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Management - Instrumente Vorlesung, 10.12.2011, Bad Vöslau Mag. Ingrid Preissegger Trigon Entwicklungsberatung Klagenfurt, Graz, Wien, München Radetzkystraße.

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1 Management - Instrumente Vorlesung, , Bad Vöslau Mag. Ingrid Preissegger Trigon Entwicklungsberatung Klagenfurt, Graz, Wien, München Radetzkystraße 2, 9020 Klagenfurt Tourismusmanagement Institut für berufsbegleitende Studien - Karriere im Tourismus

2 Inhalt: Management by Delegation Mitarbeitergespräch Feedback Führen durch Fragen Dynamische Aufgabenbeschreibung Rollenverhandeln Empowerment Dokumentname © Trigon Entwicklungsberatung 2

3 Delegation

4 4 Delegieren = nicht mehr alles selber tun/einen Teil der Funktion des Vorgesetzten übertragen... Tätigkeiten kann man nur beauftragen. Aufgaben kann man delegieren. Damit... Sie frei werden für Ihre Hauptaufgaben die MA selbstständiger werden und sich entwickeln können -interessantere Arbeit -mehr Identifikation -Entwicklungschancen Was bedeutet delegieren? Warum ist Delegieren wichtig? © Günther Karner Management by Delegation – Führen durch Aufgabendelegation

5 5 Was kann ich delegieren? Alles, was nicht eigentliche Aufgabe der Leitung ist: Routinearbeiten Wo Vertiefung im Detail Was andere ebenso gut können Was ich ungern tue, andere jedoch gern tun. Was ich nicht gut kann, andere besser können. Warum ist Delegieren so schwer? Glaube, alles besser zu wissen/können. Mangelndes Vertrauen in die MitarbeiterInnen. Kein Interesse, dass sich die MitarbeiterInnen entwickeln. Eigenen Selbstwert steigern. Weil man etwas gerne tut und weiter tun möchte. Standesdenken... © Günther Karner

6 6 Was?An wen?Ab wann? 1. Was habe ich bereits an wen delegiert? 2. Was möchte ich demnächst delegieren? a) Was andere nach kurzer Besprechung/Einarbeitung können: b) Was andere nach einer Lern- und Unterstützungsphase können: © Günther Karner Management by Delegation – Führen durch Aufgabendelegation Was?An wen?Ab wann? 3. Was kann ich – nach meinem jetzigen Dafürhalten – nicht/noch nicht delegieren? Was hindert mich daran?

7 Mitarbeitergespräch

8 8 Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument Ziele Eine neue Feedbackkultur entwickeln Ziele und Aufgaben vereinbaren, nicht anordnen MitarbeiterInnen entwickeln Unternehmenserfolg steigern

9 Mitarbeitergespräch 9 Balance zwischen Sache und Beziehung halten (Eisbergmodell) Beziehung Wertschätzung ernst nehmen unterstützen verstehen Ziele Aufgaben Vereinbarungen Sachebene Beziehungsebene Sache

10 Mitarbeitergespräch 10 Vorbereitung und Durchführung des Mitarbeitergespräches Vor dem Gespräch: 1. Führungskraft informiert sich (Broschüre, Gespräch, Seminar) 2. Mitarbeiterinformation (14 Tage davor, Sinn & Ziel, Termin, Broschüre) 3. Vorbereitung von beiden, unabhängig voneinander (Broschüre, Leitfaden) Beim Gespräch: 4. Ruhiger, ungestörter Ort (Leitfaden dient als Stütze) 5. Ausreichend Zeit einplanen, ausgewogene Gesprächsanteile (50 : 50) 6. Ergebnisprotokoll mit Vereinbarungen erstellen (beide erhalten ein Exemplar, sonst niemand) Nach dem Gespräch: 7. Führungskraft informiert zusammenfassend Vorgesetzten über alle Gespräche 8. MitarbeiterIn und Führungskraft realisieren Vereinbarungen 9. Controlling der Vereinbarungen (spätestens beim nächsten Mitarbeitergespräch)

11 Mitarbeitergespräch 11 Hauptinhalte des Mitarbeitergesprächs Erbrachte Leistung Rückblick Feedback Dynamische Funk- tionsbeschreibung Feedback zu Führung und Zusammenarbeit Stärken, Schwächen, Wünsche Neue Aufgabenschwer- punkte und Ziele Ausblick auf zukünftige Aufgaben und Ziele Dynamische Funktionsbeschreibung Entwicklung und För- derung des Mitarbeiters on the job Weiterbildung Für Führungskräfte: Feedback und Besprechung Führungsrolle und -verhalten

12 Mitarbeitergespräch 12 Das Mitarbeitergespräch Einmal jährlich Zwischen MitarbeiterIn und Vorgesetztem Gemeinsame Arbeitssituation umfassend Vereinbart, geplant Vorbereitet Ruhige, wertschätzende Form Ungestört (genügend zeitlicher Spielraum) Ziele vereinbaren

13 Mitarbeitergespräch 13 Förderliche und störende Verhaltensweisen im Mitarbeitergespräch Fördernd zuhören, fragen reden lassen Dialog klar aussprechen, was ist... Hemmend belehren, beschimpfen einer redet die ganze Zeit zuviel Konfrontation ausweichen...

14 Mitarbeitergespräch 14 Was ist das Besondere am Mitarbeitergespräch? Herkömmliche Gespräche Mitarbeiter-Gespräch zwischendurch spontan nicht vorbereitet punktuell/kurz oft Störungen einmal jährlich vereinbart, geplant vorbereitet umfassend ungestört

15 Mitarbeitergespräch 15 Der Nutzen des Mitarbeitergespräches Für Sie als MitarbeiterIn eigene Stärken und Schwächen erkennen Ziele und Aufgaben aktiv mitgestalten eigene Entwicklungswünsche artikulieren Feedback geben/erhalten, Verbesserungsvorschläge anbringen Für Sie als Führungskraft Fähigkeiten der MitarbeiterInnen erkennen und fördern gezielte Nachwuchskräfte entwickeln organisatorische und personelle Probleme und Schwachstellen erfahren das Vertrauensverhältnis zum Mitarbeiter vertiefen Rückmeldungen zum eigenen Führungsverhalten erhalten

16 Mitarbeitergespräch 16 Das Mitarbeitergespräch auf einen Blick Vereinbarung der letzen Periode durch besprechen beidseitige Rückmeldung (Feedback) Neue Vereinbarungen treffen Ergebnisprotokoll anfertigen Termin vereinbaren (ca. 3 Wochen vorher) Auffordern, sich auf Gespräch vorzubereiten Eigene Vorbereitungen treffen (Gesprächspunkte festhalten, für Störungsfreiheit sorgen) Wo wurden die vereinbarten Ziele erreicht – wo nicht? Was war der Grund für eine etwaige Nichterreichung? Was lief gut – was weniger gut – was müsste man ändern/verbessern? Wie ist es mir mit Ihnen ergangen? Neue Leistungsziele und Verhaltensziele vereinbaren Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung auf Aktualität überprüfen (Stellenbeschreibung) Förderungsmaßnahmen (Aus- und Weiterbildung) vereinbaren Entwicklungsziele, Fördermaßnahmen und die getroffenen Vereinbarungen nochmals gemeinsam durchgehen und im Ergebnisprotokoll festhalten Ergebnisprotokoll nochmals in Ruhe durchlesen und wie vorgesehen verteilen Vorbereitung

17 Rollenverhandeln

18 18 Rollenverhandeln Ich wünsche von meiner/m KollegIn………………………………………………… a)Damit ich selbst besser und effizienter handeln kann, sollte mein/e KollegIn folgendes Verhalten öfter/mehr/stärker/deutlicher zeigen. 1.__________________________________________________________________________ 2.__________________________________________________________________________ 3.__________________________________________________________________________ b) Damit ich selbst besser und effizienter handeln kann, sollte mein/e KollegIn folgendes Verhalten weniger/gar nicht mehr zeigen. 1.__________________________________________________________________________ 2.__________________________________________________________________________ 3.__________________________________________________________________________ c) Damit ich selbst besser und effizienter handeln kann, sollte mein/e KollegIn folgendes Verhalten auf keinen Fall ändern. 1.__________________________________________________________________________ 2.__________________________________________________________________________ 3.__________________________________________________________________________ © Günther Karner

19 Feedback

20 20 Feedback – Ein Überblick Definition Feedback ist eine Rückmeldung an einen Menschen darüber, wie seine Verhaltens- und Handlungsweisen von anderen wahrgenommen, verstanden und erlebt werden. Allgemeines Feedback ermöglicht, die Fremdwahrnehmung mit der Selbstwahrnehmung zu vergleichen und Konsequenzen für die Entwicklung daraus zu ziehen. Feedback ist hilfreich, wenn… geklärt werden soll, was eine Person über eine andere Person denkt. die kommunikativen und sozialen Fähigkeiten verbessert werden sollen.

21 Feedback 21 Feedback-Regeln Für den Feedback-Geber: Feedback nur dann, wenn es gewünscht wird Konkretes Verhalten bzw. Situationen beschreiben Äußere und innere Wahrnehmung beschreiben In Ich-Botschaften sprechen Interpretation vermeiden Den richtigen Zeitpunkt wählen

22 Feedback 22 Feedback-Regeln Für den Feedback-Nehmer: In Ruhe anhören Fragen stellen Keine Erklärungen, keine Rechtfertigungen Rückmeldungen auf sich wirken lassen Feedback als ein Angebot betrachten

23 Feedback 23 Effizientes und ineffizientes Feedback Effizientes FeedbackIneffizientes Feedback beschreibendbewertet, generalisierend, vermutet raschspäter, unerwartet direktindirekt Ich-BotschaftMan, wir, der Chef-Botschaft beinhaltet Gefühleleugnet Gefühle klärt, ob verstandenwill Botschaft loswerden vom Empfänger erbetendem Empfänger auferlegt veränderbares Verhaltennicht kontrollierbares Verhalten verdeutlicht Konsequenzendeutet vage Konsequenzen an Mensch wird nicht in Frage gestelltMensch wird in Frage gestellt Interesse am MenschenInteresse am Inhalt

24 Feedback 24 Ich-Botschaften In Anlehnung an: Klaus W. Vopel Interaktion im Team Themenzentriertes Teamtraining (Teil 3) Ich hoffe… Ich schätze es… Ich erwarte… Ich möchte… Ich möchte wissen… Ich wäre froh, wenn… Ich vermute, dass du… Es frustriert mich, dass… Ich glaube dass ich… Ich fürchte, dass… Mich stört… Ich bemerke… Auf mich wirkt das… Meine Wahrnehmung ist… Ich bin verwirrt… Ich nehme an, das bedeutet… Meine Wahrnehmung ist… Ich möchte wissen… Es verletzt mich, dass…

25 Feedback 25 Wie Feedback nicht sein soll!

26 26 Tipps fürs Feedback Tipps für den Feedback-Geber: KONKRET vor ALLGEMEIN (Bezug auf konkrete Einzelheiten ist von Vorteil) RICHTIGER ZEITPUNKT (möglichst zeitnah, nicht in emotionellem Ausnahmezustand) GEWÜNSCHT vor ZWANG (keine aufgezwungene Information, sondern eine erbetene) BESCHREIBEND vor BEWERTEND (keine moralischen Bewertungen) NÜTZLICH vor ANGEMESSEN (Empfänger soll Information nützen können) ICH-FORM Feedback

27 Feedback geben – Feedback annehmen Feedbackkultur entwickeln bedeutet auch Fehlerkultur entwickeln! Fehlerkultur ist… …die Fähigkeit etwas, was ich als falsch betrachte oder worin ich mich geirrt habe zu erkennen. …die Bereitschaft aus dieser Erkenntnis zu lernen. Voraussetzungen für das Entstehen einer Fehlerkultur sind: Vertrauen Verantwortung übernehmen Feedback anzunehmen Realistische Selbsteinschätzung

28 Führen durch Fragen verwendete Literatur: Koch, G. (1988): Die erfolgreiche Moderation von Lern- und Arbeitsgruppen: Praktische Tipps für jeden, der mit Teams mehr erreichen will. Landsberg

29 Führen durch Fragen 29 Fragen sind die Tore zur Erkenntnis! … mit Fragen dem Anderen zur Erkenntnis helfen… © Friedrich Glasl

30 Führen durch Fragen 30 Arten von Fragen A)Informationsfragen, Faktenfragen : Wie war die Farbe des Autos? B)Perzeptionsfragen: An welche Farbe des Autos können Sie sich erinnern? – Wie war Ihrem Eindruck nach die Farbe? C)Urteilsfragen a) Wie gefällt Ihnen die Farbe des Autos? (Gefühlsurteil) b) Finden Sie die rote Farbe gut für Ihr Auto? Was denken Sie von roten Autos? (Gedanken…) c) Warum möchten Sie ein rotes Auto kaufen? (Motivation) D)Zielfragen: Welchen Effekt erwarten Sie sich von einem roten Auto? E)Erwartungsfragen: War das Auto vielleicht rot? F)Suggestivfragen: Das Auto kann doch nur rot gewesen sein, leugnen sie das nicht! G)Fragen, die eine Lösung, Entscheidung oder Handlung empfehlen (suggerieren): Sollten Sie nicht ein rotes Auto kaufen? – Sie wollten sich doch ein rotes Auto ansehen? © Friedrich Glasl

31 Führen durch Fragen 31 Arten von Fragen A.Einstiegsfragen Worüber möchten Sie in diesem Gespräch Klarheit gewinnen Woran werden Sie am Ende unseres Gespräches erkennen können, dass es fruchtbar war? B.Lösungsfragen Was haben Sie bisher getan, um das Problem zu lösen? Was hat sich davon als effizient erwiesen? Was würde geschehen, wenn alles so bleibt wie es ist? Was müssten Sie tun, damit sich das Problem verschlimmert? Welche Funktion/welchen Nutzen bringt das Problem in Ihrem System (Team/Organisation…?) Wie müsste der erste Schritt aussehen, damit die Lösung näher kommt? Wenn über Nacht ein Wunder geschähe und das Problem wäre weg – was wäre dann für Sie und die anderen anders? Welches noch größere Problem kann durch dieses Problem gelöst bzw. verhindert werden? Wenn das Problem ungelöst bleibt, wer findet sich damit am leichtesten ab (Rangfolge)? Wann tritt das Problem nicht/kaum auf? © Friedrich Glasl

32 Führen durch Fragen

33 33 Was ist Dein Lösungsvorschlag? Wer fragt, führt!!! Das BAWAG PSK Leasing Forum 19./20. November 2010

34 34 Arten von Fragen A. Einstiegsfragen Worüber möchten Sie in diesem Gespräch Klarheit gewinnen? Woran werden Sie am Ende unseres Gespräches erkennen können, dass es fruchtbar war? B. Lösungsfragen Was haben Sie bisher getan, um das Problem zu lösen? Was hat sich davon als effizient erwiesen? Was würde geschehen, wenn alles so bleibt wie es ist? Was müssten Sie tun, damit sich das Problem verschlimmert? Welche Funktion/welchen Nutzen bringt das Problem in Ihrem System (Team/Organisation…?) Wie müsste der erste Schritt aussehen, damit die Lösung näher kommt? Wenn über Nacht ein Wunder geschähe und das Problem wäre weg – was wäre dann für Sie und die anderen anders? Welches noch größere Problem kann durch dieses Problem gelöst bzw. verhindert werden? Wenn das Problem ungelöst bleibt, wer findet sich damit am leichtesten ab (Rangfolge)? Wann tritt das Problem nicht/kaum auf? © Friedrich Glasl Das BAWAG PSK Leasing Forum 19./20. November 2010

35 35 Umgang mit Killerphrasen KillerphrasenFragen Sie z. B. Das geht vielleicht in Amerika, aber nicht bei uns! Wodurch unterscheidet sich denn der amerikanische Markt so grundlegend von unserem? In der Theorie haben Sie völlig Recht, aber in der Praxis sieht das doch ein wenig anders aus! Könnten Sie bitte kurz begründen, was in der Praxis so anders ist? Das haben wir 1968 schon einmal versucht und ganz schnell wieder aufgegeben! Das ist natürlich für unsere Arbeit ganz wichtig zu wissen: Warum wurde damals das Projekt aufgegeben? Das kann doch nicht Ihr Ernst sein!Was lässt Sie daran zweifeln? Das mag vielleicht für die Autoindustrie gelten, aber nicht für uns! Die Auto-Industrie ist im Allgemeinen sehr erfolgreich, überlegen wir doch einmal, was wir von dort übernehmen könnten? Das BAWAG PSK Leasing Forum 19./20. November 2010

36 Dynamische Aufgaben- und Funktionsbeschreibung

37 37 Dynamische Aufgaben- und Funktionsbeschreibung Statischer Teil Funktion: Name: Stellenziel: Vorgesetzter:disziplinär:fachlich: Mitarbeiter- verantwor- disziplinär:fachlich: tung für: Stellvertreter:disziplinär:fachlich: Rahmenkompetenz:

38 Dynamische Aufgaben- und Funktionsbeschreibung 38 Dynamische Aufgaben- und Funktionsbeschreibung Dynamischer Teil (mind. jährlich zu aktualisieren) Meine HauptaufgabenZiele (Was? Bis wann? In welchem Umfang?) Kompetenz (z. B. Entscheidung, 4-Augen-Prinzip) Unterstützungsbedarf

39 Empowerment

40 Den eigenen Handlungsspielraum nutzen Formale Grenzen (Berechtigungen etc.) und kulturelle Normen sowie geheime Spiel- regeln Der selbst definierte Handlungsspielraum wird häufig deutlich enger gesetzt. Anregen und zulassen, dass der Handlungsspiel- raum ausgenutzt wird. Empowerment 40 Selbstinnovation © Mario Weiss 2011


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