeit und der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.

176 WM-VO175 Grundannahmen Der Common Space vereint das Innen und das Außen eines Unternehmens. Er besteht aus den externen und internen Beziehungsnetzwerken eines Unternehmens. Es wird nicht von einem Unternehmen und seinem Umfeld, sondern vom gemeinsamen Common Space gesprochen. Es gibt also keine Grenzen mehr, zwischen dem was innerhalb und was außerhalb des Unternehmens ist.

177 WM-VO176 Grundannahmen Unter Credit versteht man die Summe aus Reputation und bisherigem Erfolg die ein Unternehmen in einem Beziehungsnetzwerk genießt. Dies hat auch ökonomische Auswirkungen, da ein Vertragsabschluss mit einem positiv renommierten Unternehmen wahrscheinlicher ist als mit einem Unbekannten beziehungsweise Zwielichtigem. Auch die Bonität hängt von der Glaubwürdigkeit und dem Vertrauen dem man den Unternehmen entgegensetzt ab. Der Credit entsteht durch die Stakes der Stakeholder und deren Bewertung der bisherigen Handlungen des Unternehmens. Der Credit ist damit die Basis für jegliches erfolgreiche Agieren innerhalb von Beziehungsnetzwerken

178 WM-VO177 Grundannahmen Das Unternehmen hat in seinem Common Space verschiedene Gestaltungs- und Einflussmöglichkeiten. Das Unternehmen kann Dinge verändern, Situationen schaffen beziehungsweise beeinflussen. Diese Möglichkeit wird Impact genannt. Es wird anhand der konkreten Veränderungen gemessen die Unternehmens- handlungen bewirken. Dabei gilt, je mehr Credit ein Unternehmen aufweist desto mehr Handlungsspielraum hat es und, verbunden damit, auch mehr Einfluss- möglichkeiten. Steigender Impact bedeutet auch mehr Credit. Impactradius: bestimmt, welche Stakeholder innerhalb der Impactsphähre eines Unternehmens liegen.

179 WM-VO178 Grundannahmen Stakes sind die Anteile die verschieden Akteure einem Unternehmen gegenüber aufweisen. Anteile sind ein Bündel aus Erwartungen, Interessen und Ansprüchen an einem Unternehmen. Die Anteilhalter nennt man Stakeholder. Zum Beispiele ist Greenpeace ein Stakeholder von Shell. Greenpeace hegt gewisse, umweltrelevante Ansprüche an Shell. Das Unternehmen sollte sich diesen Stakeholder stellen und deren Ansprüchen entgegenkommen, da sonst mit negativen Konsequenzen zu rechnen sei. Externe Stakeholder sind Stakeholder, die nicht direkt ein Teil des Unternehmens selbst sind, sondern eine bestimmte Beziehung oder bestimmte Stakes an diesem Unternehmen haben. Externe Stakeholder liefern Informationen, tragen dabei jedoch keine unmittelbare Verantwortung für den Erfolg des Unternehmens. Beispiele: Konsumenten, Lieferanten, Behörden, Mitbewerber etc.

180 WM-VO179 Grundannahmen Interne Stakeholder, im Unterschied zu externen, tragen Verantwortung für den Erfolg des Unternehmens. Sie liefern, genauso wie die externen, Informationen an das Unternehmen, schaffen jedoch auch die Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen. Beispiele: Abteilungsleiter, Betriebsrat, Angestellte, Arbeiter etc. Stakeholder werden weiters unterschieden in Sleeper und Shaker. Jene Stakeholder, die sich in ein Beziehungsnetzwerk einbringen, aktiv mit dem Unternehmen interagieren und versuchen ihre Interessen durchzusetzen, werden als Shaker bezeichnet. Andere Stakeholder wiederum, sind sich ihrer Stakeholderrolle nicht bewusst, scheuen Konflikte und verhalten sich eher passiv. Diese nennt man Sleeper. In den Sleepern schlummern mögliche Potenziale die vom Unternehmen noch ausgenutzt werden können.

181 WM-VO180 Wertschöpfungskreislauf Das Heartbeat-Modell beschreibt eine systematische Vorgehensweise zur strategischen Positionierung eines Unternehmens auf Basis einer beziehungsorientierten Generierung von Wissen. Die Grundlage für das Heartbeat-Modell ist der Wertschöpfungskreislauf, der sich wie der Kreislauf eines Organismus Herzschlag für Herzschlag kontinuierlich weiterentwickelt

182 WM-VO181 Eine Umdrehung des Wertschöpfungskreislaufes besteht aus 6 Beats

183 WM-VO182 Fragen zu den einzelnen Beats Welche Beziehungen sind für uns relevant? Welche Potenziale sind damit verbunden? Welche Informationen können wir daraus gewinnen? Wie können wir aus dieser Information Wissen generieren? Wie können wir dieses Wissen zu Wettbewerbsvorteilen machen? Wie können wir diese Wettbewerbsvorteile umsetzen?

184 WM-VO183

185 WM-VO184 Beat 1 - Beziehungen CS-Verfahren Das Common-Space (CS)-Verfahren hat die Aufgabe, einen bestimmten Common Space eines bestimmten Unternehmens und seiner Stakeholder zu erkennen, zu strukturieren und darzustellen –CS-Gitter Sammeln aller Stakeholder und Stakes Identifikation der Credits und Impacts der einzelnen Stakeholder Ergebnis des CS-Gitters ist die Definition von Credit und Impact des Unternehmens und seiner Produkte in den Augen seiner Stakeholder, aber auch Credit und Impact der Stakeholder selbst, nämlich im Rahmen ihrer Beziehungsnetzwerke und die Feststellung des Stakeholdertyps (Shaker oder Sleeper)

186 WM-VO185 Beat 1 - Beziehungen CS-Verfahren –CS-Stern Bildliche Erfassung aller lokalisierten Stakeholder eines Unternehmens und in Relation setzen gemäß ihrer Beziehungen. Das Unternehmen wird dabei in der Mitte dargestellt, seine Stakeholder werden rundherum angeordnet.. Die dargestellte Größe des Impactradius der Stakeholder entspricht der möglichen Einflußahme auf das Unternehmen und auf weitere Stakeholder.

187 WM-VO186 Beat 1 - Beziehungen CS-Verfahren –CS-Gruppen Systematisierung der verschiedenen Stakes anhand von Gruppierungen. Es werden gleiche oder ähnliche Stakes zusammengefasst. Ziel ist es, durch Stakeholdergruppen (die gleiche oder ähnliche Stakes vertreten) eine gezielte Produkt- und Kommunikationspolitik gestalten zu können.

188 WM-VO187

189 WM-VO188

190 WM-VO189

191 WM-VO190

192 WM-VO191 Beat 2 - Potenziale Erkennen und Nutzung der durch die Stakeholder entstehenden Potenziale für die strategische Positionierung des Unternehmens Zusammenführen von Eigen- und Fremdsicht (innerhalb des Beziehungsnetzwerks) auf das Unternehmen: Wofür wird U. geschätzt? Wofür ist es bekannt? Was wird ihm zugetraut? Welche Kompetenzen werden ihm zugeschrieben? --> die Kompetenzen, die ein Unternehmen hat, geben Aufschluß darüber, welcher Handlungs- und Gestaltungsspielraum dem Unternehmen bei der Bestimmung seiner strategischen Position zur Verfügung steht.

193 WM-VO192 Beat 2 - Potenziale Definition von Rolle und Aufgabe(n) des Unternehmens und daraus Definition der wahren Kernkompetenz. Die wahre Kernkompetenz basiert auf der Integration relevanter Beziehungen in den Prozess der strategischen Positionierung. Potenzialkreislauf Relevanzportfolio Potenzial-Gitter

194 WM-VO193

195 WM-VO194 Beat 3 - Informationen Schaffung einer Homebase als Informationsmarktplatz; es geht darum aus Potenzialen verwertbare Infos für das Unternehmen zu machen, diese Infos zu bündeln und dem Unternehmen für den weiteren strategischen Prozess zugänglich zu machen Informationsdrehscheibe - Informationstransfer –Selektionsprozess –Transformationsprozess –Vernetzungsprozess

196 WM-VO195 Beat 3 - Informationen Selektionsprozess –Auffangen der Signale der Stakeholder welche Signale sind relevant; welcher Stakeholder sendet welches Signal? Transformationsprozess und Vernetzungsprozess –Vernetzung der Stakeholder und deren Stakes –Zuordnung einzelner oder mehrerer relevanter Stakes zu einzelnen relevanten Stakeholdern

197 WM-VO196 Von Signalen zu Informationsbündeln

198 WM-VO197 Beat 4 - Wissen Hauptaufgabe: der Output des Informationstransfers sind Informationsbündel, daraus wird Wissen generiert, indem sie in das Innere des Unternehmens gebracht werden. Die Generierung des Wissens findet nur im Inneren des Unternehmens, und ausschließlich durch die internen Stakeholder statt. Innerhalb des Beat 4 finden sich diverse wissensbezogene Aspekte wieder, die wir im Laufe des Semesters in anderen Modellen bzw. Ansätzen und Ideen kennengelernt haben Die Wissensgenerierung selbst erfolgt im Wissensgenerator

199 WM-VO198 Beat 4 - Wissen Wissensgenerator: Definition: Der Wissensgenerator hat die Aufgabe, Veränderungen und Weiterentwicklungen des Common Space kontinuierlich in den Gestaltungsprozess zu integrieren. Das wird durch die Integration aller unternehmensweiten Prozesse sichergestellt. Der Output des Wissensgenerators ist Wissen. Es entsteht die Wissensbasis, die als Sammelbecken aller Ressourcen eines Unternehmens und als Gedächtnis des Unternehmens bezeichnet wird

200 WM-VO199 Beat 4 - Wissen Dabei wird auch zwischen Wissensarten (strategisch, normativ, operativ), Wissenskategorien (Alltagswissen, Unternehmenswissen, Strukturwissen, Spezialwissen) und Wissenskompetenz unterschieden Unter Wissenskompetenz wird der, nach den Unternehmensbedürfnissen ausgerichtete Einsatz des Informations- und Wissenspool verstanden. Die Wissenskompetenz wird auf die internen Stakeholder als Informations- und Wissensträger bezogen

201 WM-VO200 Beat 5 - Wettbewerbsvorteile

202 WM-VO201 Beat 5 - Wettbewerbsvorteile Modul Transparenz –Transparentmachen der Ist-Situation eines Unternehmens Modul Ziel –Vision (welche Stakes welcher Stakeholder solen erfüllt werden) –Mission Statement –Zieldimension (strategisch, normativ, operational) –Operationalisierung (welche Prioritäten haben einzelne Ziele im Bezug auf Ressourcen der Wissensbasis) Modul Anwendung –Zuordnung der Projektwelt; Weiterentwicklung eines Unternehmens wird operativ organisiert und durchgeführt

203 WM-VO202 Beat 5 - Wettbewerbsvorteile Modul Steuerung und Führung –Definition von Steuerungskennzahlen –Unterstützung des Managements bei Steuerung und Führung Modul Lernen –Training off the job (Kongresse, Schulungen Workshops) –Training on the job –Train the trainer –Job Rotation –Sozialisation

204 WM-VO203

205 WM-VO204

206 WM-VO205 Beat 6 - Gestaltungsfelder In diesem Schritt des Wertschöpfungskreislaufes werden Möglichkeiten beschrieben, bisher erarbeitete Ansätze anzuwenden

207 WM-VO206 Beat 1 Beziehungen Beat 2 Potenziale Stakeholder Stakes Common Space Beziehungen Beat 3 Informationen Rolle Aufgaben Kernkompetenz CS-Verfahren Relevanz-Portfolio Potenzial-Gitter Signale Daten Informationen Informationsbündel Selektion Transformation Vernetzung Beat 4 Wissen Beat 5 Wettbewerbsvorteile Wissen Wissensgenerator Beat 5 Gestaltungsfelder

208 WM-VO207 Kritik am Heartbeat-Modell + übersichtliches konzeptionelles Modell, das den Prozess der Wissensgenerierung in den Gesamtprozess eines Unternehmens schlüssig integriert - konkrete operationale Instrumente werden (oft) angedeutet, aber nicht detailliert beschrieben

209 WM-VO208 Wesentliche Charakteristika des Heartbeat-Modelles Extrem starke Orientierung am Stakeholder- Ansatz Wissen kommt auch von den Stakeholdern radikal ganzheitlicher Ansatz

210 WM-VO209

211 WM-VO210

212 WM-VO211

213 WM-VO212 Prinzipien des Heartbeat-Modells Das Doppel-i-Prinzip Das Konstanten-Prinzip Das Wissensprinzip

214 WM-VO213

215 WM-VO214

216 WM-VO215

217 WM-VO216

218 WM-VO217

219 WM-VO218 Technologisches Wissensmanagement

220 WM-VO219 Modelle und Modellierung

221 WM-VO220 Modelle und Modellierung Diskurswelt Objektsystem Modellsystem RealweltModellwelt Abbildungsrelation subjektive Interpretation Metamodell

222 WM-VO221 Modelle und Modellierung Aus einem Problembereich, dem Original, wird durch Abbilden, Verkürzen und Vereinfachen mit einer gegebenen Pragmatik ein Modell gebildet. Isomorphe (ohne Informatonsverlust) und homomorphe (mit Informationsverlust) Abbildung von realen Systemen.

223 WM-VO222 Modelle und Modellierung Metamodell = Modell einer Menge gleichartiger (d.h. mit der gleichen Technik erstellter) Modelle. z.B. Entity Relationship Modell

224 WM-VO223 Modelle und Modellierung Der klassische Modellbildungsprozess führt von jeweils einem Problembereich zu einem Modell des Modellbereichs Die Metamodellierung beschreibt die im Modellbereich verwendete Modellierungstechnik in einem Modell Ein Metamodell ist kein Modell eines Modells, sondern ein Modell eines Modellbereichs, d.h. einer Menge gleichartiger, nach der gleichen Technik erstellter Modelle

225 WM-VO224 Technologisches Wissensmanagement Anwendungsfall: Information Retrieval

226 Bausteine des Wissensmanagements Wissensziele Wissens- transparenz Wissens- bewahrung Wissens- erwerb Wissens- nutzung Wissens- (ver)teilung Wissens- bewertung Wissens- entwicklung Quelle: G.Probst et al. nach H.Nohr Feedback

227 Wissen im Unternehmen Wissensziele Wissens- transparenz Wissens- bewahrung Wissens- erwerb Wissens- nutzung Wissens- (ver)teilung Wissens- bewertung Wissens- entwicklung Quelle: G.Probst et al. nach H.Nohr Feedback Unternehmensziele -strategie Organi- sationales Lernen i.e.S.

228 WM-VO227 Wissenserzeugung und Wissenserwerb –Information Retrieval Systeme –Datenbanksysteme Wissensbewahrung –Datenbanksysteme –Datawarehouse Systeme Wissensverteilung – –Dokumentenmanagementsysteme

229 WM-VO228 Dreischritt Daten - Information - Wissen In jedem technologischen System (IS) können im Prinzip nur Daten abgespeichert werden. Die Möglichkeit aus Daten Informationen und aus Informationen Wissen zu generieren wird durch die Modellierung der Systeme grundgelegt

230 WM-VO229 Formatierte Datenbanken und IR-Systeme: eine Gegenüberstellung

231 230 Einteilung von Datenbanken 1. formatierte Datenbanken 2. unformatierte Datenbanken Information Retrieval Systeme

232 231 Wozu Datenbanken? Speicherung und Verwaltung von Daten Vermeidung von Mehrfachspeicherungen Plausibilitätstest Konsistenzprüfungen Datensicherheit und Datenschutz Datenunabhängigkeit

233 232 Eine symbolische Formel DBS = DBMS + n*DB DBS: Datenbanksystem DBMS: Datenbankmanagementsystem DB: Datenbanken (n>=1)

234 233 Datenbanksystem Datenbank (Daten) Datenbankmanagementsystem (Software) –Oracle –DB/2 –SQL/DS –Ingres –...

235 234 Datenbanken - Datenmodelle Datenbanksysteme basieren immer auf einem Datenmodell: relationales Datenmodell hierarchisches Datenmodell netzwerkorientiertes Datenmodell

236 235 Vorteile von relationalen DBS tabellenorieniert, daher leicht nachvollziehbar standardisierte Abfragesprache SQL SQL ist gut lesbar aber trotzdem sehr mächtig z.B. update personal set prämie=gehalt*0.10 where stufe>8 ;

237 236 Datenbasis - 3 Sichten Konzeptionelle Sicht –ER-Modell Externe Sicht –Benutzerorientiert Interne Sicht –Computer-orientiert

238 237 Modellierung von Datenbanken Konzeptionelles Datenmodell ER Modell (Entity Relationship Modell) Umsetzung in ein logisches Datenmodell relationales Modell Implementierung mit SQL

239 238 Konzeptionelles Datenmodell Beschreibung des konkreten Datensystems einer Organisation Naturgetreue Abbildung des betrachteten Realitätsausschnittes (der Benutzer kennt sich aus) Erzeugung eines Modells eines Realitätsausschnittes

240 239 ER-Modell Entitäten Beziehungen Attribute Student leiht aus Matrikelnr Student Buch leiht aus 1n

241 WM-VO240 Phasen beim Entwurf relationaler Datenbanken physisches Schema Diskurswelt konzeptueller Entwurf logischer Entwurf physischer Entwurf logisches Schema konzeptuelles Schema Entity Relationship Modell relationales Modell konkretes DBMS

242 241 Ein Beispiel - Umsetzung in Relationen Student (Matrikelnr, Name, Adresse, Gebdatum, Studienkz) Prüfer (Sozversnr, Name, Adresse, Gebdatum, Art, Inr) Institut (Inr, Bezeichnung,Telefon,Sozversnr) Diplomarbeit (Nr,Titel,Matrikelnr,Sozversnr)

243 242 Ein Beispiel - Implementierung mit SQL Create Table Student (Matrikelnummer char(7) not null, Nachname varchar(30) not null, Vorname varchar(20) not null, Adresse varchar(70) not null, Gebdatum date not null, Studienkz varchar(10) not null, Primary Key(Matrikelnummer));

244 243 Ein Beispiel - Abfragen mit SQL Select * from Student where Studienkz = J151; Select * from Student where Matrikelnummer like 93%; Select * from Student where Gebdatum > and Studienkz = J151;

245 WM-VO244 Information Retrieval Systeme Die Methodik der IR-Systeme ist Grundlage aller derzeit verfügbaren Suchdienste und Suchverfahren im Web. Komponenten eines IR-Systems Informationserschließung Informationswiedergewinnung (Retrieval) Informationsaufbereitung

246 Folie in Anlehnung an Womser-Hacker Informationsmanagement I245 Grundmodell: Information Retrieval

247 WM-VO246 Textmodellierung Die Veranstaltungen aus MIS werden an der Wirtschaftsuni von zwei verschiedenen Abteilungen angeboten. Die Inhalte decken sich nur zu einem kleinen Prozentsatz Veranstaltung MIS Wirtschaftsuni verschiedene Abteilungen anbieten Inhalte decken klein Prozentsatz Transfor- mation Stoppwörter

248 WM-VO247 Informationserschließung Ein Beispiel für eine Methode der Informa- tionserschließung ist der invertierte Index. Erzeugung einer Tabelle, die in der 1.Spalte alle möglichen Suchbegriffe beinhaltet und in der 2.Spalte die Verweise auf diejenigen Dokumente (Adressen, etc.), die diese Suchbegriffe beinhalten.

249 WM-VO248 invertierter Index DatenbankD1,D4,D7,D9 SQLD2,D4,D7,D8 InternetD5,D6,D7,D8,D9 ComputerD3,D4,D9 TextverarbeitungD1 Berücksichtigung von Stoppwortlisten, d.s. Listen von Begriffen ohne Informationsgehalt (der, die,...) Vorteil: Massive Beschleunigung des Suchprozesses

250 WM-VO249 Informationserschließung Indexierung Manuelle Indexierung Automatische Indexierung Computer-unterstützte Indexierung Die Dokumente werden aufbereitet, um effizient nach Informationen suchen zu können.

251 Folie in Anlehnung an Womser-Hacker; Management der Informationssysteme 250 Das Matching-Paradigma des klassischen IR Klassisches Boolesches Retrieval Benutzer drücken ihr Suchproblem in einer exakten Retrievalsprache aus Verbindung von Termen und Boolescher Logik search (mess? OR pruef?) AND laser

252 WM-VO251 Boolesche Logik Term1 AND, OR, NOT Term2 Term3

253 Folie in Anlehnung an Womser-Hacker; Management der Informationssysteme 252 Nachteile der Booleschen Systeme Disjunkte Unterteilung in relevant und nicht-relevant Erwünschter Umfang schwer kontrollierbar Benutzer haben Probleme mit der Booleschen Logik Visualisierbarkeit

254 Folie in Anlehnung an Womser-Hacker; Management der Informationssysteme 253 Ranking-Systeme Anordnung des Ergebnisses in einer nach Relevanz sortierten Reihenfolge notwendige Voraussetzung: gewichtete Indexierung cut-off kann vom Benutzer bestimmt werden

255 254 Grundprinzip Ranking

256 WM-VO255 Boolesche Beispielrecherche Intelligentes Information Retrieval im Internet 1.AnfrageInformation Retrieval Anfrage IR AnfrageIntelligent Anfrage 1 AND Anfrage 4 AND Internet 61

257 WM-VO256 Suche in Ranking-Systemen AnfrageGewichtD 1 D 2 D 3 Information Retrieval 5xxx Intelligent 5x Internet 1xx Gewicht5116 Anordnung: 1. D 2 2.D 3 3. D 1

258 Folie in Anlehnung an Womser-Hacker; Management der Informationssysteme 257 Vorteile von Ranking-Verfahren Die Rangordnung reiht die relevantesten Dokumente an den Anfang der Folge Der Benutzer bestimmt den Abbruch selbst, d.h. keine Mengenprobleme Experimente zeigen bessere Retrieval- qualität (bereits für sehr einfache Verfahren) cf. Salton et al. 1983

259 Folie in Anlehnung an Womser-Hacker; Management der Informationssysteme 258 Systemunterschiede Indexierungs- und Retrievalmodell Behandlung der Dokumente und Anfragen –Indexierungsvokabular –Gewichtung –Dokumentstruktur Ähnlichkeitsmaß Outputform: Ranking, Relevance Feedback

260 259 Einsatz von IR-Systemen Literaturrecherche Suchmaschinen im Internet Suchverfahren im Multimediabereich...

261 260 Formatierte DBS vs IR-Systeme formatierte DBSIR-Systeme strukturierte,unformatierte formatierte DatenDaten direkte Sucheindirekte Suche Erfolg ist objektivErfolg ist bestimmbarsubjektiv (Nutzen)

262 WM-VO261 Suchverfahren im Web

263 WM-VO262 Intelligentes Information Retrieval

264 WM-VO263 Konventionelles vs intelligentes IR Konventionelles IR Informationsbedürfnis kann vor Recherche klar definiert werden Benutzer weiß was er/sie will Informationsbedürfnis ändert sich nicht im Dialog mit dem IR- System Intelligentes IR Benutzer weiß nicht genau nach welchen Informationen er/sie sucht Benutzer lernt im Dialog mit dem IR- System über Informationsbedürfnis dazu

265 WM-VO264 Intelligentes Information Retrieval vergleiche Vorgehensweise beim Erstellen einer Diagnose beim Arzt Weg um in Kooperation mit dem IR-System (=Arzt), das wahre Informationsbedürfnis zu eruieren und die relevanten Informationen zu finden (=Therapie) Es sind (oft) nicht die Antworten die erhellen, sondern die Fragen

266 WM-VO265 Intelligentes Information Retrieval Ziel: Angleich bzw. Annäherung Informationsbedürfnis und Informationsbedarf unterschiedliche Ansätze um dieses Ziel zu erreichen –Computerunterstütztes Indexieren mit Relevance Feedback –Fallbasiertes Schließen –Intelligente Agenten –...

267 WM-VO266 Dynamischer Dokumentenraum - Ziele –Eliminierung von falschen Deskriptoren –Dokumente, die als relevant eingestuft wurden, sollen der Suchanfrage ähnlicher gemacht werden –Dokumente, die als nicht relevant eingestuft wurden, sollen der Suchanfrage unähnlicher gemacht werden –Anpassung des Dokumentenraums an die Sprachentwicklung –Anpassung des Dokumentenraums an die Benutzer

268 WM-VO267 IIR-Ansätze Guided Information Exploration Letizia Case based reasoning

269 WM-VO268 Guided Information Exploration System als Assistent der dem Anwender über die Schultern schaut'', was er tut, welche Informationen er verarbeitet und welche Informationen er übergeht. Basierend auf diesen Informationen stellt das System Hypothesen über das Informationsbedürfnis des Anwenders auf. Retrieval von relevanten Informationen basierend auf den aufgestellten Hypothesen Kein explizites Relevance-Feedback sondern implizites Ableiten dieser wichtigen Informationen durch Interpretation der Anwender-Aktionen

270 WM-VO269 Guided Information Exploration Das System schätzt die Relevanz jedes Dokuments in Bezug auf die aufgestellten Hypothesen iterativer und dynamischer Aspekt von GIE Präsentation der durch GIE ''gefundenen'' Dokumente sollte ''unaufdringlich'' sein. Der Anwender soll nicht unnötig in seinem Suchprozess unterbrochen werden. Trotzdem sollte es das Interface dem Benutzer erlauben sich die angebotenen Dokumente schnell durchzusehen um deren Relevanz beurteilen zu können. Implementation mit neuronalen Netzen

271 WM-VO270 Guided Information Exploration Recognize information need Formulate question Retrieval Interpret and evaluate results Tasks performed by the system Information Retrieval Guided Information exploration

272 WM-VO271 Letizia Software-Agent der einen Anwender beim Browsing assistiert verfolgt die Gewohnheiten des Benutzers und versucht basierend auf den gewonnenen Erfahrungen jeweils ausgehend von der aktuellen Position des Benutzers, weitere passende Links selbständig zu finden. Suche nach Information ist cooperatives Unternehmen zwischen dem Anwender und einem intelligenten Software-Agenten Schnelleres Erkunden möglicher relevanter Informationsknoten. Orientierung an den ''Bewegungen'' des Anwenders

273 WM-VO272 Letizia einfache Heuristiken Verknüpfung von Konzepten des Information Retrievals und des Information Filterings Nutzung der Idle-Time Anwendung dann, wenn sichder Anwender unsicher ist, welchen Schritt er als nächstes setzen soll Letizia/Letizia-Intro.html

274 WM-VO273 Case based reasoning Bei der Informationssuche sind (mind.) zwei verschiedene Ansätze denkbar: Das Problemgebiet ist für den Anwender völlig neu, d.h. er besitzt noch überhaupt keine Vorinformationen. Der Anwender hat auf dem Problemgebiet schon gewisse Vorarbeiten geleistet, d.h er kann aufbauend auf Erkenntnissen aus der Vergangenheit an der Problemlösung arbeiten (Bsp. Literatursuche)

275 WM-VO274 Case based reasoning Was ist ein Fall? F i =(P i,L i,W i ) Was ist eine Fallbasis? FB={F 1,F 2,...,F n } ein aktuelles Probem: F'=(P',L',W) Fallbasiertes Schließen: gibt es einen Fall F i FB der zu F' ähnlich ist?

276 WM-VO275

277 WM-VO276

278 WM-VO277 Data-Warehouse Systeme

279 WM-VO278 Data Warehouse Systeme Ein Data Warehouse ist ein umfassendes Konzept zur Entschei- dungsunterstützung von Mitarbeitern aller Bereiche und Ebenen. Kern ist eine integrierte DB mit entscheidungsrelevanter Informa- tion über die Geschäftsfelder, die aus den operativen Datenbanken und externen Quellen bedarfsgerecht gewonnen wird. Der direkte Zugriff wird den Benutzern durch einen Informationskatalog (Metadatenbank) erleichtert, der über die Inhalte, Formate und Auswertungsmöglichkeiten des Date Warehouse Auskunft gibt. Eine dritte wesentliche Komponente sind die Software-werkzeuge und Anwendungsprogramme (z.B. EIS), mit denen die Daten abgefragt, transformiert und präsentiert werden.

280 WM-VO279 Motivation für Datawarehouse Essentielle Informationen müssen für Mitarbeiter jederzeit und vollständig zugänglich sein Dies ist in heutigen Organisationen oft nicht der Fall, obwohl diese Informationen prinzipiell vorhanden sind

281 WM-VO280 Motivation für Datawarehouse Erfolgsfaktor Information Das Vorhandensein aussagekräftiger Fakten wird immer wichtiger für die Entschei- dungsfindung, um –auf dem Markt reagieren zu können –Angebote auf individuelle Bedürfnisse der Kunden anzupassen

282 WM-VO281 Motivation für Datawarehouse existierende Probleme Für veraltete Systeme gibt es oft keine komfor- tablen Abfragewerkzeuge Es stehen keine Ressourcen zur Verfügung, um die für die Analysen notwendigen Reports zu generieren chaotisches Wachstum der EDV-Infrastruktur in vielen Organisationen erschwert Zugriff auf ver- teilte Information Mangel an Analysewerkzeugen, um aus Rohdaten entscheidungsrelevante Informationen zu erzeugen

283 WM-VO282 Die Data-Warehouse-Metapher Zentrale Sammelstelle für verteilte Informationen Aufbereiten und Aussondern wertvoller Informationen aus dem Datenmüll Data Warehouses zur allgemeinen Disposition für Mitarbeiter in unter- schiedlichen Hierarchieebenen

284 WM-VO283 Data Warehouse - Definition DataWarehouseMit dem Begriff Data Warehouse (DW) wird eine von den operationalen DV- Systemen isolierte Datenbank umschrieben, die als unternehmensweite Datenbasis für das gesamte Spektrum managementunter- stützender Informationssysteme dient. Trennung operationale DV-Systeme - DWTrennung operationale DV-Systeme - DW

285 WM-VO284 Data Warehouse - Merkmale Orientierung an den unternehmens- bestimmenden Sachverhalten subjektorientiert Zeitraumbezug zeitabhängig Struktur- und Formatvereinheitlichung integriert und vereinheitlicht Nicht-Volatilität (nur lesender Zugriff) beständig bzw. dauerhaft

286 WM-VO285 subjektorientiert Orientierung an den unternehmens- bestimmenden Sachverhalten typische Subjekte der Betrachtung: –Kunden –Produkte –Lieferanten Fokussierung auf inhaltliche Kernbereich der Organisation

287 WM-VO286 integriert und vereinheitlicht einheitliche Konventionen bezüglich Namensgebung, Datenattributen, etc. einheitliche Datenformate (z.B. Werteinheiten) semantische Integrität (z.B. Angleichen unterschiedlicher Kontenrahmen, Währungsumrechnung) Ziel ist eine konsistente Datenmenge im Datawarehouse

288 WM-VO287 beständig dauerhaft Speicherung über größere Zeiträume wichtigsten Operationen sind das Datenladen und die Datenabfrage

289 WM-VO288 zeitabhängig es werden Daten benötigt, welche die Entwicklung des Unternehmens über einen bestimmten Zeitraum repräsentieren und damit zum Erkennen von Trends herangezogen werden können Einbindung des betrachteten Zeitraums (z.B. Tag, Woche, Monat) in die entsprechenden Schlüssel der Daten; Erweiterung der Schlüssel um Zeitmarken

290 WM-VO289 zeitabhängig Unterscheidung in –zeitunabhängige Größen (Attribute) –zeitabhängige Größen (Attribute) weitere feinere Aufteilung möglich

291 WM-VO290 Data Warehouse - Komponenten Datenbasis –Datenverdichtung und Granularität –Partitionierung –Denormalisierung Transformationsprogramme (Datenpumpen) Meta-Daten

292 WM-VO291 Daten im Data Warehouse unternehmensinterne Daten –aus den operationalen DV-Systemen des Unternehmens unternehmensexterne Daten –von Quellen ausserhalb des Unternehmens

293 WM-VO292 Data Warehouse - Datenbasis Kern des DW-Konzepts Verdichtung und Granularität –Datenredundanzen werden dabei bewußt in Kauf genommen um die Antwortzeiten gering zu halten. –Mit steigender Verdichtung der Daten wird eine höhere Granularität erreicht. –Granularität wirkt sich auf den benötigten Speicherplatzbedarf aus. –Möglichst hohe Granularität aus dv-technischer Sicht vorteilhaft. Möglichst niedrige Granularität aus der Sicht der Entscheidungsträger vorteilhaft (Möglichkeiten sehr detaillierter Auswertungen und Analysen)

294 WM-VO293 Data Warehouse - Datenbasis Mehrstufige Granularität - Verdichtung steigt mit zunehmenden Alter der Daten z.B. Daten des laufenden Monats und des letzten Monats mit sehr niedriger Granularität. Archivierung der nicht mehr aktuellen Daten mit sehr niedriger Granularität und Verdichtung der Daten zu höherer Granularität im Datawarehouse.

295 WM-VO294 Data Warehouse - Datenbasis Der Einsatz der mehrstufigen Granularität gewährleistet eine schnelle Verarbeitung von über 95% der benötigten Auswertungen und Analysen durch die direkt zu Verfügung stehenden Daten. Bei weniger als 5% der Auswertungen muß auf die archivierten Datenbestände zurückgegriffen werden.

296 WM-VO295 Data Warehouse - Datenbasis Partitionierung –der gesamte Datenbestand im DW wird in mehrere kleine, physisch selbständige Partitionen mit redundanzfreien Datenbeständen aufgeteilt. –Im betriebswirtschaftlichen Kontext kann zwischen einer horizontalen und einer vertikalen Partitionierung der Daten unterschieden werden.

297 WM-VO296 Data Warehouse - Datenbasis Horizontale Partitionierung: –alle Partitionen haben selbe Datenstruktur (Unterteilung z.B. in Mutter- und Tochterunternehmen oder in Zeiträume) Vertikale Partitionierung: –Unterteilung in Anlehnung an unternehmensbestimmende Sachverhalte. Die Aufteilung erfolgt - betrachtet man eine Relation - spaltenweise.

298 WM-VO297 Verdichtungsstufe 1 Verdichtungsstufe 2 Verdichtungsstufe n Datenbasis Transformations programme unternehmensexterne Daten unternehmens- externe Daten Meta- Daten archivierte Detaildaten

299 WM-VO298 Data Warehouse - Datenbasis Denormalisierung: –Normalformen in RDBMS zur Gewährleistung von Integrität und Datenkonsistenz. –Ziel der Denormalisierung ist die Reduktion der Datenbankzugriffe und damit eine Verbesserung des Antwortzeitverhaltens. –Im DW möglich, da i.d.R. nur lesender Zugriff.

300 WM-VO299 Data Warehouse - Transformationsprogramme Übernahme unternehmensinterner und - externer Daten. Maßgeblicher Einfluß auf die Qualität der Daten in der Datenbasis. Einsatz der Datenpumpen an den Input- Schnittstellen zu den operationalen DV- Systemen und den unternehmensexternen Datenquellen.

301 WM-VO300 Data Warehouse - Transformationsprogramme 2 Schritte: 1Zusammenführung der Daten aus den unterschiedlichen Quellsystemen (relationale, hierarchische DB, Dateien, etc.) unter technischen Gesichtspunkten. 2Aufbereitung der Daten unter anwendungs- orientierten, betriebswirtschaftlichen Kriterien. –Regeln, Zuordnungen und Definitionen sind in den Meta-Daten hinterlegt.

302 WM-VO301 Data Warehouse - Transformationsprogramme Gewinnung unternehmensinterner Daten –zum überwiegenden Teil aus den operationalen DV-Systemen –Verschiedene Verfahrensweisen Zeitmarken; Protokolldatei, in der Änderungen in den operationalen Datenbeständen mitgeführt werden; etc.

303 WM-VO302 Data Warehouse - Transformationsprogramme Gewinnung unternehmensexterner Daten –Nachrichtendienste von Wirtschaftsverbänden, politische Informationsdienste, Markt- Meinungs- und Trendforschungsinstitute, Medienanalysen, selbst in Auftrag gegebene Studien und Untersuchungen, etc. –unstrukturiert, unterschiedliche Form; Überführung in das DW entweder in digitalisierter Form als separates Dokument

304 WM-VO303 Data Warehouse - Transformationsprogramme –oder Belassen in ursprünglicher Form und Speicherung in geeigneten Archiven um sie den Entscheidungsträgern zur Verfügung zu stellen. –Zeitraumbezug der unternehmensexternen Daten ist von Bedeutung; Verwendung von Zeitmarken

305 WM-VO304 Data Warehouse - Transformationsprogramme Frequenz für die Aktualisierung des DW wird durch betriebswirtschaftliche Anforderungen und DV-technische Voraussetzungen des Unternehmens bestimmt –bei jeder Änderung in den Quelldaten –periodisch nach vordefinierten Zeitpunkten –manuell gesteuert

306 WM-VO305 Data Warehouse - Meta-Daten Daten über Daten; Abstraktion betrieblicher Datenobjekte In vielen Softwaresystemen von Bedeutung –DB-Systeme, ER-Diagramme, Funktions- bäume, Data-Dictonaries, Repositories, etc. –z.B. 12/6/97 12.Juni 1997 oder 6.Dezember 1997 – vgl. auch Informationstheorie

307 WM-VO306 Data Warehouse - Meta-Daten Operationale Meta-Daten umfassen –Informationen über die operationalen Systeme (z.B. Namen der Originaldatenquellen), –die Datenstrukturen (Feldbezeichnungen), –Dateiorganisationsformen, –Informationen über den Transformationsprozess, –Informationen über die Zieldatenquelle

308 WM-VO307 Data Warehouse - Meta-Daten DSS-Meta-Daten verbinden die physischen Daten des DW mit dem konzeptionellen Geschäftsprozessmodell und den Front-End- Tools der Endbenutzer Dazu werden Angaben über Speicherungsorte und -strukturen im DW benötigt, um aus den dort verfügbaren Daten sinnvolle Informationen über Geschäftsprozesse ableiten zu können.

309 WM-VO308 Data Warehouse - Meta-Daten Meta-Daten speichern Daten über –das dem DW zugrundeliegende Datenmodell sowie eine semantische und eine DV-technische Beschreibung aller gespeicherten Daten –die Herkunft der Daten –Informationen über den gesamten Transformationsprozess –die Abbildung aller vorhandenen Verdichtungsstufen einschl. des zeitlichen Ablaufs der Verdichtung

310 WM-VO309 Data Warehouse - Meta-Daten –bestehende Auswertungen und Analysen, die als Mustervorlage für andere Aufgaben dienen –die Daten aus den externen Quellen, versehen mit einem entsprechenden Eintrag über Inhalt, Quelle, Datum, Form, Archivierungsort und Querverweisen auf bereits vorhandene Dokumente –Verzeichnis der Integritätsbedingungen –Cross-Referenz-Tabellen Meta-Daten = intelligentes Inhaltsverzeichnis, Lexikon, Thesaurus, Glossar

311 WM-VO310 ??? Zusammenfassung, Ergänzung, Querverbindungen, Beispiele

312 WM-VO311 Data Warehouse Ein Data Warehouse ist keine von der Stange zu kaufende Standardsoftware, sondern immer eine unternehmens- individuelle Lösung. Daher ist es auch besser vom Data Warehouse-Konzept Data Warehouse-Konzept zu sprechen.

313 WM-VO312 Data Warehouse - Architektur RDBMSDBMS... Interne Datenquellen Externe Datenquellen Data Warehouse i.e.S. ODS Meta-Daten Data Mart Direkter Zugriff

314 WM-VO313 Aufgaben eines Data Warehouse Extraktion von Informationen aus den operativen Systemen in regelmäßigen Abständen Integration in einer Sekundärdatenbank Bereinigung Filterung nach Wichtig/Unwichtig thematische Ordnung Analysewerkzeuge fokussieren auf relevante Information

315 WM-VO314 Datenbankmodell I.d.R. konventionelle RDBMS multidimensionale Datenbanksysteme –Speicherung der Daten in Form sog. Hypercubes (mehrdimensionale Würfel) zur Auswertung der Daten mit Hilfe von OLAP- Systemen Simulation der Multidimensionalität durch RDBMS (virtuell multidimensional)

316 WM-VO315 Relationale Dbs vs. Data Warehouse RDBMS orientieren sich an den Geschäfts- objekten und betrieblichen Vorgängen große Zahl von Benutzern greift zu (meist in kurzen Transaktionen) einfache Operationen mit vielen Änderungen hohe Anforderungen an Verfügbarkeit (OLTP)

317 WM-VO316 Relationale Dbs vs. Data Warehouse DW sollen flexible Unterstützung in verschiedenen Entscheidungssituationen liefern unterschiedliche Experten haben unter- schiedliche Bezugsgrößen und Dimensionen Ausnutzung aller im Unternehmensnetz verstreuten und externen Quellen

318 WM-VO317 Operative vs. DW-Datenbestände Detaillierte Daten aktuelle Daten ständig aktualisiert Transaktionen hohe Verfügbarkeit statisch kleine Mengen pro Prozeß Verdichtete Daten hist. + aktuelle Daten sporadisch aktualisiert Analysen geringe Verfügbarkeit flexibel große Mengen pro Prozeß

319 WM-VO318 Beispiele Produktmanager: Verkaufszahlen eines Produkts in allen Absatzgebieten über sämtliche Monate Finanzbeauftragter: alle Produkte in allen Gebieten pro Monat Gebietsleiter: alle Produkte in allen Monaten in einem Gebiet auch: Kunden, Filialen, Produktions- standorte etc.

320 WM-VO319 Beispiel: Bank Beim täglichen Betrieb entstehen laufend Informationen, die sehr aufschlußreich sein können und in neuen Zusammenhängen verwendet werden können: Informationen über die Kunden –Kontoformen und -bewegungen –Sparformen und -aktivitäten –Kreditwesen etc.

321 WM-VO320 Beispiel: Bank Informationen Kunden- profil Ableitung geeigneter Werbemaß- nahmen Kreditwürdig- keitsprüfung etc.

322 WM-VO321 Der Produktmanager ist verzweifelt. In zwei Tagen muß er seinem Chef die Absatzentwicklung des von ihm betreuten Fruchtquarks präsentieren. Doch ihm fehlen die Zahlen der letzten sechs Monate! Aus dem Vertrieb hat er nur vage gehört, daß der Umsatz im Osten eingebrochen sei. Wie soll er das nur erklären? Der EDV-Bearbeiter hat auf seine Anfragen nur abgewunken:Den Bericht können Sie frühestens in zwei Wochen haben. Blieb wieder nur eine ungenaue Hochrechnung aus den alten Zahlen. Doch daß sich diese bewahrheitet, war von vornherein wenig wahrscheinlich - schließlich hat der Erzrivale zwei neue Konkurrenzprodukte herausgebracht. Und wie war der Quark ob der veränderten Marktsituation neu zu positionieren? (Quelle: ct März 1997,284)

323 WM-VO322 Anforderungen an DW Multidimensionales Datenmodell (d.h. mehrschichtiger Datenraum mit allen relevanten Unternehmensmerkmalen) Skalierbarkeit (z.B. Zeit: Tage, Wochen, Monate oder kumulierte Werte)

324 WM-VO323 DW-Modell Absatz- zahlen Produkte und Monate für 1 Gebiet Gebiete und Monate für 1 Produkt Alle Produkte Alle Gebiete Alle Monate Produkte und Gebiete für 1 Monat Monat Gebiet Produkt

325 WM-VO324 Werkzeuge Report- und Abfrage Statistik OLAP Data Mining Dokumenten-Retrieval aktive Filter Prozeßmodellierung geograph. IS Führungsinformation Entscheidungsunter- stützung abteilungsspez. Tools industriespez. Tools

326 WM-VO325 Report- und Anfragetools Auf Abfrage- und Berichterzeugung spezialisierte Tools direkte und indirekte Benutzung von SQL

327 WM-VO326 Statistische Auswertung der Daten Mittelwerte Streuung Prüftests Regressionsanalyse Zeitreihenanalyse Korrelationsanalyse (zw. Werbung und Absatzzahlen)

328 WM-VO327 Aufgabenstellung Sie sind Mitarbeiter in einem großen Betrieb der Reisebranche –Reisebüro –Veranstaltungsmanagement –Durchführung von Reisen und Events –Zukauf von externen Anbietern –etc. Brainstorming für den Aufbau eines DW-Systems: welche Komponenten (Daten, Info, intern, extern) --> Motivation welche Auswertungsmöglichkeiten --> Motivation

329 WM-VO328 Technologisches WM Weiter Aspekte des technologischen WM, auf die in der VO nicht eingegangen werden kann: Data Mining Expertensysteme Decision Support Systeme Dokumentenmanegementsysteme Groupwaresysteme

330 WM-VO329 Wissensmanagement im systemischen Kontext - 2 unterschiedliche Sichtweisen Organisationale Wissensbasis Ziel des Systems (Unternehmen,...) Was braucht es, um das Ziel zu erreichen? Verschiedene Formen des Lernens Organisationale Wissensbasis Was ist bereits vorhanden? Wie kann Vorhandenes gestärkt werden? Was kann Vorhandenes eingesetzt, modifiziert, adaptiert,.... werden? Ziel des Systems (Unternehmen,...) Verschiedene Formen der Beratung Reflexion, Beobachtung,...

331 WM-VO330 Wissensmanagement in Systemen und Organisationen. Lernende Organisationen

332 WM-VO331 Lernen in der Organisation

333 WM-VO332 Zwei Arten (Kategorien) von Wissen Individuelles Wissen Organisationales Wissen

334 WM-VO333 Organisationales Wissen Organisationales oder institutionelles Wissen steckt in den personenunabhängigen, anonymisierten Regelsystemen, welche die Operationsweise eines Sozialsystems definieren (Standardverfahren, Leitlinien, Kodifizierungen, Arbeitsprozess- Beschreibungen, etabliertes Rezeptwissen für bestimmte Situationen, Routinen, Traditionen, spezialisierte Datenbanken, kodiertes Produktions- und Projektwissen, Merkmale der spezifischen Kultur einer Organisation).

335 WM-VO334 Erzeugung von organisationalem Wissen Ansatz Die lernende Organisation: Erzeugung von organisationalem Wissen durch Lernen des Systems Ansatz Organisational Memory (das organisatorische Gedächtnis) (ähnlich dem 1.Ansatz, aber nicht deckungsgleich sondern andere Schwerpunkte)

336 WM-VO335 Erzeugung von (organisationalem)Wissen Wissen entsteht vor allem durch Lernen –Lernen eines Individuums (Person) –Lernen einer Gruppe von Individuen –Lernen eines Systems –Lernen einer Organisation organisationales Lernen

337 WM-VO336 Organisationales Lernen Unter organisationalem Lernen ist der Prozess der Veränderung der organisationalen Wissensbasis, die Verbesserung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitglieder der Organisation zu verstehen (Probst/Büchel 1998,S.17 nach H.Nohr)

338 WM-VO337 Lernen Anpassungslernen bzw. single-loop learning ZieleHandlungenErgebnisse Korrekturen Single-loop Learning ist die effektive Adaption an vorge- gebene Ziele und Normen durch die Bewältigung der Umwelt Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr

339 WM-VO338 Lernen Veränderungslernen bzw. double-loop learning ZieleHandlungenErgebnisse Korrekturen Double-loop Learning ist die Hinterfragung von organisatio- nalen Normen und Werten, sowie die Restrukturierung dieser in einem neuen Bezugsrahmen Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr Korrekturen

340 WM-VO339 Lernen Prozeßlernen ZieleHandlungenErgebnisse Korrekturen Prozeßlernen ist die Einsicht über den Ablauf der Lern- prozesse, in dem Lernen zu lernen der zentrale Bezugspunkt wird. Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr Korrekturen Reflexion, Analyse, Herstellung eines Sinnbezugs Korrekturen

341 WM-VO340 Das Lernen der Organisation Eine organisationale Wissensbasis entsteht, wenn ein Unternehmen (eine Uni, eine Bank,...) als System lernt. Dies bedeutet, dass es nicht ausreicht, wenn sich das Lernen in den Köpfen der Mitglieder als Personen niederschlägt. Hinzukommen muss eine über Lernen gesteuerte Veränderung der Regelsysteme des Systems. Erst wenn auf dieser Ebene Veränderungen beobachtbar und wirksam sind, hat organisationales Lernen stattgefunden und hat sich die Wissensbasis des Systems verändert. H.Wilke, 1998, S.41

342 WM-VO341 Das Amöben-Modell dargestellt anhand des Unternehmens Gore

343 WM-VO342 Philosophie eines modernen Unternehmens

344 WM-VO343 Inhalt 1.Einleitung 2.Die Philosophie bei Gore & Associates 3.Das Amöben-Modell und amöboides Verhalten 4.Organisationspsychologischer Klassifikationsversuch

345 WM-VO344 Einleitung

346 WM-VO345 Die Einfachheit und Ordnung einer autoritären Organisation machen einen nahezu unwiderstehlichen Reiz aus. Jedoch beschränkt sie die individuelle Freiheit des Einzelnen und erstickt die kreative Entwicklung. Freiheit verlangt ordnende Restriktionen, wie sie für kooperative Zusammenarbeit von Nöten sind. Eine Netzwerkorganisation beschränkt diese Restriktionen auf ein Minimum. - Bill Gore -

347 WM-VO346 Lage am Markt Erfolgreiche Unternehmen m ü ssen: Forschung und Entwicklung betreiben Neue Produktionsstrategien aufbauen Gen ü gend f ü r ihre Produkte werben und sie international vermarkten Sich flexibel an sich st ä ndig ä ndernde Umwelten anpassen Balance zwischen Ö ffnungs- und Schlie ß ungsprozessen finden

348 WM-VO347 Firma W.L. Gore & Associates versucht, dies alles zu berücksichtigen und scheint erfolgreich zu sein, wenn man ihre Produktionspalette und ihren Umsatz betrachtet

349 WM-VO348 Produkte von Gore Winddichte, wasserdichte und atmungsaktive Bekleidung im Sport- und Freizeitbereich Bekleidungssysteme bei Feuerwehr, Rettungsdiensten, Polizei etc. Gore Kabelsysteme f ü r die industrielle Automation, die Telekommunikation und f ü r die Luft- und Raumfahrt Als Gef äß prothesen, als Hautersatz oder Nahtmaterial Zur Reduktion von Schadstoffemissionen

350 WM-VO349 Der Umsatz von Gore & Associates betrug im Jahr 2001 ca. 6,5 Milliarden Euro weltweit

351 WM-VO350 Die Philosophie bei Gore & Associates

352 WM-VO351 Ziele einer Firmengründung Gore wollte ein Unternehmen mit kleinen, aufgabenorientierten Teams, begeisterten, hart arbeitenden Menschen und organisatorischer Beweglichkeit (task-force- concept) Leitspruch: "to make money and have fun Mitarbeiter sollen auf Arbeit pers ö nliche Interessen und Ziele befriedigen k ö nnen Arbeit soll sinnvoll und interessant sein Mitarbeiter sollen Mitspracherecht haben und etwas bewegen k ö nnen

353 WM-VO352 A lattice organization is one that involves direct transaction, self- commitment, natural leadership, and lacks assigned or assumed authority... Every successful organization underlies the façade of authoritarian hierarchy. - Bill Gore -

354 WM-VO353 Jede Person innerhalb des Netzwerks interagiert direkt mit jeder anderen (Gore-com.)

355 WM-VO354

356 WM-VO355 Handlungsprinzipien bei Gore & Associates Freiheit Waterline- Prinzip Selbstverantwortung/ Commitment Fairne ß

357 WM-VO356 Freiheit Mitarbeiter werden ermutigt, Ideen und Innovationsgedanken zu entwickeln und zu ä u ß ern Aktive Beteiligung der Mitarbeiter (Kommunikation und Handeln) Jeder soll sich bei der Arbeit pers ö nlich entfalten und weiterentwickeln k ö nnen Motto "use your freedom to grow"

358 WM-VO357 Waterline- Prinzip Vergleich der Firma mit einem Schiff: Kleinere Fehler, die in einem Innovationsproze ß auftreten (= L ö cher ü ber Wasser) werden toleriert und akzeptiert Projekte, die aber den Erfolg, den Ruf und das Ü berleben des Unternehmens ernsthaft gef ä hrden k ö nnten (= L ö cher unter Wasser), m ü ssen im Team durchgef ü hrt werden

359 WM-VO358 Selbstverantwortung Ist eine notwendige Bedingung, damit ein Unternehmen auch nach der Leitlinie "No ranks ­ No titles" funktionieren kann Annahme: Menschen haben das Bed ü rfnis, ihre Arbeit selbst zu gestalten und suchen die Herausforderung und Verantwortung in der Arbeit Erwartung: Mitarbeiter ü bernehmen neben ihren aktuellen Arbeitsauftr ä gen auch freiwillige Zusatzaufgaben, sog. Commitments

360 WM-VO359 Zur Realisierung der selbst ä ndigen Koordination und des freiwilligen Engagements finden zwischen allen Mitarbeitern und Teams direkte Mensch- zu- Mensch- Interaktionen statt Dies wird zum einen durch eine ü berschaubare Werkgr öß e von 150 Mitarbeitern und zum anderen durch das all-to-all-channel-net GORE-com. erreicht

361 WM-VO360 Alle Mitarbeiter sind zugleich Teilhaber (Associates) der Firma ASOP (Associate Stock Ownership Plan): Mitarbeiter haben Aktien vom Unternehmen Dadurch erfolgt eine finanzielle und psychologische Beteiligung Sie identifizieren sich eher mit dem Unternehmen Sie engagieren sich mehr Sie handeln aus eigener Motivation heraus

362 WM-VO361 Fairneß Die Beziehungen der Mitarbeiter untereinander sowie das Verhältnis zu Zulieferern und Kunden soll durch Fairneß gekennzeichnet sein Offenheit und ehrliche Rückmeldung als Grundlage der Zusammenarbeit und zur Konfliktvermeidung

363 WM-VO362 Natürliche Führung und Sponsorship Wir managen hier keine Menschen, die Menschen managen sich selbst. Klassische Hierarchie wird durch nat ü rliche F ü hrung und Unterst ü tzung (Sponsorship) ausgetauscht Der nat ü rliche F ü hrer (natural leader) hat Expertenmacht Ein F ü hrer ergibt sich aus der allt ä glichen Interaktion und wird durch das Vertrauen seiner Anh ä nger bestimmt und nicht ernannt oder gew ä hlt

364 WM-VO363 Wenn ein Projekt abgeschlossen ist, der F ü hrer mit seinen F ä higkeiten nicht erfolgreich war oder die Mitarbeiter unzufrieden werden mit dem F ü hrer, verliert dieser schnell seine F ü hrungsposition Prinzip des F ü hrens ist umkehrbar Flu ß prinzip des F ü hrens: Anordnungen werden nicht von oben nach unten und (gefilterte) Informationen von unten nach oben weitergeleitet, sondern die Information flie ß t in alle Richtungen

365 WM-VO364 Vorteile des natürlichen Führungsstils Mitarbeiter haben h ö here Selbstwirksamkeitserwartungen Mitarbeiter k ö nnen ihre Ideen einbringen und erproben Sind motivierter, engagierter und auch effektiver

366 WM-VO365 Der Sponsor ist im Gegensatz zum nat ü rlichen F ü hrer f ü r einen ganz bestimmten Mitarbeiter der Firma zust ä ndig K ü mmert sich darum, da ß sein Sch ü tzling seine St ä rken/ Schw ä chen erkennt und diese gewinnbringend im Unternehmen einsetzt Er sorgt daf ü r, da ß sein Sch ü tzling von anderen Mitarbeitern oder Teams fair behandelt wird Sponsorverh ä ltnis ist eine 1: 1- Beziehung, w ä hrend sich der F ü hrer um viele Mitarbeiter gleichzeitig k ü mmert

367 WM-VO366 Ziel eines Winning Teams Teams sind keine dauerhaft bestehenden, fest gef ü gten Einheiten, sondern bilden sich spontan, wenn spezifische Projekte anstehen Will ein Mitarbeiter ein Projekt durchf ü hren, versucht er, andere Mitarbeiter seiner Wahl f ü r diese Aufgabe zu gewinnen Winning team hei ß t, da ß die Projektgruppe Produkte und Dienstleistungen hervorbringt, die unsere Kunden als das beste Angebot des Marktes sch ä tzen

368 WM-VO367 Regeln für menschliches und unternehmerisches Verhalten Jeder Mensch hat St ä rken und Schw ä chen und durch die Addition der St ä rken vieler Mitarbeiter werden Markt-Chancen effektiv genutzt St ä rken und Schw ä chen gelten als situationsspezifisch St ä rken entwickeln, nicht aber Schw ä chen beseitigen Toleranz und Akzeptanz von Fehlern und Mi ß erfolgen

369 WM-VO368 Anforderungen an den Teilhaber Teamfähigkeit Teilhaber muß sensibel für seine Stärken und Schwächen sein Innerhalb des Teams Geben und Nehmen von ehrlicher Rückkopplung

370 WM-VO369 Das Amöben-Modell und amöboides Verhalten

371 WM-VO370 Amöben-Modell als Metapher Am ö ben-Modell steht f ü r die Sichtweise von Gore & Associates auf die eigene Organisation und die damit verbundenen Handlungsprinzipien Am ö be bedeutet Ver ä nderung zentrale Punkte der Am ö ben-Metapher: –Organisation wird als Proze ß und nicht wie ü blich als Struktur angesehen –Chaos wird als Organisationsprinzip bejaht

372 WM-VO371 Verbindung widerspr ü chlicher Prinzipien der Organisationsgestaltung mit Hilfe der Am ö ben-Metapher Trotz einfacher Struktur können vielfältige Aufgaben effektiv bewältigt werden Trotz der sich ständig ändernden Gestalt bleibt die Grundstruktur erhalten

373 WM-VO372 Es gibt immer mehr Chancen als Risiken f ü r das Unternehmen! Ver ä nderungen der Umwelt bieten Chancen, die in geeigneter Weise genutzt werden m ü ssen: Schnelle Reaktion auf Umweltver ä nderungen Beendigung von erfolglosen Projekten, ehe sie finanziellen oder motivationalen Schaden anrichten Deshalb mu ß die Organisation hoch transparent und beweglich sein Ablehnung von Hierarchien, Titel, Stellenbeschreibungen, Organigramme und Anordnungen, da sie die schnelle Reaktionsf ä higkeit behindern

374 WM-VO373 Organisations- psychologischer Klassifikationsversuch

375 WM-VO374 Klassifikationen des Gore-Modells Informalen Organisation aufgrund von GORE-com. Lernendes System aufgrund der flexiblen Anpassung an sich ver ä ndernde Umwelten Theorie Y, in der der Mensch die wichtigste Ressource darstellt Organisation mit hohem Empowerment

376 WM-VO375 Verschiedene Wissensarten in einem System

377 WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien376 Individuelles Wissen Organisationales Wissen systembezogen nicht-systembezogen explizit implizit

378 WM-VO377 Sonstiges kosmisches Wissen (5) Latente Wissensbasis ( ) Wissen der Umwelt, über das ein Metawissen in der Organisation vorhanden ist (4) Der Organisation nicht zugängliches individuelles Wissen (3) Aktuelle Wissensbasis (1+2) Der Organisation zugängliches individuelles Wissen (2) Von allen geteiltes Wissen (1) Schichten- modell der organisa- torischen Wissens- basis nach Pautzke


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