Grundlagen für die Internationalisierung mittlerer Weltmarktführer - Unternehmenstypologische Betrachtung Lehrstuhl für Internationales Management.

Präsentation zum Thema: "Grundlagen für die Internationalisierung mittlerer Weltmarktführer - Unternehmenstypologische Betrachtung Lehrstuhl für Internationales Management."—  Präsentation transkript:

1 Grundlagen für die Internationalisierung mittlerer Weltmarktführer - Unternehmenstypologische Betrachtung Lehrstuhl für Internationales Management

2 Grundlagen Die Begriffe „mittelständisches Unternehmen“, „Mittelstand“, „Kleine und mittlere Unternehmen“ (KMU) und „Familienunternehmen“ werden überwiegend synonym verwendet. Im europäischen Ausland und den USA wird dagegen strikt zwischen der Betrachtung von „Small and Medium Sized Enterprises“ (SME) und „Family Firms“ unterschieden. Der Begriff „Mittelstand“ weist sowohl eine gesellschaftlich-psychologische als auch eine ökonomische Perspektive auf. Während bei ersterer die Gruppe derjenigen im Mittelpunkt der Betrachtung steht, die ein unternehmerisches Risiko eingehen, sich ihrer gesellschaftlichen Verantwortung bewusst sind und ihr Unternehmen nach einer charakteristischen Art und Weise führen, rückt bei letzterer Perspektive die ökonomische Sichtweise bestimmter qualitativer Charakteristika in den Vordergrund. Quelle: Becker et al. 2010

3 Auslandsumsatz des deutschen Mittelstands lag 2010 bei 186,1 Mrd. Euro
Bedeutung des Mittelstands in Deutschland Auslandsumsatz des deutschen Mittelstands lag 2010 bei 186,1 Mrd. Euro Quellen: Statistisches Bundesamt 2012; Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2013

4 Beschäftigungsmotor Mittelstand
Anzahl Unternehmen in % Quelle: IfM Bonn 2011

5 Typisch deutsch: die heimlichen Weltmarktführer
Untersuchungen zeigen, dass es in keinem anderen Land so viele „Hidden Champions“ gibt wie in Deutschland: Rund mittelständische Weltmarkt- führer haben mit ihren Produkten erfolgreich Nischen besetzt. Besonders stark sind deutsche „Hidden Champions“ im Maschinenbau sowie in den Bereichen Elektroindustrie und Industrieprodukte. Quelle: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2013

6 Beschäftigungsmotor Mittelstand im internationalen Vergleich
Quelle: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2013

7 Quantitative Abgrenzung: Kleine und mittlere Unternehmen (KMUs)
Der Begriff Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) stellt rein auf quantitative Aspekte von Unternehmen ab, nach denen Unternehmen gruppiert werden. Als Abgrenzungskriterium wird sehr häufig die Betriebsgröße herangezogen. In der empirischen Forschung wird aus Operationalisierungs- und Praktikabilitätsgründen auf die Verwendung komplexer Kriterien verzichtet. Es überwiegen die zentralen quantitativen Aspekte: Beschäftigtenzahl sowie die jährlichen Umsatzerlöse eines Unternehmens. Alternativ wird die Bilanzsumme berücksichtigt. Anfangs lediglich zur einfacheren kategoriellen Erfassung angewendet, entsteht heutzutage oft der falsche Eindruck, die quantitativen Größenklassen und nicht die dahinter stehenden qualitativen Charakteristika seien hinreichend für das Vorliegen des mittelständischen Charakters vieler Unternehmen. Die Vielzahl verschiedener Kategorisierungsansätze verwundert angesichts dieser Fehlinterpretation nicht. Quelle: Becker et al. 2010

8 Definition von KMU durch die EU: (Empfehlung des Rates 96/280/EG)
Schwellenwerte: Mittlere Unternehmen: < 250 Mitarbeiter und Umsatz bis 40 Mio. € oder Bilanzsumme bis 27 Mio. € Kleine Unternehmen: < 50 Mitarbeiter und Umsatz bis 7 Mio. € oder Bilanzsumme bis 5 Mio. € Kleinstunternehmen: < 10 Mitarbeiter, keine Grenzen bezüglich Umsatz oder Bilanzsumme Neue KMU-Definition der EU ab 1. Januar 2005: Mittlere Unternehmen: < 250 Mitarbeiter und Umsatz bis 50 Mio. € oder Bilanzsumme bis 43 Mio. € Kleine Unternehmen: < 50 Beschäftigte, Umsatz bis 10 Mio. € oder Bilanzsumme bis 10 Mio. € Kleinstunternehmen: < 10 Mitarbeiter, Umsatz oder Bilanzsumme bis Mio. € (beide finanziellen Schwellenwerte waren bisher nicht definiert) Quelle: Europäische Union 2009

9 KMU-Definition nach der Europäischen Union
Kleinst-unternehmen Klein-unternehmen Mittlere Unternehmen Große Unternehmen Beschäftigte 1-9 10-49 50-249 > 250 Umsatz pro Jahr oder Bilanzsumme pro Jahr – max. 7 Mio. € max. 5 Mio. € max. 40 Mio. € max. 27 Mio. € > 40 Mio. € > 27 Mio. € Kapitalbesitz durch eine/mehrere Nicht-KMU Max. 25 % > 25 % Anzahl * (94,33%) (4,32%) 32.543 (1,04%) 9.648 (0,31%) Quelle: Europäische Union 2009; IfM Bonn 2009

10 Mittelstandsdefinition des Deloitte.Mittelstandsinstituts
Unternehmensgröße Beschäftigte Jahresumsatz Kleinstunternehmen bis ca. 30 bis ca. 6 Mio. EUR Kleinunternehmen bis ca. 300 bis ca. 60 Mio. EUR Mittlere Unternehmen bis ca bis ca. 600 Mio. EUR Große Unternehmen über 3.000 über 600 Mio. EUR Mittelständische Unternehmen sind: Eigentümer- bzw. Familiengeführte Unternehmen, Managergeführte Unternehmen bis zu einer Mitarbeiterzahl von ca Mitarbeitern und/oder einer Umsatzgröße von ca. 600 Mio. EUR und Unternehmen, die beide Definitionsmerkmale aufweisen. Deloitte.Mittelstandsinstitut 2010

11 Quantitative Abgrenzung: Kleine und mittlere Unternehmen (KMUs)
Unternehmen können auch jenseits der von der EU angegebenen Obergrenzen noch mittelständischen Charakter aufweisen. Bei der Gegenüberstellung quantitativer und qualitativer Kriterien kommt Simon (1992) in seiner empirischen Untersuchung zu einer Wachstumsschwelle zwischen mittelständischen und großen Unternehmen, die bei etwa Mitarbeitern liegt. Mit dem Hinweis darauf, dass die quantitativen Größen als Näherungswerte zu interpretieren sind, weist das Deloitte.Mittelstandsinstitut auf die lediglich untergeordnete Bedeutung quantitativer Kriterien im Vergleich zu qualitativen Kriterien. Während die Mittelstandsdefinitionen der EU und des HGB eine rein quantitative Dimension besitzen, verwendet das Institut für Mittelstandsforschung Bonn eine integrierte Mittelstandsdefinition, die quantitative und qualitative Aspekte bei Dominanz letzterer miteinander kombiniert. Quelle: Becker et al. 2010

12 Qualitative Abgrenzung: Mittelstand
Die Vielfältigkeit des Einsatzes von qualitativen Kriterien bei der Beschreibung mittelständischer Unternehmen wird in der aktuellen Literatur sehr kontrovers diskutiert. Neben gängigen Merkmalen von kleinen und mittleren Betrieben lassen sich insbesondere folgende Elemente auf Basis der etablierten wissenschaftlichen Literatur zu mittelständischen Unternehmen im Sinne eines kleinsten gemeinsamen Nenners festhalten: - Wirtschaftliche und rechtliche Selbstständigkeit des Unternehmens - Einheit von Eigentum, Leitung und Kontrolle sowie - Personenbezogenheit der Unternehmensführung Quelle: Becker et al. 2010

13 Qualitative Abgrenzung: Mittelstand
Die wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit bedeutet den Ausschluss konzernabhängiger Unternehmen aus dem Kreis mittelständischer Unternehmen, obwohl diese aus rein quantitativer Perspektive mitunter den kleinen und mittleren Unternehmen zurechenbar wären. Darüber hinaus schätzen sich durchaus nicht wenige dieser Unternehmen als Mittelstand ein. Dies ist überwiegend auf die Existenz mittelständisch geprägter Geschäftsmodelle zurückzuführen. Die Einheit von Eigentum, Kontrolle und Leitung ist das zentrale Charakteristikum mittelständischer Unternehmen. Dies wurde in der Vergangenheit als notwendig für das Vorliegen eines mittelständischen Unternehmens betrachtet. Aktuelle Forschungsansätze gehen von einer Abschwächung dieses Kriteriums aus und weisen vielmehr auf die Verflechtung von Unternehmen und Eigentümern hin. Dies bedeutet, dass auch managergeführte Unternehmen mittelständischen Charakter haben können. Außerdem verschwimmt die strenge Trennung zwischen Großunternehmen und Mittelstand zunehmend. Quelle: Becker et al. 2010

14 Qualitative Abgrenzung: Mittelstand
Die Personenbezogenheit der Unternehmensführung lässt sich an der persönlichen Einwirkung des Unternehmers, der persönlichkeitsorientierten Unternehmensstruktur und der Einheit von Leitung und Kapitalaufbringung erkennen. Zentrales Element mittelständischer Geschäftsmodelle ist auch gemäß der Definition des Deloitte.Mittelstandsinstituts das Eigentum. In diesem Zusammenhang ist Eigentum sowohl als institutionelle als auch personelle Größe zu sehen. Die Determinanten der mittelständischen Unternehmensführung sind Kultur, Strategie und Struktur. Für mittelständische Unternehmen nehmen diese drei strukturellen Gestaltungselemente spezifische Ausprägungen an. Quelle: Becker et al. 2010

15 Qualitative Abgrenzung: Mittelstand
Die Kultur mittelständischer Unternehmen ist im Spannungsfeld zwischen Führung und Kontrolle zu sehen und ist auf das zentrale Element Eigentum ausgerichtet. Mittelständische Unternehmen befinden sich meist in einer ganz spezifischen Wettbewerbssituation. Die Strategie im Spannungsfeld von Innovation und Wettbewerb bedingt oftmals die Positionierung als Marktführer in Nischen. Die Struktur mittelständischer Unternehmen, operationalisierbar durch Potentiale, Prozess und Produkte im Rahmen eines Programms, weist eine ähnliche Zentrierung auf das Eigentum auf. In der Wechselwirkung der Kräfte Globalisierung und Regionalisierung ergeben sich für mittelständische Unternehmen besondere Chancen, aber auch besondere Risiken. Quelle: Becker et al. 2010

16 Faber-Castell AG Faber-Castell AG Nürnberger Strasse 2 D-90546 Stein
Tätigkeitsfelder Gründung 1761 Entwicklung, Produktion und Vertrieb von Präzisionsschreibwerkzeugen Blei- und Farbstifte Weltweite Produktionskapazität über 2 Mrd. holzgefasste Stifte pro Jahr Internationales Netzwerk Produktionsstätten 14 Ländern Vertriebsgesellschaften 23 ca. 120 Handelsvertretungen Mitarbeiter bei Faber-Castell Ca.7000 weltweit Umsatz Ca. 550 Mio. Euro Faber-Castell AG Nürnberger Strasse 2 D Stein

17 Faber-Castell

18 Rehau AH + Co REHAU AG + Co Rheniumhaus 95111 Rehau Tätigkeitsfelder
REHAU ist als Premiummarke für polymerbasierte Lösungen in den Bereichen Bau, Automotive und Industrie international führend. Mit Innovationskraft, einer Branchen übergreifenden Aufstellung und der daraus resultierenden Synergieeffizienz ist das modern und professionell gesteuerte Familienunternehmen in der Kunststoffindustrie einmalig. Zu den Kernkompetenzen gehören die Material- und Systementwicklung sowie die Oberflächentechnik. Internationales Netzwerk Niederlassungen in 170 Ländern Mitarbeiter bei Rehau weltweit Umsatz Ca. 1,6 Mrd. Euro REHAU AG + Co Rheniumhaus Rehau

19 Rehau

20 UVEX WINTER HOLDING GmbH & Co. KG
Tätigkeitsfelder uvex safety group, Weltmarktführer im Bereich Arbeitsschutz mit den Schwerpunkten auf Augen-, Kopf-, Gehör-, Atem- und Handschutzausrüstung sowie Sicherheitsschuhe. Uvex sports group mit Alpina: Schutzausrüstung für den Motor-, Rad-, Reit- und Wintersport sowie Brillen und Helme für den Rad- und Wintersport von Alpina. FILTRAL modische Sonnen- und Schwimmbrillen und Internationales Netzwerk 41 Niederlassungen in 22 Ländern Mitarbeiter bei Uvex Ca weltweit Umsatz Ca. 330 Mio. Euro UVEX WINTER HOLDING GmbH & Co. KG Würzburger Str Fürth

21 UVEX

22 Semikron International GmbH
Tätigkeitsfelder Windkraft-/Solaranlagen, Elektro- und Hybridfahrzeuge, Industrieanwendungen, elektrische Antriebe, Schweißgeräte, Aufzüge, Stromversorgungsanlagen, Förderbänder, Züge und Straßenbahnen Die Produktpalette besteht aus verschiedenen Leistungshalbleitern. Internationales Netzwerk Niederlassungen in 36 Ländern Auslandsvertretungen weltweit Mitarbeiter bei Semikron 3.900 weltweit Umsatz Ca. 600 Mio. Euro SEMIKRON International GmbH Sigmundstraße 200, Nürnberg

23 Semikron

24 Walter AG Walter AG Derendinger Str. 53 72072 Tübingen
Tätigkeitsfelder Entwicklung, Produktion und Vertrieb von Präzisionswerkzeugen für die Metallbearbeitung Werkzeughersteller für Metallzerspanung Anwendungen und Lösungen in der Automobilindustrie, Luft- und Raumfahrt, Kraftwerkindustrie, im Werkzeug und Formenbau sowie im allgemeinen Maschinenbau Internationales Netzwerk Niederlassungen in 33 Ländern 16000 Kunden in über 40 Ländern ca. 140 Auslandsvertretungen Mitarbeiter bei Walter 2700 weltweit Umsatz Ca. 500 Mio. Euro Walter AG Derendinger Str. 53 72072 Tübingen

25 Walter AG - Produkte Die eigenen Ideen umzusetzen, erfordert die richtigen Werkzeuge. Werkzeuge zum Drehen, Fräsen, Bohren und Gewinden. Walter besitzt nicht nur die passenden High-Tech-Werkzeuge, sondern berät und begleitet ihre Kunden von der ersten Idee bis zur maßgeschneiderten Anwendung – und das immer effizient und produktiv.

26 Walter AG - Unternehmensbild
Wir sind für unsere Kunden da und streben nach permanenter Verbesserung unserer Produkte, Dienstleistungen und Prozesse. Wir schaffen Werte für unsere Aktionäre. Wir sind so gut wie unsere Mitarbeiter und fördern die Bereitschaft zu überdurchschnittlichen Leistungen im Unternehmen. Wir unterstützen Teamarbeit und bieten Raum für Eigeninitiative. Wir sind faire Partner – für unsere Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Konkurrenten. Wir sind Teil unserer Umwelt und sind als Unternehmen den ethischen und sozialen Werten der Gesellschaft verpflichtet.

27 Storopack GmbH & Co. KG Storopack GmbH & Co. KG Untere Rietstraße 30
Tätigkeitsfelder Führender Hersteller von Transport-, und Schutzverpackungen Entwickelt und produziert Transportverpackungen für die Automobilindustrie, die Pharmaindustrie und die Baustoffindustrie Stellt Verpackungsmaterialien wie Luftkissen und Papierpolster her Übernimmt die Zulieferung der Verpackungsteile Internationales Netzwerk Niederlassungen in 12 Ländern Mitarbeiter bei Storopack 2200 weltweit 576 in Deutschland Umsatz Ca. 320 Mio. Euro Storopack GmbH & Co. KG Untere Rietstraße 30 72555 Metzingen

28 Storopack - Produkte Verpackungslösungen
Storopack ist Spezialist im „Interior-Cushioning“-Markt und bietet intelligente Lösungen zum Polstern, Füllen und Fixieren. Als Ergänzung zu unseren Produkten im „Interior-Cushioning“-Markt bietet Storopack in Deutschland eine große Auswahl an Kartons, Verpackungsmittelzubehör, sonstige Verpackungsmaterialen und Transportverpackungen. Technische Formteile Neben der Entwicklung von Verpackungsformteilen aus EPS (expandierbares Polystyrol = Styropor®) und EPP (expandierbares Polypropylen) entwickelt, produziert und vertreibt Storopack maßgefertigte technische Formteile für verschiedenste Anwendungsgebiete. Logistiklösungen Die Logistics Division verfügt über einen Fuhrpark von über 60 Großraumlastzügen und bietet in Deutschland sowie dem angrenzenden Ausland Transportdienstleistungen wie die "just in time" Anlieferung für externe und interne Kunden an. 

29 Storopack - Unternehmensleitbild
Das Ziel heißt Erfolg. Für unsere Kunden. Und für uns. Zufriedene Kunden sind die Basis unseres Erfolgs Innovation konzentriert sich auf unsere Kern-Geschäftsfelder Auf globalen Märkten handeln wir schnell und auf langfristige Perspektiven bedacht Unsere Mitarbeiter stellen unser größtes Potenzial dar und heben uns von anderen ab Unsere zentrale Steuerungsgröße ist die langfristige Wertentwicklung von Storopack als unabhängiges Familienunternehmen

30 ElringKlinger AG Tätigkeitsfelder ElringKlinger ist ein weltweit aufgestellter, unabhängiger Entwicklungspartner und Erstausrüster für hochtemperaturfeste Zylinderkopf- und Spezialdichtungen, Kunststoff-Gehäusemodule, thermisch-akustische Abschirmtechnologie und bedient das entsprechende Ersatzteilgeschäft Beliefert nahezu jeden Automobilhersteller Europas, Nord- und Südamerikas sowie zahlreiche asiatische Fahrzeughersteller Internationales Netzwerk 38 Standorte weltweit Mitarbeiter bei ElringKlinger 5.600 weltweit Umsatz Ca. 795,7 Mio. Euro ElringKlinger AG Max-Eyth-Straße Dettingen/Erms

31 ElringKlinger - Vision
Wir werden weltweit der erfolgreichste unabhängige Zulieferer mit Schwerpunkt in der Automobilindustrie sein. Als Entwicklungspartner finden wir kreative Produktlösungen für unsere Kunden und erreichen so eine hohe Kundenzufriedenheit. Wir sind weltweit ein lokaler Lieferant für unsere Kunden. Wir realisieren kontinuierliches Wachstum durch Technologieführerschaft, offensive Marktbearbeitung und Schaffung neuer Geschäftsfelder. Wir erreichen eine herausragende Kapitalverzinsung durch optimalen Mitteleinsatz. Wir fördern motivierte und loyale Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, um die Unternehmensziele optimal zu erreichen.

32 ElringKlinger - Unternehmensleitbild
Loyalität und Verantwortung Ich übernehme Verantwortung für die Qualität meiner Leistungen und für mein Verhalten. Ich treffe Entscheidungen und stehe zu den Konsequenzen. Verlässlichkeit Ich setze mir ehrgeizige und klare Ziele. Ich tue alles, um getroffene Vereinbarungen einzuhalten. Mut Ich beteilige mich aktiv an unternehmerischen Veränderungsprozessen. Ich nutze Kritik und Fehler als Chance. Wertschätzung Ich gehe mit meinen Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kolleginnen und Kollegen respektvoll und fair um und unterstütze sie bei ihrer Leistungserbringung. Ich gebe und hole Rückmeldung über Ergebnisse und Verhalten. Kostenführerschaft Ich verhalte mich in allen Dingen kostenbewusst und bin darin immer ein Vorbild. Ich versuche laufend Kosteneinsparungen aufzudecken und zu realisieren. Qualitätsführerschaft Ich vermittle meinen Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern, Kolleginnen und Kollegen Qualitätsbewusstsein. Ich begreife Qualität als etwas Ganzheitliches im Unternehmen. Ich richte mein Handeln an Qualitätskriterien und nachhaltigen, umweltgerechten Lösungen aus.

33 PWM Produkte: Elektronische Preisanzeigen für Tankstellen Gründung:
Sitz: Bergneustadt, Bergisches Land Mitarbeiter: Konkurrenten: Marktanteil: > 90%

34 Wanzl Produkte: Transport-, Gepäck- und Einkaufswagen, Ladenbau (Regale/Drehkreuze), Zutrittskontrollen Gründung: 1918/1947 Sitz: Leipheim, Bayern Mitarbeiter: ca (Deutschland, Frankreich, Tschechien, China) Konkurrenten: Caddie (Frankreich), Marsanz (Spanien) Marktanteil: 80%

35 Kässbohrer Geländefahrzeug AG
Produkte: Pistenpflegefahrzeuge und Strandreinigungsgeräte Börsengang: 1998 Sitz: Laupheim, Baden-Württemberg Mitarbeiter: 475 Konkurrenten: Prinoth AG (Südtirol) Marktanteil: Pistenraupen 50% & Skipistenfahrzeuge 65-70%

36 Alfred Ritter GmbH & Co. KG
Produkte: Schokoladenhersteller („Ritter Sport“) Gründung: 1912 Sitz: Waldenbuch, Baden-Württemberg Mitarbeiter: ca. 800 Umsatz: 298 Mio. Euro (2010) Marktanteil: 17,3% am deutschen Schokoladenmarkt Konkurrenten: Milka (Kraft Foods)

37 Alfred Ritter GmbH & Co. KG - Vision
Die Marke als Verpflichtung und Kapital in einem: Sie genießt großes Vertrauen und Sympathie, und ist daher Garant für unseren Unternehmenserfolg Ziel ist es, den europäischen Markt weiter zu erschließen, und darüber hinaus unsere Marktposition international auszubauen Wir legen Wert auf ein partnerschaftliches Verhältnis zu unseren Geschäftsfreunden, das geprägt ist von Fairness, Vertrauen und Verlässlichkeit Qualifizierte und engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben den Erfolg des Unternehmens ermöglicht. Wir sind überzeugt, dass sie auch die Zukunft erfolgreich mitgestalten werden. Die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens und der Arbeitsplätze steht im Mittelpunkt unseres Handelns.

38 Sennheiser Electronic GmbH & Co. KG
Produkte: Mikrofone und Kopfhörer (Entwicklung und Produktion) Mitarbeiter : ca (davon 1180 in Deutschland) Hauptsitz: Wedemark-Wennebostel drei eigene Produktionsstandorte: Wennebostel (Deutschland), Tullamore (Irland), Albuquerque (USA) Umsatz: 468 Mio. Euro (2010) Marktanteil: 23,3% in Europa für Kopfhörer

39 Sennheiser Electronic - Visionen
Bahnbrechende Ideen haben uns und unsere Produkte weltweit bekannt gemacht. Dazu zählen immer wieder neue Erfindungen, die die Audioindustrie geprägt haben. Damit auch in Zukunft Ideen entscheidend den Erfolg von Sennheiser mitbestimmen, geben wir unseren Mitarbeitern viel Spielraum für Kreativität. Wir sind stolz auf unsere zahlreichen Patente und Auszeichnungen. Dazu zählen zwei Innovationspreise der deutschen Wirtschaft, der Scientific and Engineering Award, Emmy und Grammy zeigen unsere Innovationskraft. Die konsequente Weiterentwicklung der Technologien in Akustik und Elektronik ist der Schlüssel zum Ausbau der starken Marktposition von Sennheiser.

40 Qualitative Abgrenzung: Mittelstand
Unternehmensführung Eigentümer-Unternehmer, meist mit technisch orientierter Ausbildung Patriarchalischer Führungsstil Dienstleistungsorientierte, nicht prozessorientierte Führung Größere Bedeutung von Improvisation und Intuition Unmittelbare Teilnahme am Betriebsgeschehen Organisation Auf den Unternehmer ausgerichtetes Einliniensystem Kaum Abteilungsbildung Kurze direkte Informationswege Weisung und Kontrollen im direkten personenbezogenen Kontakt Delegation in beschränktem Umfang Geringer Formalisierungsgrad Hohe Flexibilität Personal Kaum Akademiker beschäftigt Überwiegend breites Fachwissen vorhanden Kundenorientierung (externer Kunde) Hohe Fluktuationsraten zu Beginn (Auswahlprozess), später vergleichsweise hohe Arbeits-zufriedenheit Innovationen Keine dauernde institutionalisierte F&E-Abteilung Kurzfristig-intuitiv ausgerichtete F&E Fast ausschließlich bedarfsorientierte Produkt- und Verfahrensentwicklung, kaum Grundlagenforschung Relativ kurzer Zeitraum zwischen Erfindung und wirtschaftlicher Nutzung

41 Qualitative Abgrenzung: Mittelstand
Wertschöpfung geschwächte Finanzierungskraft schwieriger Umgang mit Banken keine systematische Ergebnis-steuerung Schwächen im Cash-Management keine wertorientierte Führung fehlendes Performance Management Produkte/Kunden/Märkte fokussiertes, auf Marktnischen zielendes Handeln eher geringer Innovationsgrad regionale Verankerung der Aktivitäten enger Kontakt zu den Kunden zunehmend internationale Aktivitäten Ressourcen eher geringe Eigenkapitalquote flache Organisation mit eher direktiver Führung geringe Kapitalintensität eher niedriges Gehaltsniveau keine Mitbestimmung keine mitbestimmte Aufsicht Prozess/Projekte oft nicht integrierte Führungs- und Controllingprozesse oft kein professionelles Projekt-management operatives Handeln dominiert gegenüber strategischem Denken niedriger Automatisierungsgrad hohe Flexibilität

42 Abgrenzung: Familienunternehmen
Zum Begriff der Familienunternehmen bietet die Literatur eine Vielzahl von Definitionsversuchen an. Eine anerkannte Definition besteht derzeit nicht. Gleichzeitig ist aber eine Gleichsetzung mit dem Begriff Mittelstand aufgrund der bereits erläuterten Charakteristika abzulehnen. Als maßgeblich für das Vorliegen eines Familienunternehmens kann der Einfluss in einer oder beiden Funktionen der 1) Eigentumsfunktion und der daraus abgeleiteten Kontrolle und/oder 2) Managementfunktion und der direkten Einflussnahme gelten. Deshalb wird die Betrachtung um die beiden Aspekte „Besitzstruktur“ und „Leitungsstruktur“ erweitert. Diese stellen nach Gutenberg (1962) die konstitutiven Dimensionen eines jeden Unternehmens dar. Quelle: Becker et al. 2010

43 Familienunternehmen in Deutschland
Quelle: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2013

44 Familienunternehmen in Deutschland
Quelle: Stiftung Familienunternehmen 2011

45 Bedeutung von Familienunternehmen - Internationaler Vergleich
Anteil von Familienunternehmen an der gesamten Anzahl von Unternehmen in % Anteil vom BIP produziert in Familienunternehmen am gesamten BIP des Landes in % Anteil von Arbeitsplätzen in Familienunternehmen an der gesamten Anzahl an Arbeitsplätzen in Unternehmen in % Argentinien 65% Australien 75% 50% Belgien 70% 55% Brasilien 90% Chile 50-70% Deutschland 84% 58% Finnland 80% 40-45% Frankreich >60% 45% Holland 74% 54% 43% Italien <85% <82% Polen 50-80% 35% Portugal 60% Spanien Schweden 79% UK >50% USA 96% 40% Quelle: Schäffler 2009

46 Typologie Familienunternehmen

47 Typologie Familienunternehmen
Typ A: Eigentümer-Unternehmen zeichnen sich durch die Einheit von Eigentum und Leistung in den Händen einer Person aus und sind insofern der Urtyp einer jeden Unternehmung. Typ B: Familienunternehmen weisen in mindestens einer der beiden Dimensionen „Leitungsstruktur“ und „Besitzstruktur“ einen unmittelbaren Familieneinfluss (mehr als eine Person) auf. Sowohl in Besitz als auch Leitung ist das Primat der Familie entscheidend. Es kann angestellte Fremdmanager in der Geschäftsführung geben, oberster Entscheidungsträger ist jedoch mind. ein Familienmitglied. Typ C: Fremdgeführter Mittelstand bilden Unternehmen, die sich zwar im Besitz einer Einzelperson oder Familie befinden, jedoch wurde die Geschäftsführung komplett an Fremdmanager vergeben. Typ E: Publikumsgesellschaft mit Fremdmanagement unterscheiden sich abgesehen von ihrer geringeren Größe nicht von börsennotierten Großunternehmen. Quelle: Becker et al. 2010

48 Typologie Familienunternehmen
Typ D: Mischfinanzierter Mittelstand befinden sich bereits in Fremdbesitz oder weisen eine Mezzanine-Finanzierung auf, werden jedoch noch immer vom ursprünglichen Eigentümerunternehmer oder mehreren Familienmitgliedern geleitet. Dieser Typ war historisch gesehen eine atypische Erscheinung, im Zuge der Öffnung mittelständischer Unternehmen gegenüber Kapitalmärkten und insbesondere der Mezzanine-Finanzierung erscheint dieser mischfinanzierte Unternehmenstyp zunehmend praktikabler. Die Typologie ist mit den quantitativen und qualitativen Mittelstandskriterien zu kombinieren. Es ist davon auszugehen, dass nicht nur nach unten (im Vergleich zu Kleinstunternehmen), sondern auch nach oben (im Vergleich zu Großunternehmen) quantitative Grenzen etabliert werden müssen. Die beiden Typen „Typ A: Eigentümer-Unternehmen“ und „Typ B: Familienunternehmen“ können zunächst auf Grund des engen Familienbezugs auch bei deutlich mehr als Mitarbeitern und 600 Mio. EUR Umsatz ein mittelständisches Geschäftsmodell und somit mittelständischen Charakter aufweisen. Quelle: Becker et al. 2010

49 Typologie Familienunternehmen
„Typ C: Fremdgeführter Mittelstand“ wird mit zunehmender Größe an mittelständischem Charakter verlieren (BMW ist nach dieser Typologie ein Typ C Unternehmen auf Grund des Einflusses der Familie Quandt). Die Typen „Typ D: Mischfinanzierter Mittelstand“ und „Typ E: Publikumsgesellschaft mit Fremdmanagement“ weisen keinen unmittelbaren Familienbezug auf, können aber bei beschränkter Betriebsgröße Ähnlichkeiten zu mittelständischen Eigentümer- oder Familienunternehmen aufweisen, die quantitativ den KMU zuzurechnen sind. Im Fokus der mittelstandorientierten Betriebswirtschaftslehre sollte die Familientradition wahrgenommen werden, die sich, im Gegensatz zu früheren Ansätzen, nicht auf die Einheit von Besitz und Leitung beschränkt, sondern auch gegeben ist, wenn die Leitung durch Fremdmanager wahrgenommen wird. Quelle: Becker et al. 2010

50 Schlüsselfaktoren erfolgreicher Familienunternehmen
1) Werte und Ziele Langfristigkeit: Generation statt Quartal Nicht einseitig finanziert (Profit, Wachstum) Kontinuität Sicherung der unternehmerischen Unabhängigkeit (Vorgabe: anzustrebende Eigenkapitalquote) Verantwortung für Familie, Mitarbeiter, Heimatregion 2) Wettbewerbs-Strategie Hohe Marktstellung in Nischenmärkten Kalkulierte Regelbrüche: Aldi erfindet Discount; Fielmann dominiert mit Kette; Douglas hochwertige Filialen (Parfüm, Bad, Schmuck, Kleidung), Ratiopharm-Generika Inhaber-Bonus wird offensiv ausgespielt

51 Schlüsselfaktoren erfolgreicher Familienunternehmen
3) Finanzielle Führung „Haben kommt vor Halten“ Restriktive Ausschüttung: „Firma geht vor“ Familiäre Einschränkungen (lange Bindungsfristen, reduzierte Abfindungen, Andienungspflichten, Ehevertrag, …) 4) Führung Längere Verweildauer des Führungspersonals Besetzung Führungsspitzen 50 % Familienmitglieder (SMS, Haniel, Burda) 50 % familienfremde Manager (Porsche, Freudenberg) Starke Bindung und Leistungsmotivation durch identitätsstiftende Merkmale, die emotionalen Mehrwert stiften (Unternehmertum, regionale Akzeptanz, Dienstleistungen durch family-office, Gefühl der „Gesellschaft etwas zurückzugeben“: Familienstiftung)

52 Schlüsselmerkmale der Andersartigkeit von Familienunternehmen
Starke Stellung der Eigentümer Kontinuität der Eigentümerschaft Familiäre Dynamiken Denken in Generationen Unabhängigkeit Knappe Ressourcen

53 Probleme von Familienbetrieben
Führungskräfte und Eigentümer von Familienbetrieben berichten laut einer Umfrage zu … … 62%, dass es Familienunternehmen an professionellen Strukturen / transparenten Prozessen bei der Rekrutierung von Führungskräften fehlen. … 63%, dass Streitigkeiten innerhalb der Familie Entscheidungen im Unternehmen negativ beeinflussen. … nur 34%, dass eine professionelle Nachfolgerplanung im Unternehmen existiert. Des weiteren wird häufig ... … an unwirtschaftlichen Traditionen festgehalten (z.B. bei Unternehmensanwälten, Steuerberatern, Sponsoring, etc.). … unzureichend zwischen privaten Interessen und denen des Unternehmens unterschieden.