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Change Modelle: eine Auswahl durch die Historie BerlinFrankfurt, Juli 2011 School of Facilitating T. +49 30 326 013 66 www.school-of-facilitating.de.

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1 Change Modelle: eine Auswahl durch die Historie BerlinFrankfurt, Juli 2011 School of Facilitating T

2 Das Modell der Heldenreise Joseph Campbell Die Taten eines Helden in Mythen, Romanen und Filmen ereignen sich auf einer Heldenfahrt oder Heldenreise, manchmal auch Quest genannt, die durch typische Situationsabfolgen und Charaktere gekennzeichnet ist. Diese archetypische Grundstruktur wird, nach einem Begriff von James Joyce, auch als Monomythos bezeichnet. Als ein Grundmuster von Mythologien weltweit, hat vor allem der amerikanische Mythenforscher Joseph Campbell das Motiv der Heldenfahrt erforscht. Darauf aufbauend hat die Heldenfahrt (Hero's Journey) sowohl in Therapie als auch Literatur großen Einfluss erlangt. Paul Rebilliot entwickelte aus der Gestalttherapie, dem Psychodrama und dem von Campbell dargestellten mythischen Zyklus den Selbsterfahrungsprozess der Heldenreise. Durch Phantasiereisen, Inszenierungen, Tanz, Körperarbeit, Methoden der Gestalttherapie und kreativer Techniken wie Malerei soll es den in der Gruppe arbeitenden Teilnehmern möglich werden, ihre unbewussten "wahren" Ziele sowie einschränkende, negative Selbst- und Weltbilder zu erkennen und durch Rituale aufzulösen und zu verändern. (Wikipedia) · Seite 2

3 Das Modell der Heldenreise Normaler Zustand(1) Erschütterung von innen / außen Krise Handlungen Stuck-State - Lähmung, Überaktivität, Vermeidung Widerstand, Ablehnung, Gefühle Verzweiflung, Angst, Wut, Irritation, Unsicherheit, Ignoranz, Depression Mit dem Thema in Beziehung tiefster Punkt Annahme, Schwebezustand, los lassen Anfang der Erlösung Mit mir in Beziehung Neues zeigt sich Offenheit / Neugierde Das Neue Leben Prüfungen Normaler Zustand(2) RUF · Seite 3

4 Kurt Lewin ( ) Das 3 Phasen Modell Kurt Lewin ( ) zählt zu den führenden Vertretern der modernen Psychologie. Als Wissenschaftstheoretiker, Entwicklungs- und Motivationspsychologe bereits international bekannt, musste er 1933 Deutschland verlassen. In den USA baute er die Gruppendynamik als neues Forschungs- und Praxisfeld auf. Er gilt als der Begründer der Organisationsentwicklung. Die 3 Phasen der Veränderung: Auftauen unfreezing Verändern Bewegen Changing moving Stabilisieren refreezing · Seite 4

5 Kraftfeldanalyse nach Kurt Lewin Unter Kraftfeldanalyse (engl. force-field-analysis) versteht man eine einfache Methode zur Analyse der treibenden und rückhaltenden Faktoren in einer Situation. Die Kraftfeldanalyse stellt einen Vorstellungsrahmen für eine (ursprünglich soziale) Situation dar. Sie betrachtet Kräfte, die entweder auf ein Ziel hin treibend (helfende Kräfte) oder blockierend wirken (hindernde Kräfte) und so die Situation als den Gleichgewichtszustand erzeugen. Die Kraftfeldanalyse geht auf kurt Lewin zurück. Eine Kraftfeldanalyse dient in verschiedenen Phasen von Problemlösungsverfahren zur Darstellung der Situation. Wichtig ist die Erkenntnis, dass eine Veränderung der Situation auf zwei Mechanismen beruhen kann: Man kann die verändernden Kräfte verstärken Man kann die rückhaltenden Kräfte abschwächen Die Kraftfeldanalyse ist ein einfaches und schnelles Verfahren zur ersten Analyse von Situationen. Damit dient es vorrangig dem Ziel, die Situation mehreren Personen zugänglich zu machen und auf Möglichkeiten aufmerksam zu machen. Quelle: Wikipedia · Seite 5

6 Kraftfeldanalyse nach Kurt Lewin · Seite 6

7 Kurt Lewin / Kübler Ross (1926 – 2004): Phasen der Verhaltensveränderung in 7 Schritten Sie war eine schweizerisch US amerikanische Psychiaterin. Sie befasste sich mit dem Tod und dem Umgang mit Sterbenden, mit Trauer und Trauerarbeit und gilt als Begründerin der Sterbeforschung · Seite 7

8 Edgar Schein (1928), MIT Cambridge Organisationskultur Schein gilt als einer der Mitbegründer der Organisationspsychologie und der Organisationsentwicklung Schein definiert die Kultur einer Gruppe (und damit analog auch die Organisationskultur) als "Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird." In seinem Modell führt Schein drei Ebenen der Kultur ein. Die äußere beinhaltet dabei die sichtbaren Bestandteile einer Kultur. Auf der mittleren Ebene positioniert er Konstrukte, die nicht offensichtlich sind, aber beispielsweise durch Introspektion erschlossen werden können, typischerweise Werte oder Einstellungen. Auf der tiefsten Kulturebene befinden sich dann unbewusste Grundannahmen über die Welt, die so selbstverständlich sind, dass sie nicht hinterfragt werden. Schein selbst fasst diese Überlegungen in einem graphischen Modell zusammen. (Schein, E.: „Unternehmenskultur) · Seite 8

9 Edgar Schein: Organisationskulturmodell Nach Schein finden vor allem die "Programme" Aufnahme in die Organisationskultur, die wiederkehrend zur effizienten Bewältigung organisationaler Probleme der externen Anpassung und/oder der internen Integration beigetragen haben · Seite 9

10 Peter Senge (1947), Teamlernen Peter M. Senge ist Direktor des 1991 gegründeten Center for Organizational Learning an der MIT Sloan School of Management in Cambridge und Vorsitzender der 1997 gegründeten Society for Organizational Learning (SoL). Sein Forschungsgebiet ist die Organisationsentwicklung. Insbesondere sein Werk The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization will Führungskräften und Unternehmern Antworten auf die Frage zeigen, weshalb immer wieder "die gleichen Fehler" gemacht werden. Hierzu bietet er theoretisch fundierte, schlüssige Lösungsansätze aus diesem Teufelskreis. Eine lernende Organisation ist ein Ort an dem Menschen kontinuierliche entdecken, dass sie die Realität selbst erschaffen und dass sie sie verändern können · Seite 10

11 Peter Senge: Lernhindernisse in Unternehmen 1.„Ich bin meine Position“. Die meisten Mitarbeiter eines Unternehmens sehen sich als Teil eines Systems, auf das sie wenig Einfluss haben. Sie tun ihre Arbeit (Dienst nach Vorschrift). Folglich fühlen sie sich nicht verantwortlich für die Ergebnisse des gemeinsamen Zusammenwirkens aller Stellen. 2.„Der Feind ist draußen“. Bei Problemen und Schwierigkeiten wird immer nach einem externen Sündenbock gesucht. 3.„Angriff ist die beste Verteidigung“. Proaktivität ist Mode, aber eine echte Proaktivität erfordert zu erkennen, wie man selbst zum Problem beiträgt. 4.Fixierung auf Ereignisse: Wir betrachten das Leben als eine Abfolge von Ereignissen und glauben, dass jedes Ereignis seine Ursache hat (reaktives Handeln). Stattdessen müssen wir kreativ sein und die Welt selbst gestalten. 5.„Gleichnis vom gekochten Frosch“. Wir sind nicht in der Lage langsame Entwicklungen zu erkennen, dazu müssen wir das Tempo drosseln und dem Subtilen genauso viel Aufmerksamkeit widmen wie dem Dramatischen. 6.„Illusion, dass wir aus Erfahrung lernen“. Wir lernen am meisten aus Erfahrung, aber wir erfahren meistens nicht, wie sich unsere Entscheidungen auswirken (man kann nicht die Frage „was wäre wenn?“ beantworten) 7.„Mythos vom Managementteam“. Teams in der Geschäftswelt verbringen häufig viel Zeit mit Revierkämpfen und bei komplexen Problemen geht der Teamgeist zum Teufel · Seite 11

12 Peter Senge: Disziplinen der lernenden Unternehmung 1.Personal Mastery: Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung (und - vervollkommnung) muss Aufgabe und Ziel jedes Menschen sein 2.Mentale Modelle: tief verwurzelte Annahmen (Bilder, Symbole) lenken unser Denken. Man muss sie aufdecken und hinterfragen 3.Gemeinsame Visionen entwickeln 4.Team-Lernen: wir müssen den Dialog als gemeinsames Denken lernen 5.Systemdenken: die Fähigkeit Abhängigkeiten, Interdependenzen und ganzheitliche Strukturen zu erkennen · Seite 12

13 Otto Scharmer, Theorie U Studium und Promotion im Bereich Ökonomie und Management an der Universität Witten / Herdecke Heute Senior Lecture am MIT und Gründer des Presencing Instituts in Cambridge, USA, Schüler von Ed Schein, Kollege von Peter Senge seeing sensing letting go letting come prototyping crystallizing Wahrnehmen, sehen aus anderen Perspektiven Spüren, Beziehung aufnehmen loslassen, zulassen Kristallisieren, verdichten, was zeigt sich? Ausprobieren, scheitern, ausprobieren, scheitern ….. Das Neue in der Praxis leben entstehen lassen performing Presencing downloading Muster und Wissen aus der Vergangenheit · Seite 13

14 John Kotter Professor an der Haravard Business School Hauptwerk: Leading Change (1996) Erfolgreiche Changeprozesse lassen sich umsetzen, wenn man die Natur des Wandels kennt und weiß, welche Phasen aber auch welche Hindernisse es gibt. 8 Stufen in einem Changeprozess: 4 Stufen, um den Status Quo in Frage zu stellen. Fundamente sollen/müssen hier „zerstört“ werden. 3 Stufen, um die Implementierung richtig zu gestalten. Worauf kommt es an? 1 Stufe, um die die dauerhafte Sicherung zu gewährleisten. Damit es eben KEIN kurzes Strohfeuer war · Seite 14

15 Acht-Stufen-Prozess nach J. Kotter 1.Das Gefühl der Dringlichkeit aufbauen 2.Die Leitungskoalition kreieren 3.Eine Vision und Strategie entwickeln 4.Die Vision kommunizieren 5.Breitgefächerte Aktionen befähigen und unterstützen 6.Kurzfristige Gewinne generieren 7.Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen produzieren 8.Neue Vorgehensweisen in der Kultur verankern · Seite 15

16 Klaus Doppler (1939) Klaus Doppler ist bekannt geworden durch seine Beiträge zum Thema Veränderungsmanagement, bei dem es um die Steuerung von Veränderungsprozessen in Unternehmen geht. (Change Management, 1994) Er hat folgende Schlüsselfaktoren für erfolgreiches Vorgehen im Change entwickelt / zusammen gefasst: 1.Energie wecken und Vertrauen schaffen 2.Die Betroffenen dort abholen wo sie sind ( Klarheit der Ziele, Informationsstand, Problembewusstsein, Glaubwürdigkeit des Vorhabens und der Initianten, Energie und Engagement) 3.Denken in Prozessen statt in Strukturen 4.Das Unternehmen auf sein Umfeld ausrichten 5.Vernetzung durch Kommunikation 6.Von außen nach innen organisieren 7.Lernen sicher stellen · Seite 16

17 Systemische Organisationsberatung Systemische SchleifeDie Schleife in der Schleife AnfangEnde Kontaktgespräch Information Systemanalyse Reflexion Hypothesen Diskussion PlanenInterventionen AktionEvaluieren Zeitachse als Grundstruktur des Prozesses · Seite 17


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