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© Friedag / Schmidt 2014 Willkommen Zukunft ? 1 Ziel des Foliensatzes: Hilfe, um den vermittelten Stoff nachzuvollziehen.

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1 © Friedag / Schmidt 2014 Willkommen Zukunft ? 1 Ziel des Foliensatzes: Hilfe, um den vermittelten Stoff nachzuvollziehen.

2 © Friedag / Schmidt 2014 "Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern." ___________________ Konfuzius "Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern." ___________________ Konfuzius 2

3 © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und -umsetzung 01Einführung / Vorstellung Strategie 02Grundlagen 03Konzept 04Entwicklung Balanced Scorecard 05Zielsystem: Strategisches Haus 06Umsetzung 07Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08Konsequenz Fazit Anhänge 3

4 © Friedag / Schmidt 2014 Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ? Wir erhalten gemeinsame Ziele Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner Wir machen Betroffene zu Beteiligte Wir wollen, wir müssen uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft, auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist ! 01 Einführung / Vorstellung 4

5 © Friedag / Schmidt 2014 Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung und -umsetzung mit der BSC Bereitschaft und Fähigkeit Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten Zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen 01 Einführung / Vorstellung 5

6 © Friedag / Schmidt % der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie: "Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!" Quelle: Financial Times Deutschland, , S. 2 BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ? 01 Einführung / Vorstellung 6

7 © Friedag / Schmidt 2014 Auch im Jahr 2011 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen: 23 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt. 63 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen lediglich das Pflichtprogramm ab. 14 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen. Quelle: Ist es besser geworden ? 01 Einführung / Vorstellung 7

8 © Friedag / Schmidt 2014 Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ? 01 Einführung / Vorstellung 8

9 © Friedag / Schmidt 2014 Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ? 01 Einführung / Vorstellung 9

10 © Friedag / Schmidt 2014 Tagungsunterlagen Mitschrift / Versand per Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen Flexibles Zeitmanagement Essenszeiten Kaffeepausen / Rauchen Organisation 01 Einführung / Vorstellung 10

11 © Friedag / Schmidt 2014 Absolute Vertraulichkeit Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen Schweigen bedeutet Zustimmung Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung aller Teilnehmer Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich Unsere Vereinbarungen 01 Einführung / Vorstellung 11

12 © Friedag / Schmidt 2014 Vorgehensweise: die Lernpyramide 01 Einführung / Vorstellung den Stoff lesen Lesen10% den Stoff hörenWorte hören20% den Stoff sehenBilder ansehen30% Ergebnisse sehen Demonstration beobachten50% den Stoff selbst erläuternRede halten70% selbst anwendenreal TUN bzw. simulieren90% 12

13 © Friedag / Schmidt 2014 Bitte versuchen Sie, in 1 Minute Ihre(n) Kolleg(en)in vorzustellen: Familiensituation Wofür ist sie / er im Unternehmen verantwortlich ? Engagement Hobbies Womit kann man sie / ihn überraschen ? Bitte erläutern Sie uns: Ihre 2 Ziele bis 2020 Ihre Erwartungen an den Workshop Vorstellung 01 Einführung / Vorstellung 13

14 © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und -umsetzung Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen Vorstand des Internationalen Controller Verein eV Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie Dr. Walter Schmidt ask Dr. Walter Schmidt Schopenhauerstr. 93 k, D Berlin Fon Fax Mobil ask-schmidt.de Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec. selbständiger Berater für angewandte strategie und kommunikation: 01 Einführung / Vorstellung 14

15 © Friedag / Schmidt 2014 selbständiger Berater mit den Schwerpunkten: Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard Internationaler Controller Verein eV 20 Jahre Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit Hobbies: Neues entdecken, Reisen, Fahrradtouren, Bewegen in der Natur, Volleyball, Segeln Herwig R. Friedag Dr. Herwig R. Friedag Friedag Consult Beskidenstr. 33, D Berlin Fon Fax friedag.com Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol. 01 Einführung / Vorstellung 15

16 © Friedag / Schmidt 2014 Veröffentlichungen Gesamtauflage > Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS 1999, 2000, , 2003, 2005, , 2002, 2004, Einführung / Vorstellung 16

17 © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und -umsetzung 01Einführung / Vorstellung Strategie 02Grundlagen 03Konzept 04Entwicklung Balanced Scorecard 05Zielsystem: Strategisches Haus 06Umsetzung 07Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08Konsequenz Fazit Anhänge 17

18 © Friedag / Schmidt 2014 Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Was ist eine Balanced Scorecard ? Kaplan/Norton Balanced Scorecard translate strategy into action! 02 Grundlagen 18

19 © Friedag / Schmidt 2014 bewahren & verändern Bilder (Vision) Ziele Sinn für Andere Sinn für uns Messbarkeit Stimmige Kennzahlen Balanced Scorecard – Menschen führen mit messbaren Zielen Grundlagen

20 © Friedag / Schmidt 2014 Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ? Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ? Verständlichkeit Handhabbarkeit Bedeutsamkeit Dem Maßgeblichen ein Maß geben Grundlagen

21 © Friedag / Schmidt 2014 Geldaufwand GeldzuflussPotenzialzufluss entwickeln ausschöpfen Aufträge / Vertrieb Kapazitäten nutzen Qualitätssicherung Mitarbeitereinsatz Liquiditätssicherung Disposition der Partner Marketing Kapazitäten entwickeln Qualitätspotenzial Mitarbeiterkompetenz Investorenbeziehung Partnerschaft strategischoperativ Potenziale Möglichkeiten + Fähigkeiten Was ist strategisch, was ist operativ ? tun ? nichts tun ? langfristig ? kurzfristig ? Grundlagen

22 © Friedag / Schmidt 2014 "Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt." ___________________ Mark Twain "Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt." ___________________ Mark Twain 22

23 © Friedag / Schmidt 2014 Welche Fragen sind zielführend ? Geschäftsidee Orientierung Geschäftsmodell Konkretisierung mifri. Planung Budget / Liquidität Balanced Scorecard Zukunftsorientierung Geschäftsprozesse Rechnungslegung 1. Kennen wir die Grund-Idee unseres Geschäfts? 2. Wie kann mit der Idee genügend Geld verdient werden, um die Strategie nachhaltig zu finanzieren? 3. Welche Unternehmens-Politische- Orientierung (UPO) leiten wir aus der Geschäftsidee ab? 4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie wir die Orientierungen umsetzen wollen? 5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der Umsetzung konzentrieren? 6. Wie binden wir die Umsetzungs- Aktivitäten in die Pläne ein? 7. Aus welchen Quellen soll das konkrete TUN vor Ort finanziert werden? Grundlagen

24 © Friedag / Schmidt 2014 unendlich 1 – 3 Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell KonkretisierungOrientierung laufendes Geschäft (Integration in den Management Zyklus) Budget / Ergebnis /Liquidität Balanced Scorecard mittelfristige Planung Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategische Projekte Balance der Ziele Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung Zeitliche Dimensionen Grundlagen

25 © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und -umsetzung 25 01Einführung / Vorstellung Strategie 02Grundlagen 03Konzept 04Entwicklung Balanced Scorecard 05Zielsystem: Strategisches Haus 06Umsetzung 07Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08Konsequenz Fazit Anhänge

26 © Friedag / Schmidt 2014 unendlich 1 – 3 Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell KonkretisierungOrientierung laufendes Geschäft (Integration in den Management Zyklus) Budget / Ergebnis /Liquidität Balanced Scorecard mittelfristige Planung Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategische Projekte Balance der Ziele Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung Zeitliche Dimensionen Konzept

27 © Friedag / Schmidt 2014 Geschäfts-Idee Werte (Identifikation) Vision (grundsätz- liche Aus- richtung) Mission (gesellschaft- liche Bestim- mung) Worauf sind wir stolz? Was streben wir an? Für wen sind wir da? Was würde uns immer wieder neu herausfordern? Kein Ziel, sondern eine Motivation, aus der wir Ziele ableiten können Was ist unser einzigartiger Beitrag für andere? Wem würde was fehlen, wenn es uns nicht gäbe? Werte: was ist im Unter- nehmen erwünscht. Klassische Unter- nehmenswerte sind z.B. Fairness, Innovations- fähigkeit oder gesellschaft- liches Engagement Werte haben einen großen Einfluss auf das Verhalten und setzen Maßstäbe für das Miteinander Konzept

28 © Friedag / Schmidt 2014 Die Identität unseres Unternehmens Ein Beispiel: Worauf wir stolz sind ICH sein dürfen und WIR sein wollen: Der Einzelne wächst im Team Verbundenheit mit der Region erleben können 28 Beispiel

29 © Friedag / Schmidt 2014 Die Vision unseres Unternehmens Ein Beispiel: Wie wir miteinander umgehen wollen Respekt im Konflikt und in der Vielfalt Was wir erreichen wollen Akzeptanz als Identifikations-Verein der Region Wo wir uns positionieren wollen Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans 29 Beispiel

30 © Friedag / Schmidt 2014 Die Mission unseres Unternehmens Ein Beispiel: Was der Zweck unseres Unternehmens ist Den Menschen der Region Heimat geben Für wen wir da sind (unsere Partner) Fans, Spieler, Trainerstab, Vereins-Mitarbeiter, regionale Vertreter aus Politik und Gesellschaft, Sponsoren, Medien … 30 Beispiel

31 © Friedag / Schmidt 2014 "Wer ein Warum zum Leben hat erträgt fast jedes Wie." ___________________ Friedrich Nietzsche "Wer ein Warum zum Leben hat erträgt fast jedes Wie." ___________________ Friedrich Nietzsche Konzept

32 © Friedag / Schmidt 2014 Was ist das Geschäftsmodell? Einzigartigkeit Kundenbedürfnis Kunden-Typ Kernkompetenz Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem Kundentyp? Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot befriedigen? Haben wir dazu die passenden Kunden? Welche Produkte / Fähigkeiten / Technologien beherrschen wir besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und Kooperationspartner? Wie "ticken" Kunden mit jenen Bedürfnissen, die wir befriedigen wollen? Passen diese Kunden zu uns? Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden? Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee Konzept

33 © Friedag / Schmidt 2014 Im Spannungsfeld des Marktes bestehen 33 Fähigkeiten / Prozesse Marketing erlaubte Kosten Begehrlichkeit ("Gier" > "Schmerz") Produkt Gut PreisKosten Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden? 03 Konzept

34 © Friedag / Schmidt 2014 Unser Geschäftsmodell Beispiel: Einzigartigkeit Identifikation der Menschen in der Region mit uns Kernkompetenz Fußballfeste feiern Kundenbedürfnis Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit Zielpersonen Menschen der Region 34 Beispiel

35 wirtschaftlich relevante Qualität © Friedag / Schmidt 2014 Unser strategischer Qualitätsanspruch 35 Qualität gem. ISO-9000 Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Forderungen erfüllt. Erfüllung von Spezifikationen In welchem Maße glauben die Menschen an die versprochene Qualität ? Abgrenzung Inwiefern rechnen die Menschen diese Qualität uns zu ? Vertrauen Welche Bedeutung hat diese Qualität für die Menschen? Begehrlichkeit Gibt es weitere Anbieter dieser Qualität zu vergleichbaren Preisen ? Wieviel verbleibt uns für die Zukunftssicherung ? Rentabilitätsanspruch Zahlungsfähigkeit Einzigartigkeit 03 Konzept Welche Zahlungsbereitschaft erzeugt. die wahrgenommene Einzigartigkeit bei den Menschen und sind sie fähig, sie zu leisten?

36 © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und -umsetzung 36 01Einführung / Vorstellung Strategie 02Grundlagen 03Konzept 04Entwicklung Balanced Scorecard 05Zielsystem: Strategisches Haus 06Umsetzung 07Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08Konsequenz Fazit Anhänge

37 © Friedag / Schmidt 2014 unendlich 1 – 3 Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell KonkretisierungOrientierung laufendes Geschäft (Integration in den Management Zyklus) Budget / Ergebnis /Liquidität Balanced Scorecard mittelfristige Planung Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategische Projekte Balance der Ziele Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung Zeitliche Dimensionen Entwicklung

38 © Friedag / Schmidt 2014 Orientierung des Geschäfts Frage (strategische Heraus- forderung) Antwort (strategische Handlungs- Vorgaben) Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen? Welches Kern- Problem müssen wir dazu lösen? Wie wollen wir das Kern-Problem lösen? UPO (Unternehmens- Politische Orientierung) Entwicklung

39 © Friedag / Schmidt 2014 Um den ersten Schritt bestimmen zu können müssen wir das Ziel kennen – natürlich nicht im Detail Idee: welche Ziele wollen wir in der ferneren Zukunft erreichen ? Konkretisierung: Was müssen wir für die nahe Zukunft vorbereiten ? Planung: Was wollen wir in den nächsten 1 bis max. 3 Jahren erreichen ? Konkretisierung der UPO Entwicklung

40 © Friedag / Schmidt 2014 Was ist eine Unternehmens-Politische Orientierung ? (UPO) Verbinden der Vision mit konkreten Interessen der Gesellschafter Beispiel: Wir wollen 2020 folgende Ziele erreicht haben: > 100 Mio Umsatz 5% EBIT-Marge (nachhaltig) starke Marke als gemeinsames Dach Bekanntester Sportverein der Region … 40 Beispiel

41 © Friedag / Schmidt 2014 Die Orientierung unseres Unternehmens Ein Beispiel: UPO bis 2020 sind wir der bekannteste Sportverein der Region Kernproblem, das wir lösen müssen in welcher Liga spielen wir ? Unsere Lösung Aufstieg 41 Beispiel

42 © Friedag / Schmidt 2014 Schwerpunkte für die Strategie-Umsetzung Produkte Führung Organi- sation Kommu- nikation Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell UPO Entwicklung

43 © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und -umsetzung 01Einführung / Vorstellung Strategie 02Grundlagen 03Konzept 04Entwicklung Balanced Scorecard 05Zielsystem: Strategisches Haus 06Umsetzung 07Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08Konsequenz Fazit Anhänge 43

44 © Friedag / Schmidt 2014 unendlich 1 – 3 Jahre 3 – 10 Jahre lfd. Jahr Geschäftsidee Geschäftsmodell KonkretisierungOrientierung laufendes Geschäft (Integration in den Management Zyklus) Budget / Ergebnis /Liquidität Balanced Scorecard mittelfristige Planung Strategisches Haus Berichts-Scorecard Strategische Projekte Balance der Ziele Strategie- Konzept Strategie- Entwick- lung Strategie- Umset- zung Strategie- Nutzung Zeitliche Dimensionen Zielsystem

45 © Friedag / Schmidt Orientierung durch Ziele finanzielle Ressourcen Motivation zur Umsetzung x x zeitliche Ressourcen x Notwendige Potenziale zur Strategie-Umsetzung (Balanced Scorecard) 05 Zielsystem

46 © Friedag / Schmidt 2014 Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und konsequent zu verantworten? subjektiv: Was sind wir bereit, (uns an-) zu tun und konsequent zu verantworten? objektiv: Zu welchen Zielen und Aufgaben wollen wir uns bekennen? objektiv: Zu welchen Zielen und Aufgaben wollen wir uns bekennen? Was ist eine Balanced Scorecard ? 46 Balanced Scorecard = Führen mit messbaren Zielen 05 Zielsystem

47 © Friedag / Schmidt 2014 II. Strategische Koordinaten entwickeln II. Strategische Koordinaten entwickeln I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) I. Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren VII. Lernprozess organisieren VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten IV. Strategische Projekte umsetzen IV. Strategische Projekte umsetzen V. Führen mit der Balanced Scorecard V. Führen mit der Balanced Scorecard Balanced Scorecard: Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ? Zielsystem

48 © Friedag / Schmidt 2014 Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie? Was wollen wir jetzt tun? Was ist jetzt ? (unser strategischer Zeitraum) Leitziel: Was wollen wir erreichen ? (Meilenstein) Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden ? Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben ? I. Ziele vereinbaren Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Leitziel Leitbild Leitkennzahl Zielsystem

49 © Friedag / Schmidt 2014 Welchen Zeitraum können wir einschätzen ? Die nächsten drei Jahre Strategischer Zeitraum Die überschaubare Zeit hängt sehr von der Innovationsfähigkeit in den jeweiligen Branchen ab z.B. Forst-Industrie 30 Jahre Stahl-Industrie15 Jahre Automobil-Industrie 4-5 Jahre Software-Industrie< 2 Jahre Diesem Zeitraum sollte die Spanne der mittelfristigen Unternehmens-Planung entsprechen 49 Beispiel

50 © Friedag / Schmidt 2014 Was wollen wir erreichen ? Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ? Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region Leitziel Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt. Das Leitziel ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt. Beispiel 50

51 © Friedag / Schmidt 2014 Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ? Welches Image wollen wir in Zukunft haben ? Wie wollen wir gesehen werden ? Leitbild Wir sind der Identifikationsverein der Region Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit. Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen. Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis unserer potenziellen Kunden / Partner; es dokumentiert unsere Einzigartigkeit. Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen, die wir auch erfüllen müssen. 51 Beispiel

52 © Friedag / Schmidt 2014 Eine Kennzahl für das Unternehmen Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ? Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen Entscheidungen unterwerfen wollen ? Leitkennzahl Leitkennzahl: # Stammspieler (mit mindestens x Trainingspunkten) Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere gemeinsame Orientierung Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler 52 Beispiel

53 Ziel Strategische Themen Kennzahl © Friedag / Schmidt 2014 II. Strategische Koordinaten entwickeln Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Das Strategische Haus Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler 53 Ziel Entwicklungsgebiet Kennzahl 05 Zielsystem

54 © Friedag / Schmidt 2014 Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen), denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über- schaubaren Zeit widmen müssen ? Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird Weniger ist mehr ! Empfehlung: weniger als 5 Themen aufgreifen Strategische Themen Was ist zu tun? Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler 54 Beispiel

55 © Friedag / Schmidt 2014 Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ? Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel ? Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere strategischen Themen einzusetzen ? Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird Weniger ist mehr ! Empfehlung: maximal 5 Entwicklungsgebiete Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektiven der Stakeholder einnehmen) Zielsystem

56 © Friedag / Schmidt 2014 Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Perspektiven) Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Mit wem / für wen wollen wir es tun? Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der Stakeholder für unser Leitziel? Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler 56 Beispiel

57 © Friedag / Schmidt 2014 Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen Zielsystem

58 © Friedag / Schmidt 2014 III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Für jedes Zimmer: Was tun wir? Was lassen wir ? Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler 58 Beispiel

59 © Friedag / Schmidt 2014 Jede Aktion prüfen, ob sie konkret ist zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und der strategischen Themen passt ! Ziel Aktion Kennzahl strategische Themen Entwicklungsgebiete Das ZAK-Prinzip Zielsystem

60 © Friedag / Schmidt 2014 So viele ZAK´s Zielsystem

61 © Friedag / Schmidt 2014 Zielgerichtete Aktionen erarbeiten Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Ziel: Trainingsbegeisterung wecken Aktion:gemeinsame Trainings mit den jeweils niedrigeren Spielerklassen Kennzahl:Anzahl beteiligte Teams Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler 61 Beispiel

62 © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und -umsetzung 62 01Einführung / Vorstellung Strategie 02Grundlagen 03Konzept 04Entwicklung Balanced Scorecard 05Zielsystem: Strategisches Haus 06Umsetzung 07Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08Konsequenz Fazit Anhänge

63 © Friedag / Schmidt 2014 Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Aktion Kennzahl Ziel Projekt A Kennzahl Ziel Projekt G Kennzahl Ziel Projekt B Kennzahl Ziel Projekt C Kennzahl Ziel Projekt D Kennzahl Ziel Projekt E Kennzahl Ziel Projekt F Kennzahl IV. Strategische Projekte Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Was ist zu tun? Mit wem / für wen wollen wir es tun? Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Umsetzung

64 © Friedag / Schmidt 2014 Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden. Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit Eindeutiger Verantwortlichkeit Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten Besserer Organisation der Arbeit Strategische Projekte Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für das Veränderungs-Management im Rahmen der Balanced Scorecard Umsetzung

65 © Friedag / Schmidt 2014 Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare Projekte zu erarbeiten Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller BSC-Projekte initiieren Kümmerer für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl, strategische Themen und Entwicklungsgebiete) vorschlagen Erarbeiten Zielkennzahlen (Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und Entwicklungsgebiete): - "Rechenregeln" definieren - aktuelle Istwerte ermitteln - Planwerte vorschlagen Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen Jour fix für die Projektleiter einrichten Aufgaben der Gesamtprojektleitung Umsetzung

66 © Friedag / Schmidt 2014 Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter), ggf. Experten hinzuziehen Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken) Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreiten ggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen Umsetzung

67 © Friedag / Schmidt 2014 Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht werden soll ? Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete Zielorientierung Vorschlag für zukünftigen Projektleiter Projektziel bestimmen Umsetzung

68 © Friedag / Schmidt 2014 Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die - den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt (eher Frühindikator) bzw. - das Ergebnis Ihres Tuns darstellt (eher Spätindikator) Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert erfassen zu können Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl, Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen Umsetzung

69 © Friedag / Schmidt 2014 Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ? Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein Budget für Projekt-Abschlussfeier Abgrenzung zu den anderen Projekt-Ideen Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen Umsetzung

70 © Friedag / Schmidt 2014 Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagen Meilensteine definieren Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine? Bitte schätzen Sie den Aufwand für: - laufende Kosten - Investitionen - Mitarbeiteraufwand (in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz) Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten" Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ? Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen Ermitteln der benötigten Ressourcen Umsetzung

71 © Friedag / Schmidt 2014 Bewertung der Projekt-Auswirkung auf Basis der ZAK-Zuordnung BSC-Matrix Umsetzung

72 © Friedag / Schmidt 2014 Schnelle Erfolge Mit welchem Projekt lässt sich am schnellsten Erfolg realisieren (Quick Win) ? Dringlichkeit Welches Projekt muss warum zuerst starten ? Wichtigkeit Welches Projekt hat den größten Einfluss auf den Unternehmenserfolg ? BSC-Matrix Welchen Einfluss hat das Projekt auf die strategischen Ziele ? Priorisierung Beschlussfassung über den Beginn der ersten Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard nach 7 Wochen … Umsetzung

73 © Friedag / Schmidt 2014 Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen; der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts." ___________________ Georg Wilhelm Friedrich Hegel Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen; der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts." ___________________ Georg Wilhelm Friedrich Hegel Umsetzung

74 © Friedag / Schmidt 2014 Umsetzungszeitplan skizzieren Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur Entscheidung stellen Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur strategischen Ausrichtung Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten Beschlussfassung zur Umsetzung der strategischen Projekte Umsetzung

75 © Friedag / Schmidt 2014 Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren: - Kümmerer - Macher Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung) Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele: - Anerkennung - Karriere - nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien unternehmerisches Risiko fordern und fördern Verantwortung und Interesse Umsetzung

76 © Friedag / Schmidt 2014 Das Wichtigste: Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und fordern Sie Konsequenz Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard Für Akzeptanz sorgen Projektumsetzung mit Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz ! Umsetzung

77 © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und -umsetzung 77 01Einführung / Vorstellung Strategie 02Grundlagen 03Konzept 04Entwicklung Balanced Scorecard 05Zielsystem: Strategisches Haus 06Umsetzung 07Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08Konsequenz Fazit Anhänge

78 Strategisches Haus Strategische Projekte © Friedag / Schmidt 2014 V. Führen mit der BSC Strategisches Geschäft (Potenzial-Entwicklung) Operatives Geschäft (Potenzial-Nutzung) Veränderungen führen Geld für Veränderungen erwirtschaften Berichts-Scorecard Das ganze Unternehmen auf die Strategie ausrichten Strategische und operative Ziele verknüpfen Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix) 78 Verzahnen von strategischem und operativem Geschäft 07 Führen

79 © Friedag / Schmidt 2014 Ziel Strategische Themen Kennzahl mehr Zuwendung Nachwuchs- förderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft Strategisches Haus Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Fähigkeit zum Aufstieg Identifikations-Verein für die Region # Stammspieler Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen des Strategischen Hauses ? Führen

80 © Friedag / Schmidt 2014 Berichts - Scorecard Reporting mit der Vier-Felder-Matrix Probleme Maßnahmen Entscheidungsbedarf Die Scorecard verfolgt das One-Page-Only-Prinzip Messbare Ziele strategisch operativ Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ? Führen

81 © Friedag / Schmidt 2014 Berichten mit der Scorecard Auswahl geeigneter strategischer Ziele und Kennzahlen aus der Führungs-Scorecard Übersetzen in die Sprache der Berichtsempfänger: Aufsichtsrat Konzernleitung Banken Behörden … Definieren / Zusammenstellen der wesentlichen operativen Ziele und Kennzahlen Gegenüberstellen von einander entsprechenden strategischen und operativen Ziele und Kennzahlen Anpassen an die bestehende Berichts-Kultur (gegebenenfalls ergänzen um vorgegebene Ziele und Kennzahlen) Führen

82 © Friedag / Schmidt 2014 Kommunikation: Gesagt ist nicht gehört. Konrad Lorenz (Verhaltensforscher) Gehört ist nicht verstanden. Verstanden ist nicht einverstanden. Einverstanden ist nicht angewandt. Angewandt ist nicht beibehalten. Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein Unternehmen engagieren zu können Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren, sich für sein Unternehmen engagieren zu können Führen

83 © Friedag / Schmidt 2014 "Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr auch noch verführen." ___________________ Friedrich Nietzsche "Es ist nicht genug, eine Sache zu beweisen, man muss die Menschen zu ihr auch noch verführen." ___________________ Friedrich Nietzsche Führen

84 © Friedag / Schmidt 2014 VI. Einordnen in den Führungsprozess Beitrag 1. Ebene 2. Ebene 3. Ebene Mio / # / a Umsatz Kosten910,513 Gewinn11,52 # Kunden Kunden-Bindung5,25,55,8 # Mitarbeiter strategisch früh spät operativ Mio / # / a Umsatz Kosten910,513 Gewinn11,52 # Kunden Kunden-Bindung5,25,55,8 # Mitarbeiter Mio / # / a Umsatz Kosten910,513 Gewinn11,52 # Kunden Kunden-Bindung5,25,55,8 # Mitarbeiter strategisch früh spät operativ strategisch früh spät operativ Beitrag Fragestellung: Was kann mein Bereich für die Erreichung der Unternehmensziele beitragen? Führen

85 © Friedag / Schmidt 2014 Quartals-Previews in der BSC-Runde über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische Balanced Scorecard erarbeitet werden soll -Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ? -Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels sinnvoll und notwendig ? -Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ? -Schwerpunkte setzen Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung vereinbaren Verbreitung der BSC im Unternehmen Führen

86 © Friedag / Schmidt 2014 Abstimmen von Unternehmens- und Bereichszielen Entwicklungsfelder als Schwerpunkte für Führungs-Scorecard in den Bereichen Ablaufschema für die Einführung im gesamten Unternehmen (Schulung von Moderatoren) Aufwand beachten für Strategieerarbeitung und -umsetzung Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen Jeder Bereich definiert selbst, wie er das Leitziel unterstützen kann TIP Team Implementierungs Plan Führen

87 © Friedag / Schmidt 2014 Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts- empfänger beobachten VII. Lernprozess organisieren Führen

88 © Friedag / Schmidt 2014 Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen Diskutieren Sie, -ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in der Berichts-Scorecard) eintreten; die richtigen Dinge tun -ob der Aufwand den Zielen angemessen ist; die Dinge richtig tun Strategischen Dialog pflegen Führen

89 © Friedag / Schmidt 2014 Sie sollten sich fragen, ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv genug erfolgt ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der Darstellung Ihrer Entwicklung Strategisches Lernen Führen

90 © Friedag / Schmidt 2014 Balanced Scorecard Translates Strategy into Action" ___________________ Kaplan / Norton (1992) Balanced Scorecard Translates Strategy into Action" ___________________ Kaplan / Norton (1992) Führen

91 © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und -umsetzung 01Einführung / Vorstellung Strategie 02Grundlagen 03Konzept 04Entwicklung Balanced Scorecard 05Zielsystem: Strategisches Haus 06Umsetzung 07Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08Konsequenz Fazit Anhänge 91

92 © Friedag / Schmidt 2014 Konsequenz-Management 92 Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell Agenda 2020 Strategisches Haus Mut zur Führung Regeln Aufmerk- samkeit Steuerung Klare Ziele explizit Einfache Faustformeln Spürbare Präsenz Verlässliche Prozeduren selbst fremd Verantwortung annehmen Für die Folgen einstehen Sichtbares Nachfassen implizit 08 Konsequenz

93 © Friedag / Schmidt 2014 Geschäfts-Idee unser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag Geschäftsmodell die Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen Strategisches Leitziel was wir uns jetzt vornehmen Strategische Themen / Interessengruppen mit den relevanten Stakeholdern zu bearbeitende Themen Strategiezentrierte Aktionen konkretes Tun zur Zielerreichung Strategische Projekte die Arbeit organisieren Der Managementprozess BSC fokussiert Konsequenz

94 © Friedag / Schmidt Tag Lust-mach- Workshop Workshop 1: Strategie- Erarbeitung Workshop 2: Strategie- Umsetzung Beschlussfassung Vorbesprechung Kennenlernen 1 Tag 3 Tage 1 Tag Berichts-Scorecard 1 Tag 3 Tage Strategische Analyse Strukturierung strateg. Projekte 1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau Struktur einer BSC-Einführung Konsequenz

95 © Friedag / Schmidt 2014 Zeit für die Strategie Empfehlung: mindestens 1 Tag im Quartal dem Strategie-Preview widmen Konsequenz

96 © Friedag / Schmidt 2014 Management-Kalender Konsequenz

97 © Friedag / Schmidt 2014 Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben Anfangs reicht MS-EXCEL Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme Aber: Der Verkauf von Informationen spielt eine wichtige Rolle bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen, dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den Einsatz der BSC ? Konsequenz

98 © Friedag / Schmidt 2014 Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern." ___________________ Dr. Rabold Es wird sich nichts ändern, wenn wir nichts ändern." ___________________ Dr. Rabold Konsequenz

99 © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und -umsetzung 01Einführung / Vorstellung Strategie 02Grundlagen 03Konzept 04Entwicklung Balanced Scorecard 05Zielsystem: Strategisches Haus 06Umsetzung 07Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08Konsequenz Fazit Anhänge 99

100 © Friedag / Schmidt 2014 Geschäftsidee Geschäftsmodell Konkretisierung Orientierung Balanced Scorecard Berichts-Scorecard Strategisches Haus Strategische Projekte Der rote Faden Controlling TUN PLANUNG Fazit 100

101 © Friedag / Schmidt 2014 Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an Suchen Sie den offenen strategischen Dialog Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen Geben Sie ganz konkrete Orientierungen Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam) Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept Nehmen Sie sich Zeit, üben Sie sich in Geduld Organisieren Sie schnelle Erfolge Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess: 101 Fazit

102 © Friedag / Schmidt 2014 Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie Meiden Sie unscharfe Begriffe Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem Meilensteine sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen Kein verbessern, optimieren etc. ohne Ziel-Kriterium Beschränken Sie sich weniger ist mehr! Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien Sie kein Perfektionist Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung Drücken Sie die BSC nicht durch Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess: Fazit 102

103 © Friedag / Schmidt 2014 Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie operativen Zielen Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen Stakeholdern Fazit Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard ? Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung ! Fazit 103

104 © Friedag / Schmidt 2014 Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und führt altbekannte Ideen zusammen Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung unserer Strategien Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im Unternehmen Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer Strategien helfen Balanced Scorecard Fazit 104

105 © Friedag / Schmidt 2014 "Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem" Friedag / Schmidt "Balanced scorecard is management, not measurement" Kaplan / Norton balanced scorecard transforms strategy into action Fazit 105

106 © Friedag / Schmidt Internet (Seminarangebote, Literatur, Downloads, BSC-Berater, Diskussionsforum) Fachbücher 1. Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem ISBN ,65 2. My Balanced Scorecard ISBN ,80 3. TaschenGuide Balanced Scorecard ISBN ,60 4. Balanced Scorecard at work ISBN ,80 5. Die BSC als ein universelles Managementinstrument ISBN ,00 6. Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende Wettbewerbsvorteil ISBN ,80 Mehr Informationen zur Balanced Scorecard 08 Fazit 106

107 © Friedag / Schmidt 2014 Balanced Scorecard Translates Strategy into Satisfaction" ___________________ Süddeutscher Vorstand (2011) Balanced Scorecard Translates Strategy into Satisfaction" ___________________ Süddeutscher Vorstand (2011) Balanced Scorecard Translates Strategy into Action" ___________________ Kaplan / Norton (1992) Balanced Scorecard Translates Strategy into Action" ___________________ Kaplan / Norton (1992) 107 Fazit

108 © Friedag / Schmidt 2014 Willkommen Zukunft ! Vielen Dank für Ihre Mitarbeit 108

109 © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und -umsetzung 01Einführung / Vorstellung Strategie 02Grundlagen 03Konzept 04Entwicklung Balanced Scorecard 05Zielsystem: Strategisches Haus 06Umsetzung 07Führen und Berichten mit der BSC Strategie leben 08Konsequenz Fazit Anhänge 109

110 © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1Balanced Life A220 Jahre BSC – ein Überblick A3Mit Kennzahlen führen 110

111 © Friedag / Schmidt 2014 Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard BereichMaßnahmeSollIst [ pro Zeiteinheit ] Familie Freundeskreis Telefonate mit Ehefrau53,7 Blumen für die Ehefrau43 Gemeinsam Essen gehen45 Ausflüge mit der Familie32 Tanzen / Theater22,5 Skatrunde11 Jugendarbeit21 Private Freunde treffen21 A1 Balanced Life 111

112 © Friedag / Schmidt 2014 Persönliche Balanced Scorecard BereichMaßnahmeSollIst [ pro Zeiteinheit ] Beruf Gesundheit Mitarbeiter-Fortbildung21,5 Teamsitzungen43 Bürotage zur Kommunikation 21 Feierabend um 18:30 31,5 Wochenende ohne Firma 21 Joggen22,5 Ausschlafen21 A1 Balanced Life 112

113 © Friedag / Schmidt 2014 Persönliche Balanced Scorecard A1 Balanced Life 113

114 © Friedag / Schmidt 2014 "Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht." ___________________ John Lennon "Das Leben ist das, was passiert, während man andere Pläne macht." ___________________ John Lennon 114

115 © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1Balanced Life A220 Jahre BSC – ein Überblick A3Mit Kennzahlen führen 115

116 © Friedag / Schmidt 2014 Anhang 2: 20 Jahre BSC – ein Überblick Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard translate strategy into action A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 116

117 © Friedag / Schmidt 2014 Kaplan / Norton 1992: Strategy Map Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge, die wir strategisch gestalten wollen A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 117

118 © Friedag / Schmidt 2014 Kaplan / Norton 1992: Maßnahmen / Projekte Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-System A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 118

119 © Friedag / Schmidt 2014 Kaplan / Norton 2001: strategiefokussierte Organisation Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen Prozesses A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 119

120 © Friedag / Schmidt 2014 Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive Lernen + Entwicklung Finanzen Kunden interne Prozesse strategische Themen S1: Produktions- und Logistik-Prozesse S3: Innovations-Prozesse S2: Kunden-Management- Prozesse S4: gesetzl. vorgeschriebene / soziale Prozesse A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 120

121 © Friedag / Schmidt 2014 Kaplan / Norton 2004: strategische Bereitschaft Lernen + Entwicklung Finanzen Kunden interne Prozesse strategische Themen S1: Produktions- und Logistik-Prozesse S3: Innovations- Prozesse S2: Kunden- Management-Prozesse S4: gesetzl. vorgeschriebene / soziale Prozesse durch Ausrichtung auf die Themen strategische Bereitschaft schaffen - Humankapital - Informationskapital - Organisationskapital A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 121

122 © Friedag / Schmidt 2014 Das Intellektuelle Kapital bestimmt 70% – 80% des Unternehmenswertes Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden europäische Adaptionen des BSC-Gedankens A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 122

123 © Friedag / Schmidt 2014 Motivationsfaktoren 1 : Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = MA 1.Zufriedenheitsgefühl 2.Arbeitsklima 3.Eigenverantwortliches Handeln 4.Gesicherter Arbeitsplatz 5.Eigene Lebensziele 6.Herausforderung der Tätigkeit 7.Sinn der Aufgabe … 11. Gehalt 1 Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f A2 20 Jahre BSC – ein Überblick 123

124 © Friedag / Schmidt 2014 Strategieentwicklung und –umsetzung Anhänge A1Balanced Life A220 Jahre BSC – ein Überblick A3Mit Kennzahlen führen 124

125 © Friedag / Schmidt 2014 Kennzahlen sind Vereinbarungen zur Verdeutlichung unserer Ziele als Basis für die Kommunikation zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ? Anhang 3: Mit Kennzahlen führen Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen (Nutzen-Kosten-Denken) Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen (Nutzen-Kosten-Denken) A3 Mit Kennzahlen führen 125

126 © Friedag / Schmidt 2014 Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis für die Kommunikation und das gemeinsame Tun Aber: Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation (weniger ist mehr) Wer Potenziale entwickeln will, muss die Entwicklung auch messen und dokumentieren A3 Mit Kennzahlen führen 126

127 © Friedag / Schmidt 2014 Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun A3 Mit Kennzahlen führen 127

128 © Friedag / Schmidt 2014 in jeder Sekunde nehmen wir mit unseren Augen, Ohren, Haut, Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit/sec in jeder Sekunde verarbeiten wir mit unserem Nervensystem 1 Mio. Bit in jeder Sekunde nutzen wir für unser aktives Handeln 50 Bit... und wir leben gut damit! Wie effektiv unsere Filter wirken: Konsequenz: Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt. A3 Mit Kennzahlen führen 128

129 © Friedag / Schmidt 2014 eine 6 ! eine 9 ! Wir einigen uns auf 7,5 statt uns zu entscheiden ! Kennzahlen brauchen Kommunikation A3 Mit Kennzahlen führen 129

130 © Friedag / Schmidt 2014 Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen. Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen. Diesen Zusammenhang erfassen wir intuitiv zuweilen bewusst - als Korrelation – statistischer Zusammenhang - als Kausalität – logischer Zusammenhang - als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang Zukunftsorientierung mit Kennzahlen A3 Mit Kennzahlen führen 130


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