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© Institut für Fabrikanlagen und Logistik Maike Kriependorf / Hans Reifenrath / Katja Nickel / Michael Grigutsch / Peter Nyhuis / Andreas Tecklenburg ISAK.

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1 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik Maike Kriependorf / Hans Reifenrath / Katja Nickel / Michael Grigutsch / Peter Nyhuis / Andreas Tecklenburg ISAK Institut für Standardisiertes und Angewandtes Krankenhausmanagement Erfassung rollenspezifischer Zielsysteme in der Expertenorganisation Krankenhaus Entwicklung eines Modells zur Planung und Steuerung von Operationszentren Leibniz Universität Hannover

2 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik 2 Agenda Ausgangssituation und Problemstellung Vorstellung OP-Zentrum Ablauf und Rollen Expertenorganisation Erfassung rollenspezifischer Zielsysteme Methode Interviewleitfaden Gütekriterien Fazit

3 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik 3 Ausgangssituation und Problemstellung Steigender Kosten- und Wettbewerbsdruck (Dombrowski/Wesemann 2007) Erhöhung der Versorgungs- und Leistungsdichte (Lohfert/Kalmár 2006) Führt zu: Kostensenkungs- und Effizienzsteigerungsmaßnahmen OP-Bereich ist zentraler Hebel, da durchschnittlich 40 % (HFMA 2005) bis 46 % (Bach et al. 1998) der Behandlungskosten am OP- Tag anfallen

4 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik 4 Ausgangssituation und Problemstellung Ziel des beantragten Forschungsvorhabens: Entwicklung eines allgemeingültigen Modells zur effizienteren Planung und Steuerung von Operationszentren (OP-Zentren) in Krankenhäusern Arbeitspaket 1 Prozess- und Rollenmodell Arbeitspaket 2 Zielsystem Arbeitspaket 3 Grundmodell: OP-Planung + -Steuerung Arbeitspaket 4 Methoden- und Verfahrens- entwicklung Arbeitspaket 5 Konfiguration OP-Planung + -Steuerung Unser Ziel heute: Identifizierung der Zielsysteme der beteiligten Akteure

5 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik 5 Vorstellung OP-Zentrum Prozessmodell des Patientendurchlaufs Quelle: eigene Darstellung

6 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik 6 Rollen im Krankenhaus OP Ärzte Chirurgen Anästhesisten Pflege OP Schwestern Anästhesie Schwestern Operationstechnische / Anästhesietechnische Assistenten Support Reinigungskräfte Sterilisationsmitarbeiter (Lagerungshelfer) Auffüllschwestern OP Manager Krankentransport Medizintechniker

7 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik 7 Räumliche Verteilung OP Patient Anästhesist Anästhesie Pflege Operateur Assistenz OP Pflege OP Springer OTA Lagerungshilfe Reinigung Anästhesist OAChirurg OA Transportdienst Sterilisation Auffüllpflege OP Manager Aufwach Pflege Medizintechniker Farbe: OE

8 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik 8 Expertenorganisation Universitäten und Krankenhäuser Kennzeichen: professionelle Experten (hohe fachliche Qualifikation) Hohe Autonomie dieser Experten Dominanz der Disziplin Funktionieren der Einheit vs. Ziele der übergeordneten Organisation Widerspruch zwischen Fachsystem der Profession und dem sozialen System der Organisation Integrationsdefizit Eigene Leitungsstrukturen der Berufsgruppen Neigung zur Spezialisierung (Abgrenzung zum Umfeld) Vgl. Mintzberg 1983, Grossmann et al. 1997, Schrappe 2009, Chantler 1999

9 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik Einflüsse auf die OP Planung eines Akutkrankenhauses Notfälle (abhängig von Versorgungsstufe) Ungeplante Patienten (z.B. Transplantationen) Ausfall Patient Begleiterkrankungen Patient Erkrankung Chirurg Tagesform Chirurg Missmanagement Logistik Fehlende vor- und nachgelagerte Kapazitäten (z.B. Stationsbetten) 9

10 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik 10 Methode Experteninterviews sinnvoll, Befragter als Person vs. seine Erfahrungen und Interpretationen Einzel- vs. Gruppeninterviews In Anlehnung an Nutzwertanalyse Entwicklung eines Zielsystems Kartenlegetechnik Interviewleitfaden sinnvoll Ankerfragen Vgl. Borchardt und Göthlich 2007

11 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik 11 Interviewleitfaden Leitmotiv: Welche individuellen Ziele verfolgen Sie / Ihre Berufsgruppe im OP-Betrieb? Was ist das Ziel des OP-Betriebes? Was ist ihre Aufgabe im OP-Betrieb? Welche Ziele verfolgen Sie in ihrer täglichen Arbeit im OP-Betrieb? Welche individuellen Ziele verfolgen Sie / Ihre Berufsgruppe im OP-Betrieb? Was trägt aus ihrer Perspektive zum Funktionieren eines OP-Bereiches bei? Welche Ziele ergeben sich ergänzend hieraus? Welche (erfassbaren) Aspekte müssen gegeben sein, damit diese Ziele erreicht sind? Es gibt weitere Berufsgruppen im OP – verfolgen alle die gleichen Ziele? Was zeichnet ihre Ziele aus? Was unterscheidet ihre Ziele von denen der anderen? Denken Sie vor allem auch an organisatorische Abläufe! Was motiviert Sie an ihrer Arbeit?

12 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik 12 Kennzeichen eines erfolgreichen OP-Betriebes Technische Fakten (OP-Koordination) Mitarbeiter- zufriedenheit Nicht-Techn. Fakten (OP-Management) effiziente Eingriffe, d. h. niedriger Ressourcenverbrauch (Zeit, Personal, Material) Höchstmögl. Planungssicherheit, insb. w/ spezieller Voraussetz- ungen (Geräte, Implantate, Siebe) und MA-Qualifikationen die "richtigen" Fachleute zum richtigen Zeitpunkt "vorhalten" funktionierende Instrumente (=> Ressourcenverbrauch, nicht mehrere "ausprobieren") … effektive Eingriffe (-> die richtigen Dinge tun, keine Komplikationen, richtige Indikation) Klarheit innerhalb der Berufsgruppen über Abläufe, Kommunikation hohe Termintreue (=> keine Verschiebung von Patienten) geringer Ressourcenverbrauch (z. B. Kleidung, Zeit bei Pausen) … Begeisterung von qualifizierten Personal für die Arbeit im OP Pausenregelung inkl. Möglichkeit, diese zu gestalten, z. B. OP- Kantine Direkte Ergebnisse sehen -> UCH Quelle: Interview mit JL, Unfallchirurg 50 %35 %15 % 40 % 5 % je 5 % 40 % 30 % 6 % je 6 % 70 % 20 % 10 % 5 %

13 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik 13 Kennzeichen eines erfolgreichen OP-Betriebes Kommunikation/ Informationsaustausch OP Organisation OP Planung (OP-Management) Informationsfluss zw. Berufsgruppen Chirurgie Anästhesie Informationsfluss in. Berufsgruppe (Arzt Arzt) (Arzt Pflege) Planung der Reihefolge in einer Hand Realistisch Einschätzung OP Dauer Zeitgerechte Planung (Tages-, Wochenplanung) Patientenvorbereitung, - akte: Aufklärung, Labor, OP Befunde Materialien müssen vor Ort sein Patientenvorbereitung,- pflege: Schmuck, Rasur, Gebiß Quelle: Interview mit KN, Anästhesistin 15 % 40 %15 % 60 % 40 % 33 % OP PersonalÖkonomie 15 % Ausstattung OP Komplikations- rate Personaldichte 30% 40 % 30% Während 1 OP – die gleichen Mitarbeiter Hohe Qualifikation aller Mitarbeiter Motivation Qualität 15 % 30 % 35% Motivation Geschwindigkeit 20%

14 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik 14 Gütekriterien Triangulation Kommunikative Validierung Intersubjektive Nachvollziehbarkeit Dokumentation des Forschungsprozesses Interpretation in Gruppen Systematische Verfahren Quelle: Mayring 2007, Steinke 2007a, Steinke 2007b

15 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik 15 Erkenntnisgewinn Insgesamt: Bessere OP-Planung und Steuerung Möglichkeiten, innerhalb der Expertenorganisation gemeinsame Ziele zu implementieren Hier konkret: Identifikation der Ziele der unterschiedlichen Rollen Basis für die Entwicklung einer Übersicht zu qualitativen Wirkzusammenhängen Verständnis für Abläufe

16 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik 16 Fazit Methode ist geeignet Erfassung der Stützprozesse (Reinigung, Transport …) Expertenorganisation als Theorie hilft, besser zu verstehen Weitere theoretische Fundierung?

17 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik 17 Literatur Bach, A.; Schmidt, H.; Böttiger, B.; Motsch, J. (1998): Ökonomische Aspekte in der Anästhesie Teil II: Kostenkontrolle in der klinischen Anästhesie. In: Anästhesiol Intensivmed Notfallmed Schmerzther 33 (04), S. 210–231. Borchardt, Andreas; Göthlich, Stephan E. (2007): Erkenntnisgewinnung durch Fallstudien. In: Sönke Albers, Daniel Klapper, Udo Konradt, Achim Walter und Joachim Wolf (Hg.): Methodik der empirischen Forschung. Wiesbaden: Gabler, S. 33–48. Chantler, Cyril (1999): The role and education of doctors in the delivery of health care. In: The Lancet (353), S. 1178–1181. Dombrowski, Uwe; Wesemann, Sören (2007): Übertragung der Prinzipien von Ganzheitlichen Produktionssystemen auf das Krankenhaus. In: das Krankenhaus (4), S. 693–697. Grossmann, Ralph; Pellert, Ada; Gotwald, Victor (1997): Krankenhaus, Schule, Universität:Charakteristika und Optimierungspotentiale. In: Ralph Grossmann (Hg.): Besser, billiger, mehr. Zur Reform der Expertenorganisationen Krankenhaus, Schule, Universität. Wien ; New York : Springer, S. 24–35. HFMA (Hg) (2005): Health Care Financial Management Association Report. Achieving Operating Room Efficiency through Process Integration. Technical Report. Chicago. Lohfert, Christoph; Kalmár, Peter (2006): Behandlungspfade: Erfahrungen, Erwartungen,Perspektiven. In: Internist 47 (7), S. 676–683.

18 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik 18 Literatur Kriependorf, Maike (2010): Ausbildung als personalwirtschaftliche Strategie. Eine empirische Studie zum Ausbildungserfolg im Banksektor. München/Mering: Rainer Hampp Verlag. Mayring, Philipp (2007): Qualitative Inhaltsanalyse. Grundlagen und Techniken. 9. Aufl. Weinheim [u.a.]: Beltz. Michalk, Silke (2005): Angewandte Organisationsentwicklung in mittelständischen Unternehmen. Erfolgreiche Veränderungen durch externe Berater. Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl. Mintzberg, Henry (1983): Power in and around organizations. Englewood Cliffs, N.J: Prentice-Hall. Schrappe, Matthias (2009): Führung im Krankenhaus. In: Z. Evid. Fortbild. Qual. Gesundh. wesen (ZEFQ) 103 (4), S. 198–204. Steinke, Ines (2007a): Gütekriterien qualitativer Forschung. In: Uwe Flick, Ernst von Kardorff und Ines Steinke (Hg.): Qualitative Forschung. Ein Handbuch. 5. Aufl. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt-Taschenbuch-Verl, S. 319–331. Steinke, Ines (2007b): Qualitätssicherung in der qualitativen Forschung. In: Udo Kuckartz, Heiko Grunenberg und Thorsten Dresing (Hg.): Qualitative Datenanalyse: computergestützt. Methodische Hintergründe und Beispiele aus der Forschungspraxis. 2. Aufl. Wiesbaden: VS, Verl. für Sozialwissenschaften, S. 176– 187.

19 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik 19 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

20 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik 20

21 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik 21 Vorgehensweise Nutzwertanalyse 1. das Zielsystem wird festgelegt 2. die Bewertungskriterien werden formuliert 5. die Faktoren werden bewertet 4. die Faktoren werden gewichtet 3. die Kriterien werden überprüft 7. der Gesamtnutzen wird ermittelt 6. die Teilnutzenwerte werden ermittelt Vgl. Kriependorf 2010, Michalk 2005

22 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik 22 Gütekriterien Triangulation Reduzierung von Einseitigkeiten oder Verzerrungen methodische Technik, die zu einer tieferen und breiteren Einsicht bezüglich des Untersuchungsgegenstandes führt Kommunikative Validierung Abstimmung zwischen dem Interviewer und dem Interviewten über die Gültigkeit der Daten und Ergebnisse Intersubjektive Nachvollziehbarkeit vorrangiges Gütekriterium Dokumentation des Forschungsprozesses Interpretation in Gruppen Systematische Verfahren Quelle: Mayring 2007, Steinke 2007a, Steinke 2007b

23 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik 23 Erfassung rollenspezifischer Zielsysteme Methode Interviewleitfaden Gütekriterien

24 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik 24 Ausgangssituation und Problemstellung Quelle: eigene Darstellung Bis zu 30 % Notfallpatienten (z. B. Unfälle, Transplantationen) Art und Schwere der Erkrankung bei Notfällen meist unbekannt Unterschiedliche Rollen mit teils konträren Zielen und Motivationen Begrenzte Ressourcen z. B. Spezialgeräte o. Chirurgen Unterschiedliche Ressourcen- verfügbarkeit (z. B. durch Dienstpläne o. Tarifverträge) Kapazität von Chirurgen teils von Tagesform abhängig Gesundheit als Zielgröße nicht messbar aber oberstes Ziel Effizienz von OP-Teams von zwischenmenschlichen Beziehungen abhängig hohe Variantenvielfalt in Krankheitsbildern bei geringerAustauschbarkeit der z. B. Chirurgen

25 © Institut für Fabrikanlagen und Logistik 25 Methode Experteninterviews sinnvoll, Befragter als Person vs. seine Erfahrungen und Interpretationen Einzel- vs. Gruppeninterviews In Anlehnung an Nutzwertanalyse Kartenlegetechnik Interviewleitfaden sinnvoll, Ansprache aller als relevant erachteter Aspekte Inhaltliche Orientierung Möglichkeit der Vergleichbarkeit der Fälle Erhalt von Offenheit und Flexibilität für offene Gesprächsführung Vgl. Borchardt und Göthlich 2007


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