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IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Einheit 6 Ambidexterity und Dynamic Capabilities 1.

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Präsentation zum Thema: "IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Einheit 6 Ambidexterity und Dynamic Capabilities 1."—  Präsentation transkript:

1 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Einheit 6 Ambidexterity und Dynamic Capabilities 1

2 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Organisationsstruktur 2

3 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Zur Entstehung von Organisationen: Bis zum 19 Jahrhundert spielte die Auseinandersetzung mit Organisationen (und deren Strukturen und Kulturen) eine untergeordnete Rolle. Heute spielen Organisationen eine zentrale Rolle in unserem täglichen Leben Organisationen haben sich als die zentrale Institution herauskristallisiert, durch die die Produktion von Gütern und Dienstleistungen geregelt wird (market vs. firm) Organisationsstrukturen spielen bei der Implementierung (Umsetzung) von Strategien eine zentrale Rolle Egal ob „stucture follows strategy“ oder „strategy follows structure“ als zentraler Leitsatz herangezogen wird, wichtig ist, dass beide hochgradig interdependent sind Mit überlegter Strukturierung der organisationalen Aufgaben lassen sich auch Wettbewerbsvorteile erzielen (BPR, Patching, Modularität) 1. Organisationsstruktur: Überblick 3 Gemäß der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie bestehen Organisa- tionen aus Entscheidungen. Diese werden in einem Geflecht formaler Regeln getroffen Vgl. für einen Überblick: Grant, R. (2008): Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publ: ; sowie Meyer, M (2009): Strukturen und klassische Organisationsformen. In: Kasper, H. & Mayrhofer, W. (Hg.): Personalmanagement Führung Organisation, Wien, Linde:

4 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 2. Bilder der Organisation 4 Zur Charakterisierung der Funktionsweise von Organisationen können eine Reihe von Metaphern verwendet werden Die Organisation als Maschine Die Organisation als Organismus Die Organisation als Gehirn Die Organisation als politische Arena

5 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management „The structure of the organization can be defined simply, as the ways in which labor is divided into distinct tasks and coordination is achieved among these tasks“ 3. Arbeitsteilung und Spezialisierung 5 Speizialisierungsnachteile: sinkendes Motivationspotenzial, höhere Koordinations- kosten (Management)  Spezialisierung erfordert Stabilität 20 Stecknadeln pro Tag 4800 Steck- nadeln pro Tag Adam Smith: Wettbewerbsvorteile durch Arbeitsteilung Henry Ford: Einführung der Fließbandarbeit 1912: 106h / Model T 1916: 6h / Model T

6 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Koordinationsmechanismen Organisationsinterner Markt/Preis: Ursprünglich der Mechanismus des Marktes, bisweilen auch in Organisationen implementiert (Profit Center) Regeln und Anweisungen: formelles Regelwerk in Verbindung mit Über- und Unterordnungsverhältnissen, die sich in Hierarchie ausdrücken Gegenseitige Anpassung: Informelle Abstimmung, insbesondere auf Gruppenebene Routinen: Regelmäßige Abläufe in Organisationen Kontrollmechanismen (Kooperationsproblem) Soziale Kontrolle (Klan): Kultur als Kontrollmechanismus, Fokus auf Werte und Normen bewirkt Selbstkontrolle und informelle gegenseitige Überwachung Formale Kontrolle (Hierarchie): Formale Kontrolle und offizielle Sanktions- mechanismen 4. Koordination und Kontrolle 6 „The structure of the organization can be defined simply, as the ways in which labor is divided into distinct tasks and coordination is achieved among these tasks“

7 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Beziehungen zwischen zwei Stellen oder Prozessen der können entweder eng oder lose gekoppelt sein Enge Koppelung  wenig Spielraum, hohe Interdependenz, einfache Steuerbarkeit Lose Koppelung  viel Spielraum, geringe Interdependenz, geringe Fehleranfälligkeit Modularität durch lose gekoppelte Subeinheiten kann die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Organisation fördern 5. Koppelung und Modularität 7 Sowohl Stellen (Strukturen) als auch Entscheidungen und Aufgaben (Prozesse) können unterschiedlich stark miteinander verknüpft / gekoppelt sein Lose Koppelung Parallele Entwicklung getrennter Subsysteme Enge Koppelung Fehler in einem Subsystem pflanzen sich in andere Subsysteme fort

8 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Die zentrale Frage in Organisation ist nicht ob es Hierarchie geben soll oder nicht (was wäre die Alternative?), sondern wie diese gestaltet sein soll Hierarchie ermöglicht es, Komplexität zu reduzieren und Koordination zu vereinfachen Kontrollspanne: Anzahl unterstellter Mitarbeiter, „optimale Kontrollspannen variieren in Abhängigkeit untertschiedlicher Variablen (Hintergrundwissen, technologie, etc.) und determinieren, wie „tief“ oder „flach“ die Organisation aufgebaut ist Linie vs. Stab: Bestimmten Instanzen (Linie) werden Spezialisten als Berater zur Seite gestellt (Stab), die zur systematischen Vorbereitung von Entscheidungen beitragen sollen Einliniensystem vs. Mehrliniensystem: Maßgeblich für das Einliniensystem ist das Prinzip der Einheit der Aufragserteilung. Im Mehrliniensystem wird die Führungsaufgabe auf mehrere spezialisierte Instanzen aufgeteilt 6. Hierarchie und Bürokratie (1) 8 G ABC G1 ABC G2 Das EinliniensystemDas Mehrliniensystem

9 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Die zentrale Frage in Organisation ist nicht ob es Hierarchie geben soll oder nicht (was wäre die Alternative?), sondern wie diese gestaltet sein soll Die administrative Hierarchie (Bürokratie) geht auf Max Weber zurück und gilt als idealtypische Umsetzung zweckrationaler, legaler Herrschaft. Zentrale Prinzipien: Spezialisierung und Amtshierarchie Rationale Kompetenz der Vorgesetzen Auswahl der Stelleninhaber nach Fachqualifikation Klare Regeln und Gesetze Amtsdisziplin und Kontroll Aktenmäßigkeit von Entscheidungen Trennung von Management und Eigentum Problematisch sind selbstverstärkende Tendenzen in Bürokratien (Teufelskreise) 6. Hierarchie und Bürokratie (2) 9

10 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Burns und Stalker (1961) differenzierten bereits mechanistische Strukturen von organischen Strukturen 7. Mechanistische vs. organische Strukturen 10 MechanistischAspektOrganisch Rigide und spezialisiertAufgabendefinitonFlexibel und breit definiert Regeln und Anweisungen von der nächsthöheren Hierarchie- ebene (formale Regeln) Koordination und Kontrolle Gegenseitige Anpassung, gemeinsame Kultur (soziale Regeln) VertikalKommunikationVertikal und Horizontal ZentralisiertWissen/Entschei- dungskompetenz Verstreut Dem unmittelbaren Vorgesetzten gegenüber Commitment und Loyalität Der Organisation und ihren Zielen gegenüber Stabil, geringe technologische Unsicherheit UmweltkontextInstabil, hohe technologische Unsicherheit

11 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Im Wesentlichen beantwortet die Unternehmensstruktur die Frage danach, auf welcher Basis Individuen bestimmten Unternehmenseinheiten zugeteilt werden... Die Zuteilung kann nach folgenden Punkten erfolgen Aufgaben Produkte Geographie Prozesse Die Frage nach der idealen Struktur eines Unternehmens ist nur im konkreten Kontext zu beantworten Wenn die Organisation geographisch verstreut ist und die Kommunikation über weite Strecken schwierig ist, werden lokale Einheiten benötigt Wenn die Aufgabenerfüllung der Organisation starke Spezialisierung erfordert, ist eine Fokussierung auf funktionale Aufgaben sinnvoll Wenn das Unternehmen mit substantiell unterschiedlichen Produkten auf unterschiedlichen Märkten operiert, ist eine divisionale Strukturierung sinnvoll 8. Strukturvarianten von Organisationen 11

12 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Merkmale der funktionalen Organisation sind das Verrichtungsprinzip, das Einlinien- system, eine ausgeprägte Zentralisierung und eine tendenziell enge Koppelung 9. Die funktionale Struktur Geschäftsführung BeschaffungF & EFinanzenMarketing Einkauf Logistik Montage Buchhaltung Controlling Werbung Verkauf PR Produktion CAM- System Spezialisierungsvorteile Eindeutige Zuständigkeiten Kurze Einarbeitung Gute Steuerbarkeit Überlastung der Managementebene Abteilungsblindheit Enge Koppelung 12

13 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 9. Die divisionale Struktur 13 Marktnähe Flexibilität (Reorganisation) Entlastung des Managements Kosten- und Ergebnisverbesserungen Doppelgleisigkeiten (F&E) Erhöhter Koordinationsaufwand Spartenegoismus und Kannibalismus Merkmale der divisionalen Organisation sind das Objektprinzip, das Einlinien- /Mehrliniensystem, Dezentralisierung und eine tendenziell lose Koppelung Geschäftsführung ServicesLKW, TrucksPKW USA Europa Asien F & E Produktion Marketing Produktion F & E PersonalFinanzen

14 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 9. Die Matrixstruktur 14 Merkmale der Matrixorganisation sind das Mehrdimensionalität, das Mehrliniensystem, Dezentralisierung und eine tendenziell lose Koppelung Hohes Problemlösungs- potenzial Innovationsfähigkeit und Kreativität Teamkulturen Kompetenzkonflikte und Machtkämpfe Kosten durch Komplexität und langsame Entscheidungsfindung Erfolgszurechnung schwierig Nord-Amerika Europa Asien Finanzierung Recht HR Planung F & E Öl und Gas Chemie Kohle Metalle

15 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Merkmale der Projektstruktur sind Mehrdimensionalität, das Mehrliniensystem mit klarer Kompetenzabgrenzung, Dezentralisierung und befristete Sonderaufgaben 9. Die Projektstruktur Generalintendanz Projekt A: Leitung Programm- intendanz Projekt B: Leitung Techn. Direktion Flexibler Personaleinsatz Verbleib von SpezialistInnen in den Abteilungen Gesamtverantwortung und Entscheidungsbefugnisse bei der Projektleitung Großer Koordinationsbedarf Erhöhte Kosten durch zusätzliche Leitungsebene Bürokratisierungstendenzen (Berichtspflichten, Abstimmungssitzungen) 15 Kfm. Direktion

16 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Ambidexterity: Das Wechselspiel zwischen Exploration und Exploitation 16

17 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 1. Exploration, Exploitation, und Ambidexterity In der Literatur werden die gegensätzlichen Lernmodi von Exploration und Exploitation skizziert. Aktuell wird intensiv diskutiert, wie sich diese Lernmodi koppeln lassen 17 Wie können Unternehmen gleichzeitig auf reifen Märkten (Fokus auf Effizienz) und auf entstehenden Märkten (Fokus auf Innovation / Flexibilität) konkurrieren? Wie können sich Unternehmen weiterentickeln, um ein Veraltern ihrer Kompetenzbasis zu verhindern? Wie können Unternehmen kontinuierliches Lernen sicherstellen, ohne damit ihre Wettbewerbsfähigkeit in jenen Bereichen zu gefährden, in denen Stabilität notwendig ist?

18 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 2. Exploration versus Exploitation (1) Die Kopplung unterschiedlicher Lernmodi (Exploration/Innovation und Exploitation/Replikation) bestimmt den nachhaltigen Unternehmenserfolg Forschungsergebnisse zeigen: E und E sind Prozesse, die um rare Ressourcen konkurrieren (Cyert & Match, 1963) Exploitation dominiert, solange das Anspruchsniveau der Organisation nicht unterschritten wird (Audia & Greve, 2005) Unternehmenserfolg in der Vergangenheit führt tendenziell zu Exploitation-Fokus (Sitkin, 1992; Zajac & Kraatz, 1993) Misserfolgsmuster: Intensivieren der Exploitation anstatt Switch auf Exploration 18 Exploration includes things captured by terms such as search, variation, risk taking, experimentation, play, flexibility, discovery, innovation. Exploitation includes such things as refinement, choice, production, efficiency, selection, implementation, execution. March (1991: 71)

19 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 2. Exploration versus Exploitation (2) Nachhaltiger Unternehmenserfolg erfordert das Verfolgen beider Lernmodi Gefahr 1: Exploitation verdrängt Exploration: Wenn Investitionen in neue Geschäftsfelder mit Unsicherheit behaftet sind, tendieren Unternehmen dazu in bestehende Geschäftsfelder zu investieren (Kompetenzfalle) Gefahr 2: Exploration verdrängt Exploitation: Aufgrund permanenten Wandels kann sich das Unternehmen in keinem Geschäftsfeld nachhaltig etablieren (Fehlerfalle) Quellen: Levinthal, D. & March, J. G. (1993): The Myopia of Learning, Strategic Management Journal, 14: sowie Leonard-Barton, D Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development, Strategic Management Journal, 13: Temporal Myopia: Langfristiger Erfolg wird zugunsten kurzfristigen Erfolges geopfert Spatial Myopia: Es herrscht ein enger Such-Fokus für Neues, wodurch der Gesamtüberblick verloren geht 19

20 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Exkurs. Kognitive Trägheit bei Polaroid (1) 1980 Sofortbildtechnik Filmentwicklung Massendistribution 1990 Sofortbildtechnik Filmentwicklung Massendistribution Digitalfotografie- Technologie (Mikro- elektronik, Laser) 1995 Sofortbildtechnik Filmentwicklung Massendistribution verminderte Digitalfotografie- Technologie 1980 Technologiegetriebene Produktentwicklung Hoher Wert explorativer Innovation Razor/Blade Geschäftsmodell 1990 Marktgetriebene Produktentwicklung Verminderter Wert explorativer Innovation Razor/Blade Geschäftsmodell 1995 Marktgetriebene Produktentwicklung Geringer Wert explorativer Innovation Razor/Blade Geschäftsmodell Kompetenzen Weltanschauung 20 Quelle: Tripsas, M. & Gavetti, G. /2000): Capabilities, cognition, and inertia: evidence from digital imaging, Strategic Management Journal, 21:

21 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Exkurs. Kognitive Trägheit bei Polaroid (2) Die Weltanschauung einer Organisation legt fest, welche Impulse die Organisation „wahr“nehmen kann. Kognitive Trägheit führt zu mangelnder Adaption Erfordert technologischer Wandel nur eine technologische Adaption oder auch eine Veränderung zentraler Ansichten und Einstellungen? Kognitive Trägheit: Die Unfähigkeit organisationaler Entscheidungsträger auf Umweltveränderungen durch Anpassung ihrer Weltsicht zu reagieren Ambidexterity hilft dabei, unterschiedliche Referenz- rahmen gleichzeitig zu bewahren (Gilbert, 2006) Kontinuierliches „Reframing“ und „Deframing“ kann zu einer Überwindung kognitiver Trägheit beitragen Veränderungen in der organisationalen Welstsicht wirken sich drastisch auf organisationale Routinen und Kompetenzen aus 21

22 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 2. Exploration versus Exploitation (3) Es bestehen unterschiedliche Ansichten darüber, wie die beiden antagonistischen Lernmodi von Exploration und Exploitation gekoppelt werden können Auf die Frage nach der Beziehung von E und E zueinander existiert keine allgemeingültige Antwort. Tendenziell gilt: Je knapper die Ressourcen, desto eher werden E und E ausschließliche Lernmodi Je kleiner das Subsystem, desto eher werden E und E ausschließliche Lernmodi Je loser gekoppelt einzelne Einheiten sind, desto eher können E und E gemeinsam auf hohem Niveau verfolgt werden Long-Run Performance H L Exploration Exploitation H L Exploration High Exploitation Long-Run Performance LH Low Exploitation Exploration und Exploitation als Variablen entlang eines Kontinuums Exploration und Exploitation als orthogonale Variablen 22 Quelle: Gupta, A. K., Smith, K. G., & Shalley, C. E The Interplay between Exploration and Exploitation, Academy of Management Journal, 49:

23 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 3. Ambidexterity als simultane Kopplung von E und E Ambidexterity (Beidhändigkeit) bezeichnet die Kopplung von Exploration und Exploitation auf hohem Niveau 23

24 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 4. Ambidexterity: unterschiedliche Formen Es kann zwischen struktureller und kontextueller Ambidexterity differenziert werden Strukturelle Ambidexterity: spezialisierte Einheiten für Exploration und Exploitation; Wissensaustausch läuft über die nächsthöhere Instanz (Management) Kontextuelle Ambidexterity: Integration von Exploration und Exploitation auf Ebene des Individuums; höhere Instanzen legen nur Kontextbedingungen fest TMT Exploration Exploitatio n Exploration Exploitatio n 24

25 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Environmental dynamic high low Background knowledge low high Continuous change (contextual ambidexterity) Replication stability (punctuated equilibrium) Discontinuous change (structural ambidexterity) Administrative stability (punctuated equilibrium) Die optimale Form der Kopplung von Exploration und Exploitation ist stark von den Kontextbedingungen (Umweltdynamik & Hintergrundwissen der Belegschaft) abhängig 5. Ambidexterity: ein Konfigurationsansatz 25

26 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management X. Case Studies – Oticon Strukturelle Ambidexterity ermöglich Spezialisierungsvorteile. Im Fokus steht die strukturelle Trennung von explorativen und exploitativen Aktivitäten 26 Oticon: dänischer Hörgerätehersteller, strikte Differenzierung zwischen Exploration (in die „scientific community“ eingebettete Research-Labs) und Exploitation (Anwendung und Verwertung), (Mode1 der Wissensgenerierung) Steuerungslogik: Klare Trennung unterschiedlicher Bereiche, Sicherstellen von Effizienz und Innovation Integration: Integration durch das TMT, Wissenstransfer durch Wissensmanagementprojekte und „cross-functional teams“, Integration in Strategieentwicklungsprozesse Konfliktregulierung: Unterschiedliche Steuerungslogiken in den explorativen bzw. exploitativen Bereichen Wettbewerbserfolg: Hohe Absorptive Capacity bzgl. neuer Kundenbedürfnisse. Spezialisierung in unterschiedlichen Bereichen, bei gleichzeitig hohem Ausmaß an Integration durch das TMT

27 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management X. Case Studies – ARC 27 Kontextuelle Ambidexterity ermöglich Integrations-/Wissenstransfervorteile. Im Fokus steht die kontextuelle Kopplung von explorativen und exploitativen Tätigkeiten ARC: Explorative Einheiten, exploitative Einheiten und kon- textuell ambidextre Einheiten (Mode2 der Wissensgenerierung) Ambidextres Geschäftsmodell: Exploration dient als Kundenanreiz, Exploitation sichert Finanzmittel um Exploration betreiben zu können  fragile Balance Steuerungslogik: Sichtbarkeit von Ergebnissen, Werte und Normen, Ressourcenallokation auf Basis von Kompetenzmonitoring Integration: Gemeinsamer Referenzrahmen ermöglich Anschlussfähigkeit in beiden „Welten“, Projekte als Wissens- brücken, periodischer Wandel von Themenstellungen Konfliktregulierung: Strategischer Korridor und MbO, fluide Projektstrukturen, Transparenz des Geschäftsmodells, Semi- Strukturen Wettbewerbserfolg: Einfacher Wissensfluss zwischen unterschiedlichen Bereichen

28 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management X. Case Studies – IBM (1) In der Empirie finden sich eine Reihe von Mischtypen zwischen purer struktureller und kontextueller Ambidexterity. Business Venturing stellt oft einen solchen Hybrid dar 28 IBM Finanzbericht 1999: Versagen 29 neu entwickelte Technologien zu kommerzialisieren (Router, Spracherkennungssoftware, etc.) „Why do we consistently miss the emergence of new opportunities“ (Lou Gerstner, IBM-CEO, 1999) Die Analyse zeigte: Anreizsetzung fokussiert auf kurzfristige Performance-Ziele Fokus auf dem Bedienen bestehender Märkte (Effizienz im Fokus) Fokus auf Erhöhen der Profitabilität bestehender Geschäftsfelder, anstatt Innovation zu fördern Bürokratische Prozeduren machen das Ergreifen neuer Möglichkeiten schwierig Neue Unterfangen scheitern oft frühzeitig

29 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management X. Case Studies – IBM (2) 29 Konsequenz: Entwicklung von EBOs (emerging business organizations) als Ventures (eigenständige Geschäftsbereiche), die nach unterschiedlicher Logik funktionieren und operieren sollten Drei Entwicklungsstufen außerhalb der formalen Organisation zum reifen Geschäfts- bereich. Halbjährlich formale Prozesse zur Identifikation neuer Gelegenheiten Simple Regeln zur Identifikation einer „emerging opportunity“ (Strategische Passung, neue Quelle von Kundennutzen, min. 1 Mrd.-Potenzial, Marktführerschaft, nachhaltiger Profit) Steuerungslogik: A-Team Logik und interne Evolutions- und Entwicklungspfade von Projekten und Ventures Integration: Denken in unterschiedlichen Logiken wird durch strukturelle Trennung einzelner Geschäftsbereiche ermöglicht. Integration auf Ebene des TMT Konfliktregulierung: Simple Regeln, klare übergreifende Vision, klarer Entwicklungs- und Transformationspfad neuer Geschäftsbereiche Wettbewerbserfolg: Nutzen paralleler Strukturen für unterschiedlich weit entwickelte Technologien bzw. unterschiedlich reife Märkte In der Empirie finden sich eine Reihe von Mischtypen zwischen purer struktureller und kontextueller Ambidexterity. Business Venturing stellt oft einen solchen Hybrid dar

30 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 7. Struktur versus Kontext: ein Überblick Strukturelle AmbidexterityKontextuelle Ambidexterity Organisations -strukturen Tight: Separation in Exploration- und Exploitation-Bereiche mit einseitiger Spezialisierung Tight: Verbindliche Rahmenbedingung Loose: Strukturen geben Freiraum für Wechsel E und E Organisations -kultur Tight: spezialisierte Subkulturen Loose: Integrativer Vision, aber heterogene (lose) Kultur auf Ebene des Gesamtunternehmens; Loose: Integrativer Bezugsrahmen ermöglicht kontinuierliches Wechseln zwischen Exploration und Exploitation auf Abteilungs- und Mitarbeiter-Ebene Integration von E und E Integration auf Ebene des TMT; integrative Vision bei grundsätzlich getrenntem Bezugsrahmen Integration auf Abteilungs- bzw. Mitarbeiterebene bei grundsätzlich integrativem Bezugsrahmen Konflikt- regulierung Duale Strukturen trennen E und E; getrennte Subkulturen Gemeinsamer Bezugsrahmen integriert E und E innerhalb definierter Strukturen Wissens- transfer TMT als vermittelnde InstanzQuasi-automatisch durch kontinuierliche Zusammenarbeit Wettbewerbs- erfolg Spezialisierung in beiden Bereichen möglich Schnelligkeit des Transfers zwischen E und E 30 Quelle: Konlechner, S. W. & Güttel, W. H. (2009): Kontinuierlicher Wandel mit Ambidexterity. Zeitschrift für Führung und Organisation. Zeitschrift Führung & Organisation, 48:

31 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Dynamic Capabilities: Zur Funktionsweise organisationaler Adaption 31

32 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 1. Dynamic Capabilities und organisationaler Wandel Als Dynamic Capabilities werden Kompetenzen bezeichnet, die es einer Organisation ermöglichen ihre Ressourcenbasis an eine sich laufend wandelnde Umwelt anzupassen Weitere Beispiele für hochgradig adaptive Unternehmen: American Express (gegr. 1850, vom Eilzusteller zum Finanzdienstleister) Goodrich (gegr. 1870, von Feuerwehrschläuchen zum Produzenten von Weltraumequipment) Nokia (gegr. 1865, vom Papiererzeuger zum Telekommunikationsunternehmen) Marriott (gegr. 1927, vom Wurzelbierverkauf zur Hotelkette) 32 Quelle: O'Reilly, C. A. & Tushman, M Ambidexterity as a Dynamic Capability: Resolving the Innovator's Dilemma. Research in Organizational Behavior, 28:

33 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 2. Organisationen im Wandel: Adaption vs. Selektion In der wissenschaftlichen Diskussion zur Entwicklung von Organisationen lässt sich die Selektionsperspektive von der Adaptionsperspektive abgrenzen Evolution durch Selektion (Darwin) - „survival of the fittest“ - Selektion der Umwelt - Vererbung von „Wettbewerbsvorteilen Evolution durch Adaption (Lamarck) - Entstehung der Arten durch Anpassung - Adaption der Analyseeinheit - Entstehen von „Wettbewerbsvorteilen 33

34 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 3. Organisationen im Wandel: Die Selektionsperspektive Vertreter der Selektionsperspektive argumentieren, dass Unternehmen weitgehend unfähig seien, sich an ihre Umwelt anzupassen. Umweltkräfte determinieren Überleben Empirische Evidenz für Unternehmensuntergänge Über einen langen Zeitraum ( ) können nur wenige Unternehmen Wettbewerbsvorteile behalten (Louca & Mendonca, 2002; Wiggins & Ruefli, 2002) Die durchschnittliche Lebenserwartung von Unternehmen sinkt drastisch (Foster & Kaplan, 2001) Konzeptioneller Hintergrund: Populationsökologie (Populationen von Organisationen als primäre Analyseeinheit) (Aldrich, 1999; Hannan & Freeman, 1977) Begründungen für Fokus auf Populationen Strukturelle Trägheit bewirkt, dass sich Unternehmen nicht so schnell verändern können, wie die Umwelt es erfordern würde Mikropolitik kann Wandel verhindern Manager kennen nicht alle relevanten Ursache-Wirkungszusammenhänge Unternehmen werden einander dadurch ähnlicher, dass Unternehmen mit ähnlichen Ressourcen und Kompetenzen eher Überleben 34

35 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 3. Organisationen im Wandel: Die Adaptionsperspektive Vertreter der Adaptionsperspektive argumentieren, dass Unternehmen dazu fähig seien, sich an ihre Umwelt anzupassen. Das Management von Wandel ist jedoch schwierig Problembereiche im Zusammenhang mit Adaption Nicht-Sehen Können (kognitive Trägheit durch festgefahrene Weltsicht) Nicht-Sehen Wollen (Konfliktvermeidung) Schwierigkeiten auch bei übertriebenem Wandel (Probst & Raisch, 2005) Jeder Wandel birgt ein Risiko / ist nicht automatisch gut Ständige Reorganisationen können zu Kontrollverlust führen Widerstand gegen Veränderung lähmt die Organisation und muss immer wieder adressiert werden Kerngeschäftsfelder werden vernachlässigt, da die Aufmerksamkeit des Managements auf neue Geschäftsfelder gelenkt wird Laufende Akquisitionen und Unternehmenszusammenschlüsse können zu inkonsistenten Kulturen, mangelnder Anschlussfähigkeit und Identitätsverlust führen Entscheidend ist das Management des Unternehmenswandels 35

36 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 4. Definitionen von Dynamic Capabilities (1) Dynamic Capabilities werden in der Literatur bisweilen unterschiedlich gefasst [Dynamic capabilities are] the firm’s ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competencies to address rapidly changing environments (Teece et al. 1997) The firm’s processes that use resources – specially the processes to integrate, reconfigure, gain and release resources – to match or even create market change. Dynamic capabilities thus are the organizational and strategic routines by which firms achieve new resources configurations as markets emerge, collide, split, evolve and die. (Eisenhardt & Martin, 2000) A dynamic capability is a learned and stable pattern of collective activity through which the organization systematically generates and modifies its operating routines in pursuit of improved effectiveness (Zollo & Winter, 2002) [Dynamic Capabilities are] the abilities to reconfigure a firm’s resources and routines in the manner envisioned and deemed appropriate by its principal decision maker (Zahra et al., 2006) [A dynamic capability is] the capacity of an organization to purposefully create, extend or modify its resource base (Helfat et al. 2007) 36

37 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management The Nature ability, capacity, enabling device OR process, routine, pattern The Agent managers OR firms The Action act upon existing OR develop new The Aim Adress new needs/opportunities Adapt to achieve congruence with changing conditions Compete over time AND achieve competitive advantage/create value/improve effectiveness Earn/capture rents The Object of the Action competences/capabilities/resources (internal and/or external) OR markets/opportunities (new and/or existing) 4. Definitionen von Dynamic Capabilities (2) 37 Quelle: Di Stefano, G., Peteraf, M., & Verona, G. (2010): Dynamic Capabilities Deconstructed, Industrial and Corporate Change, forthcoming.

38 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Ressourcenbasis Performance Umwelt Dynamic Capabilities erster Ordnung Ad-hoc Entscheidung Innovation (Exploration) Replikation (Exploitation) Rekonfiguration Balancekompetenzen 5. Dynamic Capabilities: konzeptioneller Rahmen Konzeptionell wurzelt der DCV (Dynamic Capabilities View) insbesondere im RbV und dient dazu, diesen um eine dynamische Komponente zu erweitern 38

39 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 6. Dynamic Capabilities erster Ordnung (1) Es lassen sich unterschiedliche Arten von Dynamic Capabilities erster Ordnung voneinander abgrenzen. Diese begünstigen laufenden (inkrementellen) Wandel Innovationskompetenzen Quelle des Wettbewerbsvorteils: Einzigartigkeit Beispiel: Neuproduktentwicklung, F&E Rekonfigurationskompetenzen Quelle des Wettbewerbsvorteils: Adaption Beispiel: „Patching“, Post-Merger Integration Replikationskompetenzen Quelle des Wettbewerbsvorteils: rasche Verbreitung Beispiel: Wissenstransfer, Replikation als Strategie 39

40 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 7. Dynamic Capabilities erster Ordnung (2) Dynamic Capabilities erster Ordnung können entweder proaktiv Wandel auslösen, oder reaktiv dazu beitragen, Wandel zu bewältigen Wandel betrifft Wandel wirkt proaktiv reaktiv InnovationReplikation Wandel als Neuerung, z.B. Entwickeln einer neuen Technologie (proaktive Innovation) Wandel als Adaption, z.B. Übernehmen einer neuen Technologie (reaktive Innovation) Wandel als Erschließen (follow-up) neuer Märkte (reaktive Replikation) Wandel als Erschließen (first-moving) neuer Märkte (proaktive Replikation) 40

41 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 8: „Patching“ als moderne Rekonfigurationskompetenz „Patching“ bezeichnet den Vorgang, Geschäftseinheiten auf routinisierte Weise flexibel zu rekonfigurieren, um so auf sich wandelnde Umweltbedingungen reagieren zu können „klassische“ Rekonfiguration Patching Rolle von WandelDefensive ReaktionProaktive „Waffe“ Umfang und Frequenz radikaler Wandel, seltenMeistens inkrementeller, selten radikaler Wandel, kontinuierlich Präzision und Fokus Optimale Restrukturierung, Fokus auf Geschäft Grobe Vorgabe, Präzisierung im Zeitverlauf, Fokus auf Größe Kennzahlen und Anreizsysteme Unregelmäßiges Erheben von Kennzahlen, Differenzieren von Anreizen Regelmäßiges Erheben von Kennzahlen, Einheitliches Anreizsystem 41 Quelle: Eisenhardt, K. M., & Brown, S. L. (1999): Patching: Restitching business portfolios in dynamic markets, Harvard Business Review, Vol. 77:

42 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 9. Zur Effektivität von Dynamic Capabilities Zur Erfolgsmessung von Dynamic Capabilities bieten sich eine Überprüfung der tech- nischen Fitness (der Kompetenz) und der evolutorischen Fitness (der Organisation) an 42 Technische Fitness Ausführen einer Kompetenz Beispiel: Innovations- kompetenzen (Neuprodukt- entwicklung), Replikations- kompetenzen (Expansion) Evolutorische Fitness Adaption an die Unternehmensumwelt Beispiel: Wettbewerbsvorteile durch Einsatz neuer Technologien oder schneller Verbreitung eines neuen Geschäftsmodells „Die Dinge richtig tun“„Die richtigen Dinge tun“

43 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 10. Dynamic Capabilities und Marktdynamik Je nach der Dynamik der Märkte in denen Unternehmen operieren, werden unterschiedliche Dynamic Capabilities benötigt Moderat dynamische Märkte Fokus auf langfristige Stabilität Ziel: Ausschluss von Veränderungsimpulsen Konfiguration von Dynamic Capabilities: Dynamic Capabilities als komplexe Routinen (viele formale, bürokratische Regeln) Hoch dynamische Märkte Fokus auf kontinuierlichem Wandel Ziel: rasches Aufgreifen von Veränderungsimpulsen Konfiguration von Dynamic Capabilities: Dynamic Capabilities als simple Regeln (wenige, einfache Regeln) 43

44 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Exkurs: Strategie als simple Regeln Ein komplexes Regelwerk kann Innovation und das Aufgreifen neuer Chancen behindern Je unvorhersagbarer die Marktentwicklung, desto wichtiger ist strategische Flexibilität Simple Regeln strukturieren die (strategischen) Kernprozesse einer Organisation Im Verlauf der Zeit variiert die optimale Anzahl an Regeln Nach Eisenhardt und Sull (2001) könnten Unternehmen nur in stabilen Umwelten komplexe Strategien entwickeln. In komplexen Umwelten seien simple Regeln nötig TypePurpose How-to rulesThey spell out key features of how a process is executed Boundary rulesThey focus managers on which opportunities can be pursued Priority rulesThe help managers rank the accepted opportunities Timing rulesThey syncronize managers with the pace of emerging opportunities and other parts of the company Exit rulesThey help managers decide when to pull out of yesterday‘s opportunities 44 Quelle: Eisenhardt, K. M. & Sull, D. N Strategy as Simple Rules, Harvard Business Review, 79:

45 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 11. Zur Veränderung von Dynamic Capabilities Die Veränderung von Dynamic Capabilities selbst kann aus unterschiedlichen Quellen resultieren Mutation / struktureller Drift Durch Variationen bei der Ausführung mutieren / driften Dynamic Capabilities Ad-hoc Entscheidungen Ad-hoc Veränderung von Dynamic Capabilities Kompetenzmonitoring Reflexion des Zusammenspiels unterschiedlicher Routinen Balanceroutinen Ausgleich zwischen unterschiedlichen Anforderungen Regenerative Capabilities Routinen zur Veränderung von Routinen (begrenzte Anwendbarkeit) 45

46 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 12. Dynamic Capabilities: Versuch einer Mikrofundierung Eine Mikrofundierung von Dynamic Capabilities setzt daran an, Agency-Aspekte in die Dynamic Capabilities-Diskussion zu integrieren Sensing Umwelt- und Kompetenz- beobachtung auf diversen Ebenen Seizing Entscheidungsprozesse in Organisationen Reconfiguration Ausüben von DC zur Adaption / Ressourcen- rekombination 46 Quelle: Teece, D. J. (2007): Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance, Strategic Management Journal, Vol. 28:

47 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 13. Kritik am Dynamic Capabilities Ansatz In den letzten Jahren finden sich in der Literatur vermehrt Stimmen, die den DCV kritisieren Inkonsistente bzw. mehrdeutige Definitionen Breite Fähigkeit Wandel (irgendwie?) zu meistern vs. konkrete Routine / Muster Mangelnde empirische Bestätigung Ex-post Identifikation von Dynamic Capabilities Operationalisierungen von Dynamic Capabilities Exklusion der Stabilitätskomponente Was können Organisationen (laufend) verändern? Wo soll diese Veränderung stattfinden? Brauchen alle Organisationen (überall und kontinuierlich) Innovation und Wandel? Mangel an Mikrofundierung Wie entstehen überhaupt Dynamic Capabilities? Welche Rolle spielen hierbei Individualakteure (z.B. Manager)? 47

48 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Seminararbeiten: F&A 48

49 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management X. „Fragestunde“ zu Seminararbeiten, Rezensionen, Sonstiges Fragestellung Passt die Forschungsfrage? Lässt sich die Forschungsfrage adaptieren? Literatur Wieviel Literatur brauchen wir? Welche Literatur soll / darf verwendet werden? Wie finden wir die passende Literatur? Methodik Wieviele Interviews brauchen wir? Wie soll man mit den Interviews umgehen? Was kann man neben Interviews noch zur Auswertung heranziehen? Wie kann man die Daten anonymisieren? Gewichtung Wie soll das Verhältnis zwischen Literatur und Empirie aussehen? Beurteilung Worauf wird bei der Beurteilung geachtet? Administratives Ausscheiden von KomilitonInnen? 49

50 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Mag. Stefan Konlechner Institut für Human Resource & Change Management JKU Linz Altenbergerstraße 69, A-4040 Linz Tel Mag. Hubert Lackner Institut für Human Resource & Change Management JKU Linz Altenbergerstraße 69, A-4040 Linz Tel


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