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1 Präsentation Führung, Zusammenarbeit und Kommunikation in Projekten.

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Präsentation zum Thema: "1 Präsentation Führung, Zusammenarbeit und Kommunikation in Projekten."—  Präsentation transkript:

1 1 Präsentation Führung, Zusammenarbeit und Kommunikation in Projekten

2 2 Vorbemerkung Gibt es eine ‚German angst‘, weil der zweite Teil in der folgenden Aussage manchmal vernachlässigt wird ? „ Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ (Antoine de Saint-Exupery)

3 3 Inhalt 1. Führungsstile in Projekten 2. Zusammenarbeit im Projektteam 3. Kommunikation im Projektteam 4. Konfliktmanagement für Projekte 5. Hinweise zur Moderation von Besprechungen

4 4 1.Führungsstile in Projekten Informationen

5 5 Information Führungsstile (Dimension Willensbildung) Charakteri- sierung Benennung autoritär patriarchalisch informierend beratend kooperativ partizipativ demokratisch Vorgesetzter entscheidet, setzt durch (notfalls Zwang) Vorgesetzter entscheidet, setzt manipulativ durch Vorgesetzter entscheidet, setzt mit Überzeugung durch Vorgesetzter informiert, mit Meinungs- äußerung der Betroffenen Gruppe entwickelt Vorschläge, ‚Vorgesetz- ter‘ wählt aus Gruppe entscheidet in vereinbartem Rahmen autonom Gruppe entscheidet autonom, ‚Vorgesetz- ter‘ als Integrator, Koordinator Willensbildung beim Mitarbeiter / bei der Gruppe Willensbildung beim Vorgesetzten 100 % 0 % Autoritärer Führungsstil Demokratischer Führungsstil (nach Schierenbeck 1981 bzw. Tannenbaum, Schmidt 1958)

6 6 Information Führung von Projektteams Ein Führungsstil lässt sich als zeitlich überdauerndes, für bestimmte Situationen konsistentes Führungsverhalten von ‚Vorgesetzten‘ gegenüber ihren Mitarbeitern verstehen. Das Kontinuum von Führungsstilen bewegt sich idealtypisch zwischen l dem autoritären Führungsstil und l dem demokratischer Führungsstil. Diese beiden Führungsstile und der dazwischen anzusiedelnde, heute stark verbreitete kooperative Führungsstil sollen näher behandelt werden. Alle Führungsstile außer dem autoritären sind als partizipativ anzusehen.

7 7 Information zum autoritären Führungsstil Der Projektleiter entscheidet über Inhalt und Prozeß (Ablauf, Mitteleinsatz). Er läßt keine Kritik an seinen Handlungen zu. Er führt das Projektteam durch genaue Einzelanweisungen und detaillierte Kontrolle. In allen Fällen kommt Mitdenken, Mitverantwortung und Kreativität zu kurz. Bei unmittelbarem, raschem Handeln von vielen Mitarbeitern in abgestimmter Weise ist der autokratische Führungsstil zielführend (z.B. bei der Feuerwehr).

8 8 Information zum kooperativen Führungsstil Die Projektteammitglieder werden an den Entscheidungen über Inhalt und Prozeß beteiligt. Aufgaben, Befugnisse und Verantwortung werden delegiert. Entscheidungen und Maßnahmen sind transparent (Erläuterung von Führungsmaßnahmen, persönlicher Kontakt). Die Rollenträger sind auf das Zusammenwirken aller angewiesen, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Voraussetzung ist die Kommunikation in der Gruppe, vor allem zwischen Projektleiter/-sprecher und Teammitgliedern, um Ziele und gesetzte Maßnahmen zu durchschauen. Ergebniskontrolle - basierend auf nachvollziehbaren Kriterien - ergänzt Selbstkontrolle, Prozessverbesserung und positiven Rückmeldung. Hohe Gruppenkohäsion und Interaktion bei starker Betonung der Eigenverantwortlichkeit des einzelnen ermöglichen die Erreichung des gemeinsamen Gruppenergebnisses.

9 9 Information zum demokratischen Führungsstil Sowohl Inhalt, als auch Prozess sind Ergebnis von Gruppendiskussion und Gruppenentscheidung. Die Kooperation im Projektteam wird nur entsprechend den persönlichen Präferenzen der Mitarbeiter möglich. Der demokratisch orientierte Projektleiter schlägt Entscheidungen vor, entscheidet aber nicht selbst. Hohe Gruppenkohäsion und Interaktion bewirken starke Motivation und Gruppenmoral. Qualität und Originalität der Leistung sind hoch. Arbeitsgeschwindigkeit, Effizienz und Organisationsstruktur sind eher schwach (siehe z.B. die Organisation der Gruppenarbeit im sogenannten Volvoismus). Hat die wirtschaftliche Leistung Priorität vor der Arbeitszufriedenheit, führt der demokratische Führungsstil zu Konflikten. Sonderform: Kollegiale Führung unter gleichrangigen Mitgliedern

10 10 Information zum möglichen Führungsstil in Projekten Im Arbeitsleben - und damit in Projekten - herrscht heute vor allem der kooperative Führungsstil vor, da (im Gegensatz zu nicht-erwerbswirtschaftlich organisierten Organisationen/Institutionen) die Sachleistung aus wirtschaftlichen Zwängen höhere Priorität als das Glücksstreben des einzelnen haben muss. Das Verhältnis zwischen Projektleiter, der ja zum Projektteam gehört, und den Projektteammitgliedern, ist daher nicht mehr von der traditionellen vertikalen Rollenverteilung „Vorgesetzter- Untergebener“ geprägt. Ob Projektleiter als Führungskräfte – wie jetzt schon da und dort gefordert -auf Basis eines Sinnmanagements auch den Projektteammitgliedern dienen sollten, muss der Verbreitung des Sinnmanagements in der Zukunft überlassen bleiben.. Da Projekte mit ihrer spezifischen Aufgabenstellung auch die Anpassung des Führungsstils an die jeweilige, z.T. sich stark verändernde Situation in den unterschiedlichen Projektphasen erfordern, enthält der kooperative Führungsstil dynamisch – situative Aspekte. - Es muss geprüft werden, ob und inwieweit der autoritäre und liberale Führungsstil heute in Ausnahmesituationen noch optimale Alternativen bilden. Wichtige Hilfsmittel des kooperativen Führungsstils sind Zielvereinbarung und Delegation.

11 11 Information zum Prozess der Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung (MbO) in Projekten Projektstartphase Abschlußphase Abwicklungsphase Standortbestimmungen anhand von l Meilensteinen und l Zwischenergebnissen. l Zielvereinbarung l Meilensteine definieren l Maßnahmenkatalog definieren Leistungsbeurteilung anhand der Zielerreichung. l Projektstart-Workshop l Teamsitzungen l Koordinationssitzungen l Controlling-Sitzungen l Gespräche im Team l Projektabschluß-Workshop

12 12 Information über die Vorteile einer klaren Zielformulierung l Hohe Motivation der Teammitglieder l Allgemein akzeptierte Prioritätensetzung l Maß- und Bewertbarkeit des Erfolges l Intensive Auseinandersetzung mit der Zukunft

13 13 Bei der Zielformulierung sollten folgende Aspekte berücksichtigt werden: l Was soll erreicht werden ? l Woran ist die Zielerreichung erkennbar (‚Messkriterien‘) l Bis wann soll das Ziel erreicht werden ? l Was soll nicht erreicht werden ? Die Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung bildet eine wichtige Voraussetzung für konstruktive Zielumsetzung..

14 14 Information zu häufigen Fehlern bei der Delegation in Projekten: Die Aufgabe wird in uninteressante „Brocken“ ohne Entscheidungskompetenz zerstückelt und auf mehrere Personen verteilt. Es wird nicht die Aufgabe, sondern Streß weitergegeben. Die „Rosinen“ einer Aufgabe behält der Projektmanager für sich selbst. Die Aufgabe wird nur dem dafür formal Qualifizierten übertragen, ohne auch anderen eine Entwicklungschance zu geben. Der Projektmanager hält wesentliche Ressourcen, insbesondere Information, für das Durchführen einer Aufgabe aus Angst vor Machtverlust zurück. Die für die Durchführung einer bestimmten Aufgabe erteilte Bevollmächtigung ist zu knapp bemessen. Die mit der Delegation verbundene Verantwortung wird umfassender interpretiert als sachlich gerechtfertigt bzw. ursprünglich festgelegt. Der Manager versucht beim ersten Anzeichen eines Problems, die Delegation zurückzunehmen oder zumindest hinein zu regieren, auch wenn eine Hilfestellung ausreichend wäre. Erfolgsmeldungen und Anerkennung werden vorenthalten. l l l l l l l l l

15 15 Information zu den Hemmnissen von Führungskräften (Mitarbeiter mit Führungsfunktionen), in Projekten Aufgaben an Mitarbeiter zu delegieren Angst, sich selbst durch Delegation überflüssig zu machen Nach außen / oben zu dokumentieren, daß man selbst der Fachmann ist Mehr Freude an der inhaltlichen Bearbeitung auf ausführender Ebene als an abstrakter Führungsarbeit Zu wenig Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter l l l l

16 16 Information zum Warum von Delegation in Projekten Delegieren ist nicht Anordnen, sondern das effektive Aufteilen von Arbeit im Team. Warum ? Entlastung Ausschöpfen der Erfahrungen und Fachkenntnisse der Mitarbeiter Förderung und Entwicklung von Leistungsfähigkeit, Selbständigkeit und Initiative der Mitarbeiter Schulung von Nachwuchs

17 17 Information zum Was der Delegation in Projekten Delegieren ist nicht Anordnen, sondern das effektive Aufteilen von Arbeit im Team. Was ? Routinearbeiten und Normalfälle Spezialisten- tätigkeiten Detailfragen

18 18 Information zum „Was-Nicht“ von Delegation in Projekten ? Delegieren ist nicht Anordnen, sondern das effektive Aufteilen von Arbeit im Team. Was nicht ? Entscheidungsfindung, die über die delegierten Aufgaben hinausgeht Gesamt- verantwortung Kontrollaufgaben Motivation der Mitarbeiter Bewahrung der Disziplin

19 19 2. Zusammenarbeit im Projektteam Informationen

20 20 Der einzelne Mensch ist ein ‚soziales Wesen‘, das Kontakt in und mit Gruppen sucht und darauf lebensnotwendig angewiesen ist. Ohne soziale Kooperation und Kommunikation sind auch Projekte als Aufgabenzusammenhänge nicht denkbar. Sozial sollte hier nicht als ein Moralbegriff missverstanden werden. Sozial heißt im beschreibenden Sinne nur „Menschen im Plural“. Dies ist eine offene dynamische Figuration, die Beziehungsstrukturen aufweist. Gerade in Projekten ist die Führung und Steuerung einer Gruppe ein wesentlicher Faktor für die erfolgreiche oder nicht erfolgreiche Bearbeitung des Leistungsgegenstandes. Damit Gruppenarbeit erfolgreich ist, muß man a) wissen, wie eine Gruppe “konstruiert” ist, wie sie “funktioniert” und welche Gruppenphänomene wirksam werden können sowie b) dieses Wissen auch situationsgerecht anwenden können. Erst die genaue fachliche Kenntnis dieser Faktoren, die sich durch den gesunden Menschenverstand nicht automatisch erschließen, macht es erst möglich, über entsprechende Einfluß- und Steuerungsmöglichkeiten zu sprechen und Lösungen zu finden. Information zur Gruppenarbeit im Projekt

21 21 Information über Merkmalen von Gruppen Eine (Projekt-) Gruppe lässt sich grob durch folgende Merkmale kennzeichnen: l Mehr als 1 Person l Direkte Interaktion l Bestand für eine bestimmte zeitliche Dauer l Räumliches und/oder zeitliches Abheben von externen Personen l Komplementäre Rollendifferenzierung l Gemeinsamen Normen l Zusammengehörigkeitsgefühl (“Wir-Gefühl”) l Gemeinsame Interessen, z.B. eine Projektaufgabe zu realisieren. Von einer “echten” Gruppe (Gegenteil: „Haufen“) wird man erst sprechen, wenn zwischen den einzelnen Mitgliedern Interaktion (= sich wechselseitig bedingende Aktivitäten) stattfindet. D.h. die Gruppenmitglieder kooperieren, kommunizieren relativ durchgängig miteinander und verfolgen eine gemeinsame Aufgabe mit gemeinsamer Zielsetzung.

22 22 Information über die Vorteile der Gruppenarbeit im Projekt Sachliche Vorteile: l Verkürzung der Kommunikationswege l Koordinationserleichterung l Bessere Problemlösefähigkeiten l Höhere Flexibilität l Besserer Interessenausgleich l Frühzeitiges Aufdecken von Fehlerpotentialen l Versachlichung von Problemen Personelle Vorteile: l Erhöhung der Motivation und der Arbeitszufriedenheit l Förderung der Lernbereitschaft und Kreativität l Soziale Unterstützung innerhalb der Gruppe l Möglichkeiten zur persönlichen Entwicklung

23 23 Information über die Nachteile der Gruppenarbeit im Projekt Sachliche Nachteile: l Hoher zeitlicher Aufwand für die Vorbereitung und Planung l Gefahr der Neigung zum Risiko l Gefahr der Konformität (Minikonsens) Personelle Nachteile: l Hohe Anforderungen an die Gruppenmitglieder l Zwang zur Übernahme von Normen l Zwang zur Übernahme von Verhaltensmustern und Gewohnheiten anderer Teammitglieder l Unterdrückung des Individualismus

24 24 Information zu Phasen der Teamentwicklung (nach Tuckman) Phase Ausprägungen Formierungsphase (Forming) l Die Teammitglieder werden ernannt l Es herrschen unterschiedliche individuelle Interessen, Ziele und Fähigkeiten vor l Es besteht Unsicherheit über die Art und Weise der Zusammenarbeit. l Die Mitglieder beginnen sich gegenseitig „abzutasten“

25 25 Phase Ausprägungen Konfliktphase (Storming) l Es entstehen Konflikte zwischen Personen und Untergruppen. l Der Aufruhr gegen Führende ist wahrscheinlich, und der Widerstand gegen andere Meinungen bildet sich heraus. l Insbesondere entstehen Konflikte um den Einsatz der Mittel zur Erreichung der Ziele. l Die Rangordnung wird festgelegt, und die Ziele werden abgestimmt. l Grenzen werden abgetastet und gezogen.

26 26 Phase Ausprägungen Normierungsphase (Norming) l Es entwickelt sich ein Gruppenzusammenhalt. l Die individuellen Ziele werden auf die gemeinsamen Aufgaben ausgerichtet. l Es schleifen sich Spielregeln ein, die von allen akzeptiert werden. l Die Gruppenmitglieder beginnen, sich gegenseitig zu akzeptieren und sich um den Fortbestand der Gruppe zu kümmern.

27 27 Phase Ausprägungen Arbeitsphase (Performing) l Energie für die eigentliche Aufgabenerfüllung wird freigesetzt. l Die Arbeit geht in der Regel den persönlichen Problemen untereinander vor. l Das Rollenverständnis wird flexibel und funktional.

28 28 Phase Ausprägungen Teamauflösung (Adjourning) l Am Ende des Projektes wird das Projektteam in der Regel aufgelöst. l Teammitglieder wechseln zu ihren angestammten Positionen im Unternehmen zurück. l Andere Teammitglieder übernehmen neue Projekte. l Zerfalls- und Beharrungserscheinungen treten manchmal auf.

29 29 Information zur „Konstruktion“ einer Gruppe In jeder Gruppe besteht zunächst Unsicherheit für den Einzelnen l wie er sich zu verhalten hat, l ob die anderen ihn akzeptieren, l was erwünscht und was nicht gern gesehen ist, kurzum: l welche Regeln in der Gruppe gelten sollen. Deshalb ist es für jeden Einzelnen wichtig zu wissen, wie eine Gruppe aufgebaut ist, welche Merkmale die Gruppe kennzeichnen und sie nach außen abheben. Wenn z.B.. Der Projektleiter als Moderator die aus dem Zusammenwirken der einzelnen Gruppenmitglieder erwachsenen Motivationskräfte optimal nutzen, müssen er verstehen lernen, wie das soziale Gefüge aufgebaut ist, welche Prinzipien und “Spielregeln” das Miteinander steuern und welche dynamischen Kräfte innerhalb der Gruppe (oft unter Umgehung des Bewußtseins) auftreten können. Besonders bedeutsam dabei sind Gruppennormen und Gruppenstrukturen.

30 30 Information über Gruppennormen Normen sind Anforderungen an wünschenswertes Verhalten innerhalb einer Gruppe, deren Einhaltung die Gruppe bzw. jedes Gruppenmitglied von jedem Mitglied mehr oder weniger ohne Abstriche erwartet oder sogar verlangt. Diese gewünschten Verhaltensweisen weisen allgemein gruppentypische Ähnlichkeiten auf. Beispiele sind die Art der Kleidung, die Sprache (Wortwahl, Dialekt), wie man sich untereinander verhält, wie man mit anderen umgeht, wieviel und auf welche Art Leistung erbracht werden sollte, sogar, welche Meinungen bzw. welches “Denken” in der Gruppe gelten sollen oder akzeptiert sind. Durch die Übernahme und Einhaltung der Gruppennormen zeigt ein Gruppenmitglied, daß es der betreffenden Gruppe angehören möchte und auch muss. Viele “bezahlen” ihre Zugehörigkeit zu einer Gruppe mit einem Stück Aufgabe ihrer Individualität oder persönlichen Handlungsfreiräume. Dieser Input wird aber nur in dem Maße geleistet, wie eine entsprechende Gegenleistung als Output erlebt bzw. für die Zukunft erwartet wird.

31 31 Einigermaßen stabile Strukturen sowie die Einhaltung gewisser Normen sind für das Bestehen und Funktionieren von Gruppen von großer Wichtigkeit. Aus diesem Grund gibt es in Gruppen eine spezielle Dynamik zur Sicherung dieser Verhältnisse. Diese Dynamik nennt man sozialen Druck. Sozialer Druck ist jener auf ein Gruppenmitglied ausgeübte Druck der Gruppe, der dieses in Richtung auf erwartete Verhaltensweisen beeinflussen soll. Die Skala der Ausübung beginnt bei hochgezogenen Augenbrauen und geht bis zur indirekter oder offenen Aggression: Schweigen, Nicht-Beachten, vielsagende Blicke, Gesten, leichte Andeutungen, Überreden, Versprechungen, Ironie, Lächerlichmachen, Diskriminierung, Sanktionen.

32 32 Information Gruppenstrukturen Gruppen zeichnen sich nicht nur durch ähnliche soziale Muster aus. Ganz im Gegenteil: es gibt mehrere Verhaltensbereiche, in denen die Mitglieder einer Gruppe ausgesprochen unähnlich sind. Dies zeigen bestimmte Gruppenstrukturen: Dabei ist als erstes die Rollendifferenzierung zu nennen. Unter Rolle versteht man jene Verhaltensweisen, deren Einhaltung die Gruppe nicht von jedem, sondern nur von einer bestimmten einzelnen Person erwartet. Beispiele sind die Rolle des Vorgesetzten, des Fachmanns, des Kritikers, des Ausgleichers, des Sündenbocks. Neben der Rollendifferenzierung gibt es in jeder Gruppe - formelle oder informelle - Macht-Strukturen. Diese haben in aller Regel immer etwas mit Abhängigkeiten auf Basis ungleicher Ressourcenverteilungen zu tun. Macht bedeutet ein Mehr an Möglichkeiten (z.B. auf Basis von Wissen), seine Interessen durchzusetzen. Macht-Strukturen dürften jedoch nicht als unverrückbar verstanden werden. Es handelt sich meist um verschiebbare oder wandlungsfähige Machtbalancen. Dies gehören zum sozialen Leben dazu, Macht ist als nicht einseitig negativ zu verstehen.

33 33 Macht-Strukturen darf man nicht verwechseln mit Status- Strukturen. Im Status bildet sich ab, welche Akzeptanz oder Wertschätzung ein Mitglied in der Gruppe genießt. D.h. ein hoher Status hat in Verbindung mit seinen Prestigewirkungen in der Regel auch einen hohen Einfluss auf die Gruppe bzw. in der Gruppe zur Folge. Die Gruppe legt Wert darauf, dass das betreffende Mitglied in der Gruppe verbleibt. Eine weitere Gruppenstruktur entsteht dadurch, dass sich unterschiedliche Gefühlsbeziehungen zwischen den Mitgliedern einer Gruppe herausbilden. Hierbei ist ein breites Spektrum möglich. Gefühlsbeziehungen als Ausdruck informeller Beziehungen unterhalb der Spitze eines Eisbergs können insbesondere in formellen Gruppen zum Problem werden, wenn zwischenmenschliche Störungen die sachliche Problemlösung behindern. Auf der anderen Seite bilden aber soziale Konflikte auch einen Motor für produktive und konstruktive Problemlösungen. Ohne diese Konfliktsituation findet keine Innovation statt.

34 34 Das Kommunikationsnetz (wer kommuniziert wie mit wem wie häufig) stellt eine weitere Gruppenstruktur dar. Die bisher genannten Gruppenstrukturen spiegeln sich in aller Regel im Kommunikationsnetz wieder. Beispiele sind: Rolle des „Führenden“ wie z.B. eines Sitzungsleiters, Moderators: Er ist häufig aktiver, liefert viele Beiträge zur Vorgehensweise, die der Gesprächslenkung oder Zielerreichung dienen Der Status wird z.B. dadurch signalisiert, daß man sich als erster zur Sache äußert Gute Gefühlsbeziehungen zeigen sich z.B. daran, dass Gruppenmitglieder beim Sitzen die räumliche Nähe zueinander suchen. Vom sogenannten unsympathischen “Gegner” setzen sie sich möglichst weit weg.

35 35 Information über Gruppenphänomene Ein typisches Merkmal von Gruppen sind die in der Gruppe ablaufenden Interaktionsprozesse, d.h. die wechselseitigen Handlungen der Menschen. Die entstehenden sozialen Handlungsmuster und Mechanismen fasst der Begriff Gruppendynamik zusammen. Sie beeinflusst das Verhalten der einzelnen Gruppenmitglieder, ob sie wollen oder nicht. Sich darüber aber bewusst zu werden ist eine wichtige Basis zur Bewältigung von Konflikten (siehe Metakommunikation und Feedback). Der Normalfall ist nämlich folgender: Selbst wenn man über jedes Mitglied einer Gruppe eine vollständige Persönlichkeitsprofil besäße, könnte man nicht vorhersagen, wie diese Personen als Gruppe zusammenwirken würden! Die Aufschlüsselung folgender Gruppenphänomene führt weiter: l Gefahr durch Gruppengeist l Der Nivellierungseffekt l Risikoverschiebung l Reaktion einer Gruppe auf Angriff

36 36 Information über die Gefahr durch den ‚Gruppengeist‘ Eine Gruppe, die einen Zusammenhalt herausbildet und sich wie eine Art Subjekt mit sich selbst identifiziert, entwickelt ein Wir-Gefühl oder einen Team – Geist. Gleichzeitig ist damit aber die Gefahr verbunden, nach ersten Erfolgserlebnissen “abzuheben” und den Bezug zur Realität zu verlieren. Im Extremfall bilden sich dem ‚Größenwahn‘ vergleichbare Tendenzen heraus. In jedem Fall birgt es Risiken in sich, die eigene Gruppenleistung manchmal auf Kosten anderer konkurrierender Gruppen ‚blind‘ und ohne Distanz zu überschätzen.

37 37 Information über den Nivellierungseffekt Gruppen entwickeln einen Trend zur Mitte. Diese Zentralität ist Ergebnis der Tendenz, ähnliche, die individuellen Unterschiede nivellierende Strukturen herauszubilden und damit Konformitätsdruck zu erzeugen. Leistungsnivellierung zeigt sich darin, leistungsschwache Mitglieder “hochzuziehen”, leistungsstarke Mitglieder herunterzuziehen oder zumindest zu bremsen. Diejenigen, die dem entgegensteuern, werden leicht zum Außenseiter, denkt man an den Klassenprimus. Abweichendes Verhalten irritiert Gruppen. Die Regeln des Brainstorming wie z.B. heterogene Zusammensetzung der Brainstorming-Gruppen, keine Ideenbewertung, “Quantität vor Qualität” etc. haben ihre Existenz dem Nivellierungseffekt zu verdanken Moderationsmethoden verfolgen ebenfalls das Ziel, Nivellierungseffekte zu vermeiden und Konformitätsdruck auszuschalten. Prinzipien sind daher: nicht sofort losdiskutieren, sondern Ideen, Meinungen Anregungen auf Karten schreiben.

38 38 Information zur Risikoverschiebung Gruppen neigen dazu, sich risikoreicher und mutiger zu verhalten. Folgende Hypothesen lassen sich dazu aufstellen: 1.Konformitätsdruck wirkt sich so aus, dass einzelne Mitglieder keine abweichenden, kritischen Meinungen oder Warnungen mehr zu äußern wagen. 2.Die sich selbst überschätzende Gruppe mit überhöhtem Wir-Gefühl rennt blind in riskante Situationen. Gegenüber Gefahrensignalen wirkt eine gewisse Immunität. 3.Das sich gegenseitige Hochschaukeln erzeugt ansteckenden Mut. 4.Es entsteht die Illusion, in der Gruppe verteile sich die Verantwortung auf mehrere Schultern und jedes Mitglied trage davon nur seinen individuellen, irgendwie zurechenbaren Anteil. 5.Einzelne Gruppenmitglieder gewinnen einen übermäßigen Einfluss. Ein Beispiel ist das knackige Rollenverständnis eines ‚Vorgesetzten‘ nach dem Grundsatz: “Keine Feigheit! Wir packen das schon!”

39 39 Information zur Reaktion einer Gruppe auf Angriff Verschiedene sozialpsychologische Experimente haben belegt, daß bei einem als pauschal empfundenen Angriff auf die Gruppe jedes Gruppenmitglied so reagiert, als sei es persönlich angegriffen worden.

40 40 Information über die gruppenbezogenen Voraussetzungen der Effizienz von Projektteams 1.Die Aufgabenstellung muß für Gruppenarbeit geeignet sein. 2.Situative Rahmenbedingungen wie zeitliche, räumliche und materielle Voraussetzungen müssen Gruppenarbeit zulassen. 3.Die Gruppe muß funktionieren. Es reicht manchmal schon, daß zwei nicht miteinander können. Weitere Störfaktoren sind Disziplinlosigkeit oder, Nichteinhalten von Spielregeln. 4.Häufiges Problem ist die Gruppengröße (ideal 5-7). Ist die Gruppe zu groß, entsteht häufig ein Koordinationsproblem, nur wenige kommunizieren miteinander,, die Spontaneität und damit Kreativität leiden darunter. 5.Teilnehmer müssen bestimmte Arbeitstechniken und Vorgehensweisen wie z.B. Metaplan-, Problemlöse- und Entscheidungstechniken, Brainstorming etc. beherrschen. 6.Teamarbeit lebt vom gedanklichen Austausch. Dies erfordert soziale Fähigkeiten und Fertigkeiten. 7.Organisation der Gruppe und Zusammenarbeit erzwingen die Vereinbarung tragfähiger “Spielregeln”.

41 41 Information über Instrumente zur systematischen Aufgabenverteilung in Projektteams l Aufgabenliste mit Verantwortlichen l Sitzungsprotokoll l Projektstrukturplan mit Verantwortlichen l Balkendiagramm mit Verantwortlichen l Funktionendiagramm

42 42 Information über die Stärke von Projektteams Die Teamstärke hängt wesentlich von der Projektgröße, der Projektkomplexität und den Kosten ab. Die Größe eines typischen Projektteams liegt zwar bei 3-7 Mitarbeitern. Die gewählte Anzahl von Projektteammitgliedern sollte aber Erledigung der festgelegten Projektfunktionen und -aufgaben lückenlos und fachgerecht ermöglichen. Dabei stellt die Verfügbarkeit der Fähigkeiten der Projektteammitglieder insgesamt ein wichtiges Entscheidungskriterium dar. Fachbereiche Projekt- team Projekt- team Projekt- team Minimales Projektteam Optimales Projektteam Maximales Projektteam

43 43 Information zur Aufgabenverteilung im Projektteam Eindeutige Aufgaben- und Funktionsverteilung im Projektteam und mit den sonstigen beteiligten Personen Allgemeine Akzeptanz der Aufgabenverteilung Übersichtliche Darstellung (als Checkliste) Basis für die laufende Überprüfung, ob die vereinbarten Aufgaben auch erledigt werden Definition der im Projekt zu erledigenden Aufgaben Entwicklung eines Vorschlags zur Aufgabenverteilung durch Projektleitung Abstimmung des Vorschlags / Überprüfung im Team, ob nichts vergessen wurde Darstellung und Dokumentation der vereinbarten Aufgabenstellung Vorgehensschritte: Ziele: l l l l l l l l

44 44 Information zur Arbeits- und Zeitorganisation bei einer gemeinsamen Arbeit im Projektteam A B C D E A: Arbeitsorganisation und Zeit planen B: Lösungsalternativen vorschlagen C: Konzept erstellen D: Lösungen zusammenfassen und dokumentieren E: Präsentation vorbereiten t 0 min.15 min.30 min.60 min.45 min. ABCDE

45 45 Präzise formulierte Ziele, Regeln und Absprachen im Umfeld Ressourcen (Raum, Zeit, Geld, Personal, Infrastruktur...) Ergebnisorientiert arbeiten, d.h. nicht für die Schublade Fördernde Rahmenbedingungen wie Unterstützung durch Stakeholder und/oder Anreize Fachliche und persönliche Bestätigung der Arbeit Klare Ziele und Rahmenbedingungen, Regeln und Absprachen für verantwortliche Zusammenarbeit Gleiche Informationsbasis Situationsgerechte Projektführung und Projektcontrolling Ausgewogene Ergänzung der Personen in der Gruppen und ihre Weiterentwicklung Motivation für und Identifikation mit Projektzielen Wissen um eigene Stärken und Schwächen Mut zur Veränderung), keine Angst vor Ranghöheren Akzeptanz, Sympathie, Rücksichtnahme, Respekt, Wertschätzung, Ehrlichkeit, Fairness, Vertrauen Gleiche Sprache sprechen Vier Seiten einer Nachricht beachten extern intern Hard facts Soft facts Information zum erfolgreichen Gruppenprozess

46 46 Information über „Spielregeln“ für Projektteamarbeit Jeder ist für sich selbst verantwortlich: Jedes Gruppenmitglied hat die freie Entscheidung, sich eigenverantwortlich in die Gruppe einzubringen und dort aktiv zu werden oder auch nicht. Wünsche sollten Gruppenmitglieder aussprechen, ohne kommunikative Kreuzworträtsel aufzugeben. Jeder kann zu jeder Zeit “Nein” in eigener Verantwortung sagen: Dies ist ein Schutzmechanismus für den einzelnen gegenüber dem manchmal zu starken Anpassungsdruck durch die Gruppe. Die Bearbeitung von Störungen hat Vorrang. Die einzelnen Gruppenangehörigen sollten keine Seitengespräche führen. Ich spreche als “ich” und nicht als “man” oder “es” : Bekunden, zu seiner persönlichen Meinung zu stehen.

47 47 Ich formuliere meine Meinung klar, ohne meine Motive wie Vermutungen, Hypothesen, kontroverse Absichten, Materialbeschaffung zum Gegenangriff, Bedürfnis zur Selbstdarstellung hinter Sachfragen zu verstecken. Ohne verletzend, taktlos und brutal zu sein, bin ich zum richtigen Zeitpunkt offen, echt und ehrlich: Offene Kommunikation ohne Fassadentechnik, um die Verläßlichkeit von Aussagen und Beiträgen zu sichern. Ich sichere Vertraulichkeit trotz eines gewissen Restrisikos dem anderen zu, so wie ich ihm Informationen in die Hand geben kann, mit denen er mich auch in die Pfanne hauen könnte, wenn er wollte.

48 48 4. Kommunikation im Projektteam Informationen

49 49 Information über den ‚soft fact‘ Kommunikation In einer arbeitsteiligen Projektorganisation hängt die Erreichung der Projektziele von einer gelungenen Abstimmung der individuellen Leistungsphasen und Leistungsbeiträge ab. Voraussetzung dafür ist die richtige Kommunikation. Kommunikation ist der Flaschenhals jeder organisierten Zusammenarbeit in Projekten, denn jedes Problemlösen, Planen, Entscheiden, Koordinieren, Organisieren, Delegieren, Beauftragen, Kontrollieren, etc. ist notwendigerweise von der situationsgerechten Kommunikation abhängig. Optimale Kommunikationsbeziehungen sind daher unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg eines Projektes. Voraussetzung dazu ist aber ein professionelles Verständnis von Kommunikation, das sich nicht im Informationsaustausch erschöpft.

50 50 Diese komplexe soziale Geschehen zu entschlüsseln oder sogar auf den Begriff zu bringen, ist nicht einfach. Der gesunde Menschenverstand des einzelnen, noch dazu, wenn er sich nur an technischen Sachverhalten orientiert, ist dabei oft im Wege. Dieser in der Praxis weit verbreitete Ansatz soll zunächst behandelt werden. Unter Kommunikation lässt sich einerseits der Austausch von Informationen oder Mitteilungen jeglicher Art verstehen: sei es verbal (ca. 7 % aller Kommunikation) oder über geschriebene Texte oder Visualisierungen. Die Nutzung eines gemeinsamen Zeichensystems (z.B. die Sprache) ist der Angelpunkt der Kommunikation. Dieses vereinfachte Sender-Empfänger- Modell umfasst folgende Vorgänge: l Abgabe von Informationen l Übertragung bzw. Übermittlung von Informationen sowie l Aufnahme von Informationen.

51 51 Information zum Kommunikationsprozess als technischem Informationsaustausch face to face Brief Telefon On-line-Verbund etc. Kanal Sender (technische) Umwandlung Empfänger (technische) Rückwandlung

52 52 Information über die Elemente dieses Kommunikationsmodells Damit eine Kommunikation zustande kommen kann, ist die Existenz von mindestens zwei Informationsträgern, dem Sender und dem Empfänger erforderlich. Diese Kommunikationssubjekte tauschen Kommunikationsinhalte, nämlich Informationen (Nachrichten), über einen Kommunikationskanal aus. Dabei kann der Informationsaustausch durch technische Sachmittel (z.B. , Intranet/Internet) unterstützt werden.

53 53 Information über den gemeinsamen Signalvorrat als Voraussetzung in diesem Kommunikationsmodell Sender Empfänger Übertragungskanal A B C D E A B C F G A B C D E : Signalvorrat des Senders A B C F G : Signalvorrat des Empfängers A B C : Gemeinsamer Signalvorrat Wie die Grafik verdeutlicht, kann es zu Verständnisschwierigkeiten kommen. Projektteilnehmer aus verschiedenen Abteilungen und Fachrichtungen verwenden den gleichen Begriff in ihrer Zusammenarbeit (Pragmatik) häufig mit unterschiedlichen Bedeutungen (Semantik). Störungen sind damit vorprogrammiert. In einem Projekt arbeiten meist Experten verschiedener Fachdisziplinen zusammen. Diese heterogene Zusammensetzung des Projektteams kann zu Kommunikationsproblemen führen, da die Projektteilnehmer „verschiedene Sprachen“ sprechen.

54 54 Information über Störungen im Kommunikationsprozess nach diesem Modell Kanal Sender (technische) Umwandlung Empfänger (technische) Rückwandlung technische Störungen semantische Störungen Psychische, kognitive Störungen bei einzelnen Eher unbewusste Aktionen/Reaktionen Bewusste Intervention (einschließlich Bedeutungs- Rückwandlung) (einschließlich Bedeutungs- Umwandlung)

55 55 Information zur Art des Kommunikationswegs Zu unterscheiden sind l wechselseitige Kommunikation (z.B. ein Gespräch) und l einseitige Kommunikation (z.B. ein Vortrag, Zeitungslektüre). Ein Monolog führt z.B. zur Vereinseitigung der Kommunikation und schwört automatisch W8ders6zpnde herauf. Kommunikation kann auch erfolgen über: l optische Signale, Farb- und Formenmerkmale, l akustische Signale (z.B. Lautäußerungen) sowie l chemische Signale (z.B. Pheromone). Dies führt uns, denken wir an Mimik und Gestik, weiter zu einem umfassenderen zweiten Kommunikationsmodell.

56 56 Information über ein erweitertes Kommunikationsmodell Im Kapitel 3 des Buches wird andererseits Kommuni- kation als Vermittlung von Verständnis von einer Person/Gruppe zur anderen bzw. Entwicklung von wechselseitiger Verständigung unter einzelnen Per- sonen oder Gruppen begriffen. Die intendierte Wech- selwirkung von „Systemen“ bildet den Kern dieses Verständnisses, das mehrere Ebenen, also nicht nur den Informationsaustausch (Ebene Tatsachendarstel- lung, das Was), umfasst. Dieses Verständnis von Zusammenarbeit und Kom- munikation in Gruppen/Projektteams wird auch durch die Sozialpsychologie als exakter Wissenschaft der bestätigt. Nur so ist erklärlich, warum die beteiligten Akteure zwar bestimmte Wirkungen erzielen wollen, aber dies nicht 1:1 oder nur modifiziert oder gar nicht erreichen.

57 57 Information über das TALK – M odell 1. T atsachendarstellung: Es ist (Information) 4. K ontakt, Verständigung: Wir sind 2. A usdruck: Ich bin 5. M etakommunikation: Kommunizieren über Kommunikation sowie Rückmeldung 3. L enkung/Appell: Du sollst

58 58 Information zur Kommunikationsebene T atsachendarstellung Schaffung einer angstfreien, akzeptierenden Atmosphäre,Vermeidung von Zeitdruck und Störungen Einholen, Erbitten und Erfragen von Informationen, Stellungnahmen (siehe die Bestellung von Antworten) Suche nach gemeinsamen lösungsfreien Problemdefinitionen Verfolgung einer gemeinsamen Bedingungs- und Zielklärung Erbitten oder gemeinsame Erarbeitung von Lösungsvorschläge ohne Kritikäußerung Ausarbeitung und Offenlegung von Bewertungsgesichtspunkten für die Lösungen, Respektierung von Interessengegensätzen, Ausloten von Handlungsspielräumen In allen Problemlösungsphasen Ersetzung/Überlagerung sachbezogener Aktivitäten durch Botschaften auf den anderen Ebenen der Kommunikation Formulierung einer gemeinsamen Zusammenfassung Verständliche Formulierungen: kurz und prägnant, einfach, gegliedert und geordnet, anregend)

59 59 Information zur Kommunikationsebene A usdruck In einem Gespräch werden nicht nur Informationen über Sachthemen ausgetauscht, es geht auch um die beteiligten Personen: Ziegen sie das wahre Gesicht oder eine Maske ? Insbesondere non-verbale Mitteilungen (Mimik, Gestik, Stimme, Kleidung, situative Bedingungen etc.) verraten (im Vergleich zur verbalen Äußerung) etwas über den Gesprächspartner. Vor allem die körpersprachlichen Zeichen haben eine wichtige regulierende, steuernde und interpretationslenkende Wirkung. Um Fehldeutungen vorzubeugen, ist jedoch zwischen Eindruck (Wirkung auf den Partner) und Ausdruck (Widerspiegelung der inneren Lage) zu unterscheiden. Im Gespräch wird Eindruckspsychologie praktisch betrieben. Imagepflege und Selbstdarstellung gehören zu jedem Gespräch. Viele Formen der Selbstdarstellung beruhen auf tiefsitzenden und früh erworbenen (dem einzelnen oft nicht bewussten) Kommunikationsmustern. Menschen reagieren auf die Bedrohung/In-Fragestellung des Selbstbildes oft auffällig aggressiv. Intellektualisierung, Rückzug, Anpassung sind ebenfalls Reaktionsmöglichkeiten. Das Ideal der Offenheit und Echtheit lässt sich nur graduell, nicht vollkommen verwirklichen. Der einzelne sollte aber - durch Rückmeldung - seine spezifischen Fassadenaufbautechnik ergründen, um sie beherrschen zu lernen

60 60 Information Kommunikationsebene K ontakt 1. Jede Auseinandersetzung über Sachthemen muss prinzipiell mehrdeutig sein, denn sie führen Menschen, deren Wechselbeziehung gleichzeitig Gegenstand von Kommunikation sein kann. Die offizielle, manchmal von ‚oben‘ vorgegebene Tagesordnung ergänzt daher immer eine heimliche informelle Tagesordnung. Sie legt offen, worum es auch oder sogar eigentlich geht: ob z.B. um Imponieren, Überlegenheit, ein nettes Beisammensein oder doch in erster Linie um die konstruktive Problemlösung. In jedem Gespräch weisen sich die Partner gegenseitig Rollen zu. Besteht z.B. auf Grund formaler Vorgaben ein Machtgefälle, entsteht eine einseitige Rollenzuweisung: der einem ‚Vorgesetzten‘ „Untergestellte“ muss sich dann als der Unterlegene, Gehorsame, Unselbständige verhalten. Inhalt und Verlauf des Gesprächs werden so durch die Rollenzuweisungen bestimmt, dass festliegt, wer im weiteren Gesprächsverlauf z.B. der Kompetente, der Spaßmacher, der Kritiker, der Kreative etc. sein darf oder sein muss. Bei vielen ‚Vorgesetzten‘ haben sich nach längerer Zeit Reaktionsformen wie z.B. befehlen, drohen, moralisieren, Ratschläge geben, loben, trösten, kritisieren etc eingeschliffen. Sie wirken als „Kommunikationssperren“, weil sie den Partner entmündigen, ihn abhängig und unselbständig machen

61 61 4. Die Austauschbeziehungen in einem Gespräch folgen häufig bestimmten Reaktionsmustern. Die sogenannte „Transaktionsanalyse“ beschreibt, wie die in der Kindheit erworbenen Möglichkeiten, Eltern-, Erwachsenen- oder Kind-Botschaften zu ‚senden‘ oder zu ‚empfangen‘ auf ähnliche Situationen heute ‚unbewusst‘ übertragen werden können. Dann können sich diese gespielten Rollen zu persontypischen Verhaltensmustern wie z.B. der Überlegene, das Opfer, der Unnahbare etc. verfestigen. Gespräche haben ihr eigenes Klima, das sich mit „Dimensionen“ wie z.B. seicht, hektisch, verschlossen, kalt, lenkend, ergebnisorientiert etc. beschreiben lässt. Das Klima bestimmt in erheblichem Maß Ablauf und Ergebnis des Gesprächs. Gespräche werden häufig zu rein sozialen Ereignissen. Sie dienen nämlich selten dem alleinigen Austausch von Sachinformationen, sondern vermitteln ein Zugehörigkeitsgefühl, zur leisten einen Beitrag zur Spannungslösung oder füllen Stille und Leere. Methoden auf Ebene Metakommunikation/Feedback helfen, in Verbindung mit vielen praktischen Erfahrungen Gespräche zu verstehen, vor allem, wenn es um die Entschlüsselung von Störungen geht

62 62 Metakommunikation und Feedback bilden die ‚natürlichen‘ Selbststeuerungs- und Selbstheilungskräfte z.B. im Gespräch. Reden über das Gespräch und Rückkopplung bilden die dritte Dimension der Gesprächsführung. Während auf der metakommunikativen Ebene beide Partner zusammen über größere Gesprächseinheiten hinweg kommunizieren bzw. diskutieren, umfasst das Feedback die gezielte Rückinformation über eine soeben abgelaufene Kommunikations- oder Gesprächseinheit. Da die Übergänge fließend sind, werden beide Aspekte zusammen erörtert. Information zur Kommunikationsebene „ M etakommunikation und Feedback“

63 63 Metakommunikation bedeutet wörtlich übersetzt „Kommunikation über Kommunikation“, d.h. die Möglichkeit, Inhalt und Ablauf eines Gespräches selbst auf allen Ebenen zum Gegenstand des Gesprächs zu machen. Die Gesprächspartner können z.B. darüber diskutieren, warum sie überhaupt über das sprechen, worüber sie sprechen, welchen Verlauf eine Gruppensitzung genommen hat, warum sich wo sich im Gespräch unterschwellig eine aggressive Stimmung entwickelt hat und warum Gruppenmitglieder über Gebühr durcheinanderreden, unterbrechen oder schweigen.

64 64 Metakommunikation unterstützen folgende Methoden: 1. Reflexion 2. Einschaltung von Pausen oder sogar Phasen 3. Prozessberatung 4.Schriftliche Befragung

65 65 Metakommunikation schließt Feedback ein. Die Rückkoppelung oder Rückmeldung bezieht sich meist auf einzelne konkrete Kommunikations- bzw. Gesprächsepisoden: ein Kommunikationspartner teilt dem anderen mit, wie seine letzten Äußerungen bei ihm angekommen sind.

66 66 1. Beschreibung des Sachverhaltes 2. Beschreibung der Gefühle 3. Ich-Botschaften senden 4. Umkehrbar formulieren 5. Informieren über eigene Wünsche Merkmale:

67 67 Leitlinien: Empfehlungen haben sich entwickelt, wie optimales Feedback aussehen sollte. Die Kerngedanken dieser Ratschläge entstammen der klienten- zentrierten Gesprächspsychotherapie. In vereinfachter und anwendungsorientierter Perspektive lassen sich daraus drei Kern-Leitlinien für den Feedbackgeber ableiten: 1. Echtheit / Offenheit 2. Unbedingte positive Wertschätzung 3. Einfühlendes Verstehen und verbale Beschreibung emotionaler Erlebnisinhalte in Worte

68 68 Wer ein Feedback gibt, sollte dies offen und ehrlich leisten. Es ist nicht sinnvoll, dem anderen etwas vorzuspielen, z.B. „gute Miene zum bösen Spiel zu machen, den Ärger hinunterzuschlucken“, seine Freude nicht zu zeigen. Echtheit bedeutet, den Abbau von Fassaden und Imponiergehabe, den Mut zur Ehrlichkeit und Verzicht auf eine Doppelexistenz, die dem anderen nur die Schön- oder Schlechtwetterseite zeigt.

69 69 Unbedingt positive Wertschätzung bedeutet nicht, jedes Verhalten des anderen bedingungslos zu akzeptieren und gutzuheißen. Es bedeutet aber, die Persönlichkeit des anderen zu achten und anzunehmen. Der andere muss sich diesen Vertrauensvorschuss nicht zuvor durch besondere „Vorleistungen“ verdienen. Das positive Klima der Wertschätzung und der gegenseitigen Achtung soll vorbehaltlos an die Stelle von Mißtrauen, Argwohn und Abwertung treten. Der Partner soll sich wohl fühlen können und nicht ständig vor Angriffen, Beleidigungen, Kritik und Erniedrigungen auf der Hut sein müssen.

70 70 Diese Leitlinie hat – technokratisch missverstanden – zu vielen Fehlinterpretationen in der Praxis geführt. Echo-Antworten z.B., die nur wiederholen, was der andere inhaltlich gesagt hat, rechnen dazu. „Sie meinen also, dass...“ „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, meinen Sie...“ Stattdessen lässt sich von Aussagen auf ihre emotionale Bedeutung schließen, ohne erst überflüssige Missverständnissen zu erzeugen. Dann spiegeln die eigenen Worte die Äußerungen des Gegenübers in ihrem emotionalen Gehalt zurück. Dieses setzt voraus, sich erfolgreich in die Erlebniswelt des anderen einzufühlen - ohne sie vorschnell zu deuten.

71 71 Verstehen: Das Problem des „Hermeneutischen Zirkels“ (von griechisch „hermenein = verstehen und/oder herneneutäs = Geburtshelfer) Sachverhalt A Sachverhalt C Sachverhalt B Verstehen

72 72 Sender Störung Empfänger Idee Übersetzen Senden Verstehen Übersetzen Empfangen Idee verstanden ? Information zu kommunikativen Störungen

73 73 Gründe für kommunikative Störfeldern l Belegung von Wörtern mit emotionalen Zusatzbedeutungen - Hilfskraft - Teamassistent - Vertreter - Kundenberater - Kriegsministerium - Verteidigungsministerium - Atombombe - Kernwaffe - Atomkraftwerk - Kernkraftwerk l Falsche situative Nutzung von Fragetechniken l Absichtlich unklare Ausdrucksweise l Falsche Einschätzung des Sprachverständnisses l Mehrdeutigkeit vieler Wörter l Vernachlässigung nonverbaler Botschaften

74 74 Information über die Bearbeitung von kommunikativen Störungen mit manipulativen Kommunikationsmethoden l Rhetorik l Dialektik l Argumentationstraining l Verhandlungsführung l Verkaufstraining

75 75 1. Grundlagen: l Indizien für Missmanagement in der Projektgruppe bzw. im Projektteam l Einzel-, Gruppen- und Teamarbeit l Konfliktarten und Konfliktlösungsansätze l Konflikte bei Veränderungsprozessen (Organisationsentwicklung): Mission versus Auftrag 2. Sachziele (~ Lokomotion): l Arten von Zielen l Definition von Zielen l Stärken-Schwächen-Bilanz l Kooperationskodex (moralisch, beziehungsorientiert, kaufmännisch) und Planungsmythos 3. Beziehungsziele (~ Kohäsion): l Temporale Aspekte (Gruppendynamik) l Personale Aspekte (Rollenmuster, Macht in der Gruppe) l Beziehungen zu Projekt-Externen 4. Lösungsinstrumente: l Kommunikation: Fragen, Zuhören und Feedback l Moderation: Strukturierung, Visualisierung, Kreativitäts- und Entscheidungstechniken Information über das Instrument problemorientiertes Kommunikationstraining (siehe auch TZI = Themenzentrierte Interaktion/Instruktion)

76 76 Information über Warnsignale im Gespräch Trotz, Ablehnung, Widerstand, Auflehnung: Jetzt-erst-recht-Haltung; ständiges Widersprechen; alle Vorschläge negieren; das Gegenteil oder etwas anderes tun als das, was verlangt wurde; mürrische Bemerkungen Aggression, Vergeltungsmaßnahmen: spitze Bemerkungen, „auf den Tisch hauen“, dominieren, tyrannisieren, etwas heimzahlen, jemanden absichtlich mißverstehen, Fehler verursachen, jemanden bei anderen anschwärzen und schlecht machen, intrigieren, laut werden, sticheln, sarkastische oder zynische Einwürfe Fixierung: Sturheit, Hartnäckigkeit, Uneinsichtigkeit, Rechthaberei, pedantischer Formalismus, Perfektionismus, Dienst nach Vorschrift, buchstabengetreue, schematische Ausführung von Anweisungen l l l

77 77 Fluchtverhalten, Ausweichen, Verleugnung der Wirklichkeit: Illusionäre oder utopische Ideen vorbringen, Tagträumen nachhängen, sich herausreden, sich Anforderungen und Kritik nicht stellen, Ausreden finden, einander aus dem Weg gehen, den Tatsachen nicht ins Auge sehen, sich selbst belügen, sich selbst etwas vormachen, angeben, prahlen, sich in Krankheiten flüchten, Unpünktlichkeit, Fehlen, Vergeßlichkeit Selbstbeschuldigung: Selbstkritik, Selbstzweifel, Verkrampfung, Nervosität, Unsicherheit, Minderwertigkeitsgefühle, Angst Verschiebung und Projektion: Fehler anderen in die Schuhe schieben, Gerüchte verbreiten, auf scheinbare Nebensächlichkeiten völlig unangemessen reagieren, Unschuldige belasten l l l

78 78 Resignation, Depression: Apathie, Desinteresse, „es hat ja doch keinen Sinn“, „mir ist alles egal“, „laßt mich in Ruhe“, Niedergeschlagenheit, Wortkargheit, Fügsamkeit Überkonformität und Anpassung: keine eigenen Ideen und Vorschläge, keine Kritik, Ja-Sagen, mitlaufen, Willfährigkeit, nach dem Mund reden Regression: Rückfall zu infantilen Verhaltensweisen (Weinen, Trotz, maßlose Forderungen, Wunschdenken, magisches Denken,Schmollen, Nachtragen etc.) Reaktionsbildung: unangemessene und übertriebene Freundlichkeit, einschmeicheln auf dem Boden von Haßbereitschaft l l l l

79 79 Rationalisierung und Intellektualisierung: sich wichtig tun, eigene Empfindungen verbergen, sich hinter „vernünftigen und sozial akzeptablen“ Begründungen verstecken, Motive bemängeln, lügen, mogeln, Zahlen frisieren Verdrängung: etwas nicht wahrhaben wollen, wichtige Argumente oder Vorkommnisse einfach vergessen, sich beim besten Willen nicht erinnern können Soziale Absicherung: Andere vorschützen, sich hinter anderen verstecken, „meine Hände sind gebunden“, sich als Sprachrohr darstellen, die allgemeine Stimmung im Lande artikulieren, sich Rückversicherung gegen Mißerfolge geben lassen. l l l

80 80 Information über gelungene Kommunikation Geduld, Akzeptanz, Hilfsbereitschaft: dem anderen helfen, sich auszudrücken, geduldig zuhören, sich Zeit nehmen, nicht unterbrechen, Pausen und Bedenkzeit einräumen, Kritik anhören und prüfen, die positiven Möglichkeiten heraushören, über Widerspruch nicht gekränkt sein Konfliktbereitschaft und -toleranz: Konflikte nicht unterdrücken, sondern offen und freimütig ansprechen, eigene Wünsche und Forderungen anmelden, Betroffenheit, Ärger, Störungen aussprechen, nicht Harmonie um jeden Preis anstreben „Persönlicher“ Umgangston, Auflockerung: neben „formaler Kommunikation“ (Aktenkundigkeit, „gemäß Vorschrift und Satzung...“, etc.) auch „informale Kommunikation“ praktizieren (locker, nicht steif und förmlich, leger, „wie einem der Schnabel gewachsen ist“) l l l

81 81 Echtheit und Verständlichkeit: Offenheit, Ehrlichkeit, keine Fassaden, keine Show, kein Imponiergehabe, sich verständlich und eindeutig ausdrücken, nichts verklausulieren, konkret und anschaulich sprechen, die Sprache des anderen sprechen (Empfänger-orientiert sein, ohne sich anzubiedern) Souveränität, Selbstsicherheit: Probleme und Kritik nicht (nur) persönlich nehmen und sofort (nur) auf sich beziehen, „über der Sache stehen“, persönlich gemeinte Hinweise nicht sofort abwehren, nach Begründung und Wünschen fragen, „sich nicht durch Status und Titel ins Bockshorn jagen lassen“ Selbständigkeit, Verantwortungsbereitschaft: sich nicht aus der Verantwortung stehlen, Fehler eingestehen l l l

82 82 Kontaktbereitschaft: Engagement, Interesse, Einsatz, jede Gelegenheit zum Gespräch suchen, einander nicht aus dem Weg gehen, gern zusammentreffen Konstruktivität: auf Interessenausgleich bedacht sein, eigene Gefühle und Wünsche nicht leugnen, sondern vorbringen, Erwachsenen-Ich (neben Eltern- und Kind-Ich) zur Geltung kommen lassen, nicht auf vergangenen Fehlern herumhacken, zukunftsorientiert konstruktiv argumentieren Meinungsvielfalt, Zivilcourage: eigenen Standpunkt vertreten, Meinungsvielfalt bewahren und fordern - mit der Bereitschaft zum Argumentationsaustausch, Mut zum Widerspruch, Nonkonformismus Direktheit: Probleme sofort ansprechen, nichts „schlucken oder in sich hineinfressen“, sich im Nachhinein aber ärgern, übertölpelt oder verletzt worden zu sein l l l l

83 83 Ausdruck von Gefühlen, Eingehen auf Gefühle: offen ausgedrückte Fröhlichkeit, wohlwollende Scherze, Lachen, nicht verhehlte Niedergeschlagenheit, eine vorübergehende Gesprächsunlust des anderen tolerieren, sensibel auf sich selbst achten („wie fühle ich mich jetzt?“), (sich) fragen, wie sich der andere fühlt (nicht bloß aus Signalen deuten) Ganzheitlichkeit: Nicht bloß rational kommunizieren, sondern auch das körperliche Geschehen beachten, Blickkontakt suchen, keine körperliche Spannung oder Verkrampfung zeigen, ruhig atmen, nicht stottern oder sich gehetzt fühlen Ich-Bezug und Tiefe: sich hinter seine Aussagen stellen („Ich-Botschaften“), sich nicht hinter „man“ oder „wir“ verstecken, andere direkt ansprechen (nicht hintenherum), nicht bloß seichten Party-Talk führen, sondern wissen, daß auch ernsthaft und erfolgreich über tiefergehende Probleme geredet werden kann l l l

84 84 5. Konfliktmanagement für Projekte Informationen

85 85 Kommunikative Störungen bzw. Konflikte sind unvermeidliches und z.T. notwendiges Ergebnis gemeinsamer Zielerfüllung. Sie beinhalten auch eine konstruktive Chance, dem Ziel näherzukommen, wenn sie als produktives Element verstanden und genutzt werden. Das Erkennen einer kommunikativen Störung im Gespräch z.B. ist der erste Schritt zur Problemlösung. Um subjektive Situationsdeutungen zu vermeiden oder ihnen sogar vorzubeugen, müssen wir lernen, die Situation in ihren einzelnen Elementen und insgesamt zu analysieren, zu verstehen und Schlussfolgerungen für praktische Maßnahmen zu ziehen. Auf die Konfliktproblematik gehen wir noch genauer ein. Information über Konflikte in der Kommunikation

86 86 Information über Konfliktarten in der Projektarbeit Der Umgang mit folgenden Sach- und psycho-soziale Konflikte gehört zum „täglichen Brot“ der Projektarbeit: l Ziel-, Bewertungs-, Vorgehens-, Vertei- lungskonflikte l Rollen-, Beziehungs-, Normen-/Wertekon- flikte

87 87 l Delegation nach unten l Verantwortungsabgabe (auch nach oben) l Ignorieren, Aussitzen l Ablenkung/Aufbau von Nebenkriegsschauplatz l Flucht, Vermeidung l Durchsetzung/Kampf l Kompromiss l Konsenssuche/ -findung Information über mögliche Lösungsansätze für Konflikte

88 88 Kein Ziel, da kein Zeitpunkt angegeben ist. Kein Ziel, da weder angegeben ist, was unter „Kundenorientierung“ zu verstehen ist, noch wie umfassend die Erörterung aussehen soll. Ziel (+). Kein Ziel, da nicht angegeben ist, inwiefern die Persönlichkeit weiterentwickelt werden soll. Kein Ziel, da kein Zeitpunkt angegeben ist. Information über die Bewertung von „ sachbezogenen Zieldefinitionen“ als Basis für die Lösung von Zielkonflikten Ich will mit dem Rauchen aufhören. Wir wollen bis Jahresende unsere Kundenorientierung erhöhen. Bis morgen will ich wieder zehn neue Vokabeln lernen. Ich will mich persönlich weiterentwickeln. Ich will das Problem lösen, daß der Wasserhahn tropft.

89 89 1.Unvereinbarkeit von verschiedenen Rollen in einer Person (z.B. der protokollierende Konferenzleiter; Vorgesetzter und gleichzeitig Kumpel der Mitarbeiter) 2.Objektiv oder subjektiv erlebte Unverträglichkeit von Rollen, die eine Person in verschiedenen Gruppen innehat (z.B. der Polizeibeamte, der als V-Mann im Milieu eingesetzt ist; mit der Firma innerlich stark verbundener Mitarbeiter, der gleichzeitig im Betriebsrat oder in der Gewerkschaft ist) 3.Unterschiedliche Erwartungen/Auffassungen bezüglich der Ausführung einer Rolle bei dem Rollenträger und der Gruppe bzw. bei anderen (z.B. Rolle des Vorgesetzten, Rolle des Azubis) 4.Zu hohe oder falsche Erwartungen bezüglich einer Rolle beim Rollenträger selbst oder bei anderen; d.h. der Rollenträger kann nicht das erfüllen, was die anderen von ihm oder er von sich selbst erwartet. In all diesen Fällen hilft konsequente Rollenklärung zwischen den Betroffenen / Beteiligten zur Konfliktvorbeugung bzw. zur Konfliktbewältigung. Information über typische Rollenkonflikte

90 90 Den Widerspruch zwischen formellen und informellen Normen innerhalb einer Gruppe verdeutlicht, dass zwar Alkohol bei Betriebsfeiern erlaubt ist, aber striktes Alkoholverbot im Betrieb aus Gründen der Arbeitssicherheit herrschen muss. Widersprüchliche Normen entstehen aus der Zugehörigkeit zu verschiedenen Gruppen. So erlauben formale Kleidungsnormen z.B. einem jungen Bankangestellten mit Ring im Ohr nicht, in einer konservativen Bank am Schalter zu arbeiten. Turnschuhe und legeres Outfit passen z.B. nicht zu einem von Azubis in einem Top-Hotel erwarteten Verhalten. Die Verbindlichkeit von Normen birgt Unsicherheiten in sich, da die Trennung zwischen Kann-, Soll- oder Muß-Normen strittig sein kann. Normenkonflikte können sich extrem störend auf Zusammenarbeit in Projektgruppen auswirken. Aus diesem Grund sind aufkommende Konflikte durch rechtzeitige Thematisierung und eindeutige Klärung gemeinsam zu regeln. Verordnete Lösungen vergiften das Klima. Information über typische Normenkonflikte l l l

91 91 Informationen über Maßnahmen zur Beeinflussung von Normen-/ Rollenkonflikten (Empfehlung) 1.Man muß Mitarbeitern den Sinn von erwünschten Normen überzeugend darstellen (das ist mehr als anordnen!). 2.Um die Einhaltung gewisser Normen zu fördern, muß für das betreffende Mitglied die Zugehörigkeit zu dieser Gruppe attraktiv(er) gemacht werden, und es muß für alle deutlich und glaubhaft sein, daß die Einhaltung dieser Normen zum kennzeichnenden Merkmal der Gruppe gehört. 3.Man muß gleichzeitig für überzeugende Vorbilder sorgen (z.B. der unmittelbare Vorgesetzte, aber auch die nächsthöheren Vorgesetzten bis hin zur obersten Ebene). 4.Man muß die Einhaltung der für wichtig erachteten Normen laufend verfolgen und bei Abweichungen möglichst unverzüglich eingreifen. 5.Man muß Gruppenmitgliedern, die gewünschte Normen demonstrativ nicht einhalten, unmißverständlich deutlich machen, daß dies als Nachlassen ihres Wunsches nach Zugehörigkeit zu dieser betreffenden Gruppe verstanden wird. Auf entsprechende Konsequenzen (Sanktionen) muß hingewiesen werden.

92 92 6. Hinweise zur Moderation von Besprechungen Informationen

93 93 Information typische „Workshops“ in Projekten, die moderiert werden (oft vom Projektleiter) l Projektstartworkshops l Meilenstein-, Ereignisworkshops l Regelmäßige Projektfortschrittsworkshops l Projektabschlussworkshops

94 94 (1) Kritikphase: Wie lösen wir die Herausforderungen?  "Kommunikationskodex" (Regeln) Was genau ist die Herausforderung, was ist unser Ziel? (2) Ideenphase: Welche Ideen für Lösungsansätze gibt es?  Möglichst viele kreative Ideen. (3) Umsetzungsphase: Durch welche Lösungsalternative können wir die beschrieben Ziele erreichen? Wer macht was bis wann mit welcher Unterstützung?  Vereinbarung, eventuell "Schatten" (Vereinbarungs-Controller) auswählen. Information zu den drei Phasen der Moderation

95 95 Worum geht es? Weiß ich genug zum Thema und zur Zielsetzung, oder muß ich noch etwas in Erfahrung bringen? Muß ich Hilfsmittel zur Visualisierungen herstellen (lassen) und wovon? Information Besprechungsvorbereitung: Checkliste 1. Inhaltliche Vorbereitung (Thema / Zielsetzung): l l l

96 96 l Wie werde ich die Gruppe zum Ziel führen? l Wie gestalte ich... - den Einstieg? - die Themensammlung? - die Prioritätensetzung? - das Bearbeiten von Thema 1 / Thema 2 /... ? - das Planen von Maßnahmen? - den Abschluß? 2. Methodische Vorbereitung (Ablauf):

97 97 l Was muß zu Zeit und Raum geklärt werden? l Wann sollte die Besprechung stattfinden? l Wie lange soll sie (maximal) dauern? l Wo soll sie stattfinden? l Welche Medien brauche ich dazu? l Was muß ich vorbereiten (lassen)? l Wie muß die Einladung aussehen? 3. Organisatorische Vorbereitung (Zeit / Raum / Medien):

98 98 l Wie ist die Gruppe zusammengesetzt? Wer wird mit dabei sein? l Welches Interesse hat der Einzelne teilzunehmen? l Welche Schwierigkeiten, welche Konflikte können auftreten? l Welche Erfahrungen haben die Teilnehmer mit der Methode? l Kann ich mir den Besprechungsraum vorher schon ansehen? 4. Persönliche Vorbereitung (Teilnehmer / Heimvorteil):

99 99 Information über typische Rollen im Projektteam aus Sicht des Moderators Kreativer Kritiker Macher

100 100 l schafft Atmosphäre l baut Hemmungen ab l stellt keinen in der Gruppe bloß l bremst die Schwätzer l fördert die Schweiger l vermittelt allen das Gefühl, zur Gruppe zu gehören l hält Blickkontakt zur Gruppe l stellt sich auf die Gruppe ein Information über Verhaltensanforderungen an Moderatoren Der Moderator (Quelle: Böning 1991, S. 32)

101 101 l wirkt positiv, ruhig und gelassen l ist ablauforientiert, hört zu l zeigt persönliche Autorität l wirkt nicht autoritär l zeigt Durchsetzungsvermögen l manipuliert nicht l formuliert klar, zeigt Sachkenntnis l zeigt sicheres Auftreten l zeigt Ausstrahlung l ist rhetorisch geschult l kann Fehler zugeben

102 102 l wirkt als Spielmacher, Steuermann l hält den roten Faden l berät, vermittelt l fördert Meinungen l stellt Fragen l führt Konsens herbei l zeigt gute Rahmenbedingungen auf l bleibt neutral l macht transparent

103 103 Information über Frageformen im Rahmen der Moderation Offene Frage Sie läßt verschiedene Antworten zu. Der Gefragte kann frei formulieren. Sie werden auch W-Fragen genannt (wer, was, wie, welche, wozu,...). Die offene Frage ist die zentrale Frageform der Moderation. Geschlossene Frage Diese kann nur mit ja oder nein beantwortet werden. Moderatoren sollten sie zur inhaltlichen Arbeit nur selten verwenden. Sie ist aber zur Strukturierung der Arbeit hilfreich, z.B. in der Form “Können wir jetzt zum nächsten Schritt übergehen?”. Alternativfrage Die Wahl dieser Frageart ist gut zu überlegen, da sie möglicherweise die Gruppe in zwei Lager spaltet. Dies lässt z.B. die Frage “Sollen wir diesen Punkt jetzt noch weiter bearbeiten oder zum nächsten Punkt übergehen?” erkennen. Rhetorische Frage Diese Frageform dient in ihrer ‚Killerfunktion‘ dazu, eine mögliche Gegenmeinung im Keim zu ersticken. Diese Frageform steht dem Grund-Anliegen der Moderation entgegen, da sie das gewünschte Klima der Offenheit untergräbt. Ein Beispiel ist die Frage “Wollen wir uns denn noch ewig mit diesem Thema beschäftigen?”.

104 104 Suggestivfrage Sie will den Gefragten manipulativ zur Zustimmung bewegen. Ihr Einsatz gilt als “Bauernfängerei”. Die Gruppenmitglieder verübeln dies dem Frager in der Moderatiion meist. Beispiel ist die Frage “Sie sind doch sicherlich mit mir der Meinung, daß wir jetzt bereits mehr als genug Zeit für dieses Thema verwendet haben?”. Gegenfrage Der implizite Aufforderungscharakter jeglicher Fragen erzeugt Druck. Die gestellte Frage mit einer Frage zu beantworten hilft, diesen Druck auszuweichen. Als Wiederholungsstrategie kann dies allerdings provozierend wirken. Eine Beispiel ist folgende Kombination: “Wann gehen wir endlich zum nächsten Punkt über? - Warum fragen Sie?”. Zurückgegebene Frage Sie stellt keine eigenständige Frageform dar, sondern eine spezifische Art, mit Fragen umzugehen. Sie spielt in der Moderation dennoch eine große Rolle insofern, als der Moderator gerade inhaltliche Fragen an die Gruppe zurückgeben sollte. Die Gruppe ist ja für das inhaltliche Ergebnis verantwortlich ist: Ein Beispiel ist: “Müßten wir über diesen Punkt nicht mit dem Chef sprechen?”, Frage des Moderators: “Was meinen die anderen?”.

105 105 Information zur Visualisierung bei Präsentationen Inhalte: Schrift und Farbe: Graphik: Präsentation: l Stichwörter statt ganzer Sätze l nur zielgruppenbekannte Abkürzungen verwenden l Schriftgröße nach Abstand zu den Teilnehmern wählen l Groß- und Kleinbuchstaben verwenden l enge Schrift erhöht die Lesbarkeit l Farben für Betonung verwenden l maximal 3-4 Farben l Gleiche Form für gleiche Logik l Bezug zwischen Bild / Text und Rede herstellen

106 106 Overheadprojektor: Flip-Chart: Moderationstafel: l Schriftgröße mindestens Punkt l Nicht zu viele Begriffe bzw. Stichwörter auf einer Seite l maximal 10 Folien pro Stunde l Möglichst wenig Konzeptpunkte auf einer Seite l Breite Stifte verwenden und mit Breitseite schreiben l Groß- und Kleinbuchstaben verwenden l Druckschrift schreiben l Schriftgrößen zwischen 3-5 cm l Entfernung zu den Teilnehmern beachten l Schriftregeln wie bei Flip-Chart l auf Moderationskarten in Blöcken schreiben l Gleichartige Kartenelemente für gleiche Sinnzusammenhänge gruppieren


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