Einheit 6 Ambidexterity und Dynamic Capabilities

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1 Einheit 6 Ambidexterity und Dynamic Capabilities

2 Organisationsstruktur

3 1. Organisationsstruktur: Überblick
Gemäß der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie bestehen Organisa-tionen aus Entscheidungen. Diese werden in einem Geflecht formaler Regeln getroffen Zur Entstehung von Organisationen: Bis zum 19 Jahrhundert spielte die Auseinandersetzung mit Organisationen (und deren Strukturen und Kulturen) eine untergeordnete Rolle. Heute spielen Organisationen eine zentrale Rolle in unserem täglichen Leben Organisationen haben sich als die zentrale Institution herauskristallisiert, durch die die Produktion von Gütern und Dienstleistungen geregelt wird (market vs. firm) Organisationsstrukturen spielen bei der Implementierung (Umsetzung) von Strategien eine zentrale Rolle Egal ob „stucture follows strategy“ oder „strategy follows structure“ als zentraler Leitsatz herangezogen wird, wichtig ist, dass beide hochgradig interdependent sind Mit überlegter Strukturierung der organisationalen Aufgaben lassen sich auch Wettbewerbsvorteile erzielen (BPR, Patching, Modularität) Vgl. für einen Überblick: Grant, R. (2008): Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publ: ; sowie Meyer, M (2009): Strukturen und klassische Organisationsformen. In: Kasper, H. & Mayrhofer, W. (Hg.): Personalmanagement Führung Organisation, Wien, Linde:

4 2. Bilder der Organisation
Zur Charakterisierung der Funktionsweise von Organisationen können eine Reihe von Metaphern verwendet werden Die Organisation als Maschine Die Organisation als Gehirn Die Organisation als Organismus Die Organisation als politische Arena

5 3. Arbeitsteilung und Spezialisierung
„The structure of the organization can be defined simply, as the ways in which labor is divided into distinct tasks and coordination is achieved among these tasks“ Adam Smith: Wettbewerbsvorteile durch Arbeitsteilung 20 Stecknadeln pro Tag 4800 Steck-nadeln pro Tag Henry Ford: Einführung der Fließbandarbeit 1912: 106h / Model T 1916: 6h / Model T Speizialisierungsnachteile: sinkendes Motivationspotenzial, höhere Koordinations-kosten (Management)  Spezialisierung erfordert Stabilität

6 4. Koordination und Kontrolle
„The structure of the organization can be defined simply, as the ways in which labor is divided into distinct tasks and coordination is achieved among these tasks“ Koordinationsmechanismen Organisationsinterner Markt/Preis: Ursprünglich der Mechanismus des Marktes, bisweilen auch in Organisationen implementiert (Profit Center) Regeln und Anweisungen: formelles Regelwerk in Verbindung mit Über- und Unterordnungsverhältnissen, die sich in Hierarchie ausdrücken Gegenseitige Anpassung: Informelle Abstimmung, insbesondere auf Gruppenebene Routinen: Regelmäßige Abläufe in Organisationen Kontrollmechanismen (Kooperationsproblem) Soziale Kontrolle (Klan): Kultur als Kontrollmechanismus, Fokus auf Werte und Normen bewirkt Selbstkontrolle und informelle gegenseitige Überwachung Formale Kontrolle (Hierarchie): Formale Kontrolle und offizielle Sanktions-mechanismen

7 5. Koppelung und Modularität
Sowohl Stellen (Strukturen) als auch Entscheidungen und Aufgaben (Prozesse) können unterschiedlich stark miteinander verknüpft / gekoppelt sein Beziehungen zwischen zwei Stellen oder Prozessen der können entweder eng oder lose gekoppelt sein Enge Koppelung  wenig Spielraum, hohe Interdependenz, einfache Steuerbarkeit Lose Koppelung  viel Spielraum, geringe Interdependenz, geringe Fehleranfälligkeit Modularität durch lose gekoppelte Subeinheiten kann die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Organisation fördern Lose Koppelung Parallele Entwicklung getrennter Subsysteme Enge Koppelung Fehler in einem Subsystem pflanzen sich in andere Subsysteme fort

8 6. Hierarchie und Bürokratie (1)
Die zentrale Frage in Organisation ist nicht ob es Hierarchie geben soll oder nicht (was wäre die Alternative?), sondern wie diese gestaltet sein soll Hierarchie ermöglicht es, Komplexität zu reduzieren und Koordination zu vereinfachen Kontrollspanne: Anzahl unterstellter Mitarbeiter, „optimale Kontrollspannen variieren in Abhängigkeit untertschiedlicher Variablen (Hintergrundwissen, technologie, etc.) und determinieren, wie „tief“ oder „flach“ die Organisation aufgebaut ist Linie vs. Stab: Bestimmten Instanzen (Linie) werden Spezialisten als Berater zur Seite gestellt (Stab), die zur systematischen Vorbereitung von Entscheidungen beitragen sollen Einliniensystem vs. Mehrliniensystem: Maßgeblich für das Einliniensystem ist das Prinzip der Einheit der Aufragserteilung. Im Mehrliniensystem wird die Führungsaufgabe auf mehrere spezialisierte Instanzen aufgeteilt G G1 G2 A B C A B C Das Einliniensystem Das Mehrliniensystem

9 6. Hierarchie und Bürokratie (2)
Die zentrale Frage in Organisation ist nicht ob es Hierarchie geben soll oder nicht (was wäre die Alternative?), sondern wie diese gestaltet sein soll Die administrative Hierarchie (Bürokratie) geht auf Max Weber zurück und gilt als idealtypische Umsetzung zweckrationaler, legaler Herrschaft. Zentrale Prinzipien: Spezialisierung und Amtshierarchie Rationale Kompetenz der Vorgesetzen Auswahl der Stelleninhaber nach Fachqualifikation Klare Regeln und Gesetze Amtsdisziplin und Kontroll Aktenmäßigkeit von Entscheidungen Trennung von Management und Eigentum Problematisch sind selbstverstärkende Tendenzen in Bürokratien (Teufelskreise)

10 7. Mechanistische vs. organische Strukturen
Burns und Stalker (1961) differenzierten bereits mechanistische Strukturen von organischen Strukturen Mechanistisch Aspekt Organisch Rigide und spezialisiert Aufgabendefiniton Flexibel und breit definiert Regeln und Anweisungen von der nächsthöheren Hierarchie-ebene (formale Regeln) Koordination und Kontrolle Gegenseitige Anpassung, gemeinsame Kultur (soziale Regeln) Vertikal Kommunikation Vertikal und Horizontal Zentralisiert Wissen/Entschei-dungskompetenz Verstreut Dem unmittelbaren Vorgesetzten gegenüber Commitment und Loyalität Der Organisation und ihren Zielen gegenüber Stabil, geringe technologische Unsicherheit Umweltkontext Instabil, hohe technologische Unsicherheit

11 8. Strukturvarianten von Organisationen
Im Wesentlichen beantwortet die Unternehmensstruktur die Frage danach, auf welcher Basis Individuen bestimmten Unternehmenseinheiten zugeteilt werden... Die Zuteilung kann nach folgenden Punkten erfolgen Aufgaben Produkte Geographie Prozesse Die Frage nach der idealen Struktur eines Unternehmens ist nur im konkreten Kontext zu beantworten Wenn die Organisation geographisch verstreut ist und die Kommunikation über weite Strecken schwierig ist, werden lokale Einheiten benötigt Wenn die Aufgabenerfüllung der Organisation starke Spezialisierung erfordert, ist eine Fokussierung auf funktionale Aufgaben sinnvoll Wenn das Unternehmen mit substantiell unterschiedlichen Produkten auf unterschiedlichen Märkten operiert, ist eine divisionale Strukturierung sinnvoll

12 9. Die funktionale Struktur
Merkmale der funktionalen Organisation sind das Verrichtungsprinzip, das Einlinien-system, eine ausgeprägte Zentralisierung und eine tendenziell enge Koppelung Geschäftsführung Beschaffung F & E Produktion Finanzen Marketing Einkauf CAM-System Buchhaltung Werbung Logistik Montage Controlling Verkauf PR Spezialisierungsvorteile Eindeutige Zuständigkeiten Kurze Einarbeitung Gute Steuerbarkeit Überlastung der Managementebene Abteilungsblindheit Enge Koppelung

13 9. Die divisionale Struktur
Merkmale der divisionalen Organisation sind das Objektprinzip, das Einlinien-/Mehrliniensystem, Dezentralisierung und eine tendenziell lose Koppelung Geschäftsführung Personal Finanzen Services LKW, Trucks PKW USA F & E F & E Europa Produktion Produktion Asien Marketing Marketing Marktnähe Flexibilität (Reorganisation) Entlastung des Managements Kosten- und Ergebnisverbesserungen Doppelgleisigkeiten (F&E) Erhöhter Koordinationsaufwand Spartenegoismus und Kannibalismus

14 9. Die Matrixstruktur Merkmale der Matrixorganisation sind das Mehrdimensionalität, das Mehrliniensystem, Dezentralisierung und eine tendenziell lose Koppelung Nord-Amerika Europa Asien F & E Planung Öl und Gas HR Recht Chemie Finanzierung Kohle Metalle Hohes Problemlösungs-potenzial Innovationsfähigkeit und Kreativität Teamkulturen Kompetenzkonflikte und Machtkämpfe Kosten durch Komplexität und langsame Entscheidungsfindung Erfolgszurechnung schwierig

15 9. Die Projektstruktur Merkmale der Projektstruktur sind Mehrdimensionalität, das Mehrliniensystem mit klarer Kompetenzabgrenzung, Dezentralisierung und befristete Sonderaufgaben Generalintendanz Projekt A: Leitung Projekt B: Leitung Kfm. Direktion Techn. Direktion Programm-intendanz Flexibler Personaleinsatz Verbleib von SpezialistInnen in den Abteilungen Gesamtverantwortung und Entscheidungsbefugnisse bei der Projektleitung Großer Koordinationsbedarf Erhöhte Kosten durch zusätzliche Leitungsebene Bürokratisierungstendenzen (Berichtspflichten, Abstimmungssitzungen)

16 Ambidexterity: Das Wechselspiel zwischen Exploration und Exploitation

17 1. Exploration, Exploitation, und Ambidexterity
In der Literatur werden die gegensätzlichen Lernmodi von Exploration und Exploitation skizziert. Aktuell wird intensiv diskutiert, wie sich diese Lernmodi koppeln lassen Wie können Unternehmen gleichzeitig auf reifen Märkten (Fokus auf Effizienz) und auf entstehenden Märkten (Fokus auf Innovation / Flexibilität) konkurrieren? Wie können sich Unternehmen weiterentickeln, um ein Veraltern ihrer Kompetenzbasis zu verhindern? Wie können Unternehmen kontinuierliches Lernen sicherstellen, ohne damit ihre Wettbewerbsfähigkeit in jenen Bereichen zu gefährden, in denen Stabilität notwendig ist?

18 2. Exploration versus Exploitation (1)
Die Kopplung unterschiedlicher Lernmodi (Exploration/Innovation und Exploitation/Replikation) bestimmt den nachhaltigen Unternehmenserfolg Exploration includes things captured by terms such as search, variation, risk taking, experimentation, play, flexibility, discovery, innovation. Exploitation includes such things as refinement, choice, production, efficiency, selection, implementation, execution. March (1991: 71) Forschungsergebnisse zeigen: E und E sind Prozesse, die um rare Ressourcen konkurrieren (Cyert & Match, 1963) Exploitation dominiert, solange das Anspruchsniveau der Organisation nicht unterschritten wird (Audia & Greve, 2005) Unternehmenserfolg in der Vergangenheit führt tendenziell zu Exploitation-Fokus (Sitkin, 1992; Zajac & Kraatz, 1993) Misserfolgsmuster: Intensivieren der Exploitation anstatt Switch auf Exploration

19 2. Exploration versus Exploitation (2)
Temporal Myopia: Langfristiger Erfolg wird zugunsten kurzfristigen Erfolges geopfert Spatial Myopia: Es herrscht ein enger Such-Fokus für Neues, wodurch der Gesamtüberblick verloren geht Nachhaltiger Unternehmenserfolg erfordert das Verfolgen beider Lernmodi Gefahr 1: Exploitation verdrängt Exploration: Wenn Investitionen in neue Geschäftsfelder mit Unsicherheit behaftet sind, tendieren Unternehmen dazu in bestehende Geschäftsfelder zu investieren (Kompetenzfalle) Gefahr 2: Exploration verdrängt Exploitation: Aufgrund permanenten Wandels kann sich das Unternehmen in keinem Geschäftsfeld nachhaltig etablieren (Fehlerfalle) Quellen: Levinthal, D. & March, J. G. (1993): The Myopia of Learning, Strategic Management Journal, 14: sowie Leonard-Barton, D Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development, Strategic Management Journal, 13:

20 Exkurs. Kognitive Trägheit bei Polaroid (1)
1980 Sofortbildtechnik Filmentwicklung Massendistribution 1990 Sofortbildtechnik Filmentwicklung Massendistribution Digitalfotografie- Technologie (Mikro- elektronik, Laser) 1995 Sofortbildtechnik Filmentwicklung Massendistribution verminderte Digitalfotografie- Technologie Kompetenzen 1980 Technologiegetriebene Produktentwicklung Hoher Wert explorativer Innovation Razor/Blade Geschäftsmodell 1990 Marktgetriebene Produktentwicklung Verminderter Wert explorativer Innovation Razor/Blade Geschäftsmodell 1995 Marktgetriebene Produktentwicklung Geringer Wert explorativer Innovation Razor/Blade Geschäftsmodell Weltanschauung Quelle: Tripsas, M. & Gavetti, G. /2000): Capabilities, cognition, and inertia: evidence from digital imaging, Strategic Management Journal, 21:

21 Exkurs. Kognitive Trägheit bei Polaroid (2)
Die Weltanschauung einer Organisation legt fest, welche Impulse die Organisation „wahr“nehmen kann. Kognitive Trägheit führt zu mangelnder Adaption Erfordert technologischer Wandel nur eine technologische Adaption oder auch eine Veränderung zentraler Ansichten und Einstellungen? Kognitive Trägheit: Die Unfähigkeit organisationaler Entscheidungsträger auf Umweltveränderungen durch Anpassung ihrer Weltsicht zu reagieren Ambidexterity hilft dabei, unterschiedliche Referenz-rahmen gleichzeitig zu bewahren (Gilbert, 2006) Kontinuierliches „Reframing“ und „Deframing“ kann zu einer Überwindung kognitiver Trägheit beitragen Veränderungen in der organisationalen Welstsicht wirken sich drastisch auf organisationale Routinen und Kompetenzen aus

22 2. Exploration versus Exploitation (3)
Es bestehen unterschiedliche Ansichten darüber, wie die beiden antagonistischen Lernmodi von Exploration und Exploitation gekoppelt werden können High Exploitation H H Long-Run Performance Long-Run Performance Low Exploitation L L Exploration Exploitation L Exploration H Exploration und Exploitation als Variablen entlang eines Kontinuums Exploration und Exploitation als orthogonale Variablen Auf die Frage nach der Beziehung von E und E zueinander existiert keine allgemeingültige Antwort. Tendenziell gilt: Je knapper die Ressourcen, desto eher werden E und E ausschließliche Lernmodi Je kleiner das Subsystem, desto eher werden E und E ausschließliche Lernmodi Je loser gekoppelt einzelne Einheiten sind, desto eher können E und E gemeinsam auf hohem Niveau verfolgt werden Quelle: Gupta, A. K., Smith, K. G., & Shalley, C. E The Interplay between Exploration and Exploitation, Academy of Management Journal, 49:

23 3. Ambidexterity als simultane Kopplung von E und E
Ambidexterity (Beidhändigkeit) bezeichnet die Kopplung von Exploration und Exploitation auf hohem Niveau

24 4. Ambidexterity: unterschiedliche Formen
Es kann zwischen struktureller und kontextueller Ambidexterity differenziert werden Strukturelle Ambidexterity: spezialisierte Einheiten für Exploration und Exploitation; Wissensaustausch läuft über die nächsthöhere Instanz (Management) Kontextuelle Ambidexterity: Integration von Exploration und Exploitation auf Ebene des Individuums; höhere Instanzen legen nur Kontextbedingungen fest TMT TMT Exploration Exploitation Exploration Exploitation

25 5. Ambidexterity: ein Konfigurationsansatz
Die optimale Form der Kopplung von Exploration und Exploitation ist stark von den Kontextbedingungen (Umweltdynamik & Hintergrundwissen der Belegschaft) abhängig high Continuous change (contextual ambidexterity) Discontinuous change (structural ambidexterity) Environmental dynamic Replication stability (punctuated equilibrium) Administrative stability (punctuated equilibrium) low low Background knowledge high

26 X. Case Studies – Oticon Strukturelle Ambidexterity ermöglich Spezialisierungsvorteile. Im Fokus steht die strukturelle Trennung von explorativen und exploitativen Aktivitäten Oticon: dänischer Hörgerätehersteller, strikte Differenzierung zwischen Exploration (in die „scientific community“ eingebettete Research-Labs) und Exploitation (Anwendung und Verwertung), (Mode1 der Wissensgenerierung) Steuerungslogik: Klare Trennung unterschiedlicher Bereiche, Sicherstellen von Effizienz und Innovation Integration: Integration durch das TMT, Wissenstransfer durch Wissensmanagementprojekte und „cross-functional teams“, Integration in Strategieentwicklungsprozesse Konfliktregulierung: Unterschiedliche Steuerungslogiken in den explorativen bzw. exploitativen Bereichen Wettbewerbserfolg: Hohe Absorptive Capacity bzgl. neuer Kundenbedürfnisse. Spezialisierung in unterschiedlichen Bereichen, bei gleichzeitig hohem Ausmaß an Integration durch das TMT

27 X. Case Studies – ARC Kontextuelle Ambidexterity ermöglich Integrations-/Wissenstransfervorteile. Im Fokus steht die kontextuelle Kopplung von explorativen und exploitativen Tätigkeiten ARC: Explorative Einheiten, exploitative Einheiten und kon-textuell ambidextre Einheiten (Mode2 der Wissensgenerierung) Ambidextres Geschäftsmodell: Exploration dient als Kundenanreiz, Exploitation sichert Finanzmittel um Exploration betreiben zu können  fragile Balance Steuerungslogik: Sichtbarkeit von Ergebnissen, Werte und Normen, Ressourcenallokation auf Basis von Kompetenzmonitoring Integration: Gemeinsamer Referenzrahmen ermöglich Anschlussfähigkeit in beiden „Welten“, Projekte als Wissens-brücken, periodischer Wandel von Themenstellungen Konfliktregulierung: Strategischer Korridor und MbO, fluide Projektstrukturen, Transparenz des Geschäftsmodells, Semi-Strukturen Wettbewerbserfolg: Einfacher Wissensfluss zwischen unterschiedlichen Bereichen

28 X. Case Studies – IBM (1) In der Empirie finden sich eine Reihe von Mischtypen zwischen purer struktureller und kontextueller Ambidexterity. Business Venturing stellt oft einen solchen Hybrid dar IBM Finanzbericht 1999: Versagen 29 neu entwickelte Technologien zu kommerzialisieren (Router, Spracherkennungssoftware, etc.) „Why do we consistently miss the emergence of new opportunities“ (Lou Gerstner, IBM-CEO, 1999) Die Analyse zeigte: Anreizsetzung fokussiert auf kurzfristige Performance-Ziele Fokus auf dem Bedienen bestehender Märkte (Effizienz im Fokus) Fokus auf Erhöhen der Profitabilität bestehender Geschäftsfelder, anstatt Innovation zu fördern Bürokratische Prozeduren machen das Ergreifen neuer Möglichkeiten schwierig Neue Unterfangen scheitern oft frühzeitig

29 X. Case Studies – IBM (2) In der Empirie finden sich eine Reihe von Mischtypen zwischen purer struktureller und kontextueller Ambidexterity. Business Venturing stellt oft einen solchen Hybrid dar Konsequenz: Entwicklung von EBOs (emerging business organizations) als Ventures (eigenständige Geschäftsbereiche), die nach unterschiedlicher Logik funktionieren und operieren sollten Drei Entwicklungsstufen außerhalb der formalen Organisation zum reifen Geschäfts-bereich. Halbjährlich formale Prozesse zur Identifikation neuer Gelegenheiten Simple Regeln zur Identifikation einer „emerging opportunity“ (Strategische Passung, neue Quelle von Kundennutzen, min. 1 Mrd.-Potenzial, Marktführerschaft, nachhaltiger Profit) Steuerungslogik: A-Team Logik und interne Evolutions- und Entwicklungspfade von Projekten und Ventures Integration: Denken in unterschiedlichen Logiken wird durch strukturelle Trennung einzelner Geschäftsbereiche ermöglicht. Integration auf Ebene des TMT Konfliktregulierung: Simple Regeln, klare übergreifende Vision, klarer Entwicklungs- und Transformationspfad neuer Geschäftsbereiche Wettbewerbserfolg: Nutzen paralleler Strukturen für unterschiedlich weit entwickelte Technologien bzw. unterschiedlich reife Märkte

30 7. Struktur versus Kontext: ein Überblick
Strukturelle Ambidexterity Kontextuelle Ambidexterity Organisations-strukturen Tight: Separation in Exploration- und Exploitation-Bereiche mit einseitiger Spezialisierung Tight: Verbindliche Rahmenbedingung Loose: Strukturen geben Freiraum für Wechsel E und E Organisations-kultur Tight: spezialisierte Subkulturen Loose: Integrativer Vision, aber heterogene (lose) Kultur auf Ebene des Gesamtunternehmens; Loose: Integrativer Bezugsrahmen ermöglicht kontinuierliches Wechseln zwischen Exploration und Exploitation auf Abteilungs- und Mitarbeiter-Ebene Integration von E und E Integration auf Ebene des TMT; integrative Vision bei grundsätzlich getrenntem Bezugsrahmen Integration auf Abteilungs- bzw. Mitarbeiterebene bei grundsätzlich integrativem Bezugsrahmen Konflikt-regulierung Duale Strukturen trennen E und E; getrennte Subkulturen Gemeinsamer Bezugsrahmen integriert E und E innerhalb definierter Strukturen Wissens-transfer TMT als vermittelnde Instanz Quasi-automatisch durch kontinuierliche Zusammenarbeit Wettbewerbs-erfolg Spezialisierung in beiden Bereichen möglich Schnelligkeit des Transfers zwischen E und E Quelle: Konlechner, S. W. & Güttel, W. H. (2009): Kontinuierlicher Wandel mit Ambidexterity. Zeitschrift für Führung und Organisation. Zeitschrift Führung & Organisation, 48:

31 Dynamic Capabilities: Zur Funktionsweise organisationaler Adaption

32 1. Dynamic Capabilities und organisationaler Wandel
Als Dynamic Capabilities werden Kompetenzen bezeichnet, die es einer Organisation ermöglichen ihre Ressourcenbasis an eine sich laufend wandelnde Umwelt anzupassen 1924 2010 Weitere Beispiele für hochgradig adaptive Unternehmen: American Express (gegr. 1850, vom Eilzusteller zum Finanzdienstleister) Goodrich (gegr. 1870, von Feuerwehrschläuchen zum Produzenten von Weltraumequipment) Nokia (gegr. 1865, vom Papiererzeuger zum Telekommunikationsunternehmen) Marriott (gegr. 1927, vom Wurzelbierverkauf zur Hotelkette) Quelle: O'Reilly, C. A. & Tushman, M Ambidexterity as a Dynamic Capability: Resolving the Innovator's Dilemma. Research in Organizational Behavior, 28:

33 2. Organisationen im Wandel: Adaption vs. Selektion
In der wissenschaftlichen Diskussion zur Entwicklung von Organisationen lässt sich die Selektionsperspektive von der Adaptionsperspektive abgrenzen Evolution durch Selektion (Darwin) „survival of the fittest“ Selektion der Umwelt Vererbung von „Wettbewerbsvorteilen Evolution durch Adaption (Lamarck) Entstehung der Arten durch Anpassung Adaption der Analyseeinheit Entstehen von „Wettbewerbsvorteilen

34 3. Organisationen im Wandel: Die Selektionsperspektive
Vertreter der Selektionsperspektive argumentieren, dass Unternehmen weitgehend unfähig seien, sich an ihre Umwelt anzupassen. Umweltkräfte determinieren Überleben Empirische Evidenz für Unternehmensuntergänge Über einen langen Zeitraum ( ) können nur wenige Unternehmen Wettbewerbsvorteile behalten (Louca & Mendonca, 2002; Wiggins & Ruefli, 2002) Die durchschnittliche Lebenserwartung von Unternehmen sinkt drastisch (Foster & Kaplan, 2001) Konzeptioneller Hintergrund: Populationsökologie (Populationen von Organisationen als primäre Analyseeinheit) (Aldrich, 1999; Hannan & Freeman, 1977) Begründungen für Fokus auf Populationen Strukturelle Trägheit bewirkt, dass sich Unternehmen nicht so schnell verändern können, wie die Umwelt es erfordern würde Mikropolitik kann Wandel verhindern Manager kennen nicht alle relevanten Ursache-Wirkungszusammenhänge Unternehmen werden einander dadurch ähnlicher, dass Unternehmen mit ähnlichen Ressourcen und Kompetenzen eher Überleben

35 3. Organisationen im Wandel: Die Adaptionsperspektive
Vertreter der Adaptionsperspektive argumentieren, dass Unternehmen dazu fähig seien, sich an ihre Umwelt anzupassen. Das Management von Wandel ist jedoch schwierig Problembereiche im Zusammenhang mit Adaption Nicht-Sehen Können (kognitive Trägheit durch festgefahrene Weltsicht) Nicht-Sehen Wollen (Konfliktvermeidung) Schwierigkeiten auch bei übertriebenem Wandel (Probst & Raisch, 2005) Jeder Wandel birgt ein Risiko / ist nicht automatisch gut Ständige Reorganisationen können zu Kontrollverlust führen Widerstand gegen Veränderung lähmt die Organisation und muss immer wieder adressiert werden Kerngeschäftsfelder werden vernachlässigt, da die Aufmerksamkeit des Managements auf neue Geschäftsfelder gelenkt wird Laufende Akquisitionen und Unternehmenszusammenschlüsse können zu inkonsistenten Kulturen, mangelnder Anschlussfähigkeit und Identitätsverlust führen Entscheidend ist das Management des Unternehmenswandels

36 4. Definitionen von Dynamic Capabilities (1)
Dynamic Capabilities werden in der Literatur bisweilen unterschiedlich gefasst [Dynamic capabilities are] the firm’s ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competencies to address rapidly changing environments (Teece et al. 1997) The firm’s processes that use resources – specially the processes to integrate, reconfigure, gain and release resources – to match or even create market change. Dynamic capabilities thus are the organizational and strategic routines by which firms achieve new resources configurations as markets emerge, collide, split, evolve and die. (Eisenhardt & Martin, 2000) A dynamic capability is a learned and stable pattern of collective activity through which the organization systematically generates and modifies its operating routines in pursuit of improved effectiveness (Zollo & Winter, 2002) [Dynamic Capabilities are] the abilities to reconfigure a firm’s resources and routines in the manner envisioned and deemed appropriate by its principal decision maker (Zahra et al., 2006) [A dynamic capability is] the capacity of an organization to purposefully create, extend or modify its resource base (Helfat et al. 2007)

37 4. Definitionen von Dynamic Capabilities (2)
The Nature ability, capacity, enabling device OR process, routine, pattern The Agent managers OR firms The Aim Adress new needs/opportunities Adapt to achieve congruence with changing conditions Compete over time AND achieve competitive advantage/create value/improve effectiveness Earn/capture rents The Action act upon existing OR develop new The Object of the Action competences/capabilities/resources (internal and/or external) OR markets/opportunities (new and/or existing) Quelle: Di Stefano, G., Peteraf, M., & Verona, G. (2010): Dynamic Capabilities Deconstructed, Industrial and Corporate Change, forthcoming.

38 5. Dynamic Capabilities: konzeptioneller Rahmen
Konzeptionell wurzelt der DCV (Dynamic Capabilities View) insbesondere im RbV und dient dazu, diesen um eine dynamische Komponente zu erweitern Performance Umwelt Ressourcenbasis Ad-hoc Entscheidung Dynamic Capabilities erster Ordnung Innovation (Exploration) Replikation (Exploitation) Rekonfiguration Balancekompetenzen

39 6. Dynamic Capabilities erster Ordnung (1)
Es lassen sich unterschiedliche Arten von Dynamic Capabilities erster Ordnung voneinander abgrenzen. Diese begünstigen laufenden (inkrementellen) Wandel Innovationskompetenzen Quelle des Wettbewerbsvorteils: Einzigartigkeit Beispiel: Neuproduktentwicklung, F&E Rekonfigurationskompetenzen Quelle des Wettbewerbsvorteils: Adaption Beispiel: „Patching“, Post-Merger Integration Replikationskompetenzen Quelle des Wettbewerbsvorteils: rasche Verbreitung Beispiel: Wissenstransfer, Replikation als Strategie

40 7. Dynamic Capabilities erster Ordnung (2)
Dynamic Capabilities erster Ordnung können entweder proaktiv Wandel auslösen, oder reaktiv dazu beitragen, Wandel zu bewältigen Wandel als Neuerung, z.B. Entwickeln einer neuen Technologie (proaktive Innovation) Wandel als Erschließen (first-moving) neuer Märkte (proaktive Replikation) proaktiv Wandel wirkt Wandel als Adaption, z.B. Übernehmen einer neuen Technologie (reaktive Innovation) Wandel als Erschließen (follow-up) neuer Märkte (reaktive Replikation) reaktiv Innovation Wandel betrifft Replikation

41 8: „Patching“ als moderne Rekonfigurationskompetenz
„Patching“ bezeichnet den Vorgang, Geschäftseinheiten auf routinisierte Weise flexibel zu rekonfigurieren, um so auf sich wandelnde Umweltbedingungen reagieren zu können „klassische“ Rekonfiguration Patching Rolle von Wandel Defensive Reaktion Proaktive „Waffe“ Umfang und Frequenz radikaler Wandel, selten Meistens inkrementeller, selten radikaler Wandel, kontinuierlich Präzision und Fokus Optimale Restrukturierung, Fokus auf Geschäft Grobe Vorgabe, Präzisierung im Zeitverlauf, Fokus auf Größe Kennzahlen und Anreizsysteme Unregelmäßiges Erheben von Kennzahlen, Differenzieren von Anreizen Regelmäßiges Erheben von Kennzahlen, Einheitliches Anreizsystem Quelle: Eisenhardt, K. M., & Brown, S. L. (1999): Patching: Restitching business portfolios in dynamic markets, Harvard Business Review, Vol. 77:

42 9. Zur Effektivität von Dynamic Capabilities
Zur Erfolgsmessung von Dynamic Capabilities bieten sich eine Überprüfung der tech-nischen Fitness (der Kompetenz) und der evolutorischen Fitness (der Organisation) an Technische Fitness Ausführen einer Kompetenz Beispiel: Innovations-kompetenzen (Neuprodukt-entwicklung), Replikations-kompetenzen (Expansion) Evolutorische Fitness Adaption an die Unternehmensumwelt Beispiel: Wettbewerbsvorteile durch Einsatz neuer Technologien oder schneller Verbreitung eines neuen Geschäftsmodells „Die Dinge richtig tun“ „Die richtigen Dinge tun“

43 10. Dynamic Capabilities und Marktdynamik
Je nach der Dynamik der Märkte in denen Unternehmen operieren, werden unterschiedliche Dynamic Capabilities benötigt Moderat dynamische Märkte Fokus auf langfristige Stabilität Ziel: Ausschluss von Veränderungsimpulsen Konfiguration von Dynamic Capabilities: Dynamic Capabilities als komplexe Routinen (viele formale, bürokratische Regeln) Hoch dynamische Märkte Fokus auf kontinuierlichem Wandel Ziel: rasches Aufgreifen von Veränderungsimpulsen Konfiguration von Dynamic Capabilities: Dynamic Capabilities als simple Regeln (wenige, einfache Regeln)

44 Exkurs: Strategie als simple Regeln
Nach Eisenhardt und Sull (2001) könnten Unternehmen nur in stabilen Umwelten komplexe Strategien entwickeln. In komplexen Umwelten seien simple Regeln nötig Ein komplexes Regelwerk kann Innovation und das Aufgreifen neuer Chancen behindern Je unvorhersagbarer die Marktentwicklung, desto wichtiger ist strategische Flexibilität Simple Regeln strukturieren die (strategischen) Kernprozesse einer Organisation Im Verlauf der Zeit variiert die optimale Anzahl an Regeln Type Purpose How-to rules They spell out key features of how a process is executed Boundary rules They focus managers on which opportunities can be pursued Priority rules The help managers rank the accepted opportunities Timing rules They syncronize managers with the pace of emerging opportunities and other parts of the company Exit rules They help managers decide when to pull out of yesterday‘s opportunities Quelle: Eisenhardt, K. M. & Sull, D. N Strategy as Simple Rules, Harvard Business Review, 79:

45 11. Zur Veränderung von Dynamic Capabilities
Die Veränderung von Dynamic Capabilities selbst kann aus unterschiedlichen Quellen resultieren Mutation / struktureller Drift Durch Variationen bei der Ausführung mutieren / driften Dynamic Capabilities Ad-hoc Entscheidungen Ad-hoc Veränderung von Dynamic Capabilities Kompetenzmonitoring Reflexion des Zusammenspiels unterschiedlicher Routinen Balanceroutinen Ausgleich zwischen unterschiedlichen Anforderungen Regenerative Capabilities Routinen zur Veränderung von Routinen (begrenzte Anwendbarkeit)

46 12. Dynamic Capabilities: Versuch einer Mikrofundierung
Eine Mikrofundierung von Dynamic Capabilities setzt daran an, Agency-Aspekte in die Dynamic Capabilities-Diskussion zu integrieren Sensing Umwelt- und Kompetenz-beobachtung auf diversen Ebenen Seizing Entscheidungsprozesse in Organisationen Reconfiguration Ausüben von DC zur Adaption / Ressourcen-rekombination Quelle: Teece, D. J. (2007): Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance, Strategic Management Journal, Vol. 28:

47 13. Kritik am Dynamic Capabilities Ansatz
In den letzten Jahren finden sich in der Literatur vermehrt Stimmen, die den DCV kritisieren Inkonsistente bzw. mehrdeutige Definitionen Breite Fähigkeit Wandel (irgendwie?) zu meistern vs. konkrete Routine / Muster Mangelnde empirische Bestätigung Ex-post Identifikation von Dynamic Capabilities Operationalisierungen von Dynamic Capabilities Exklusion der Stabilitätskomponente Was können Organisationen (laufend) verändern? Wo soll diese Veränderung stattfinden? Brauchen alle Organisationen (überall und kontinuierlich) Innovation und Wandel? Mangel an Mikrofundierung Wie entstehen überhaupt Dynamic Capabilities? Welche Rolle spielen hierbei Individualakteure (z.B. Manager)?

48 Seminararbeiten: F&A

49 X. „Fragestunde“ zu Seminararbeiten, Rezensionen, Sonstiges
Fragestellung Passt die Forschungsfrage? Lässt sich die Forschungsfrage adaptieren? Literatur Wieviel Literatur brauchen wir? Welche Literatur soll / darf verwendet werden? Wie finden wir die passende Literatur? Methodik Wieviele Interviews brauchen wir? Wie soll man mit den Interviews umgehen? Was kann man neben Interviews noch zur Auswertung heranziehen? Wie kann man die Daten anonymisieren? Gewichtung Wie soll das Verhältnis zwischen Literatur und Empirie aussehen? Beurteilung Worauf wird bei der Beurteilung geachtet? Administratives Ausscheiden von KomilitonInnen?

50 Mag. Stefan Konlechner Institut für Human Resource & Change Management JKU Linz Altenbergerstraße 69, A-4040 Linz Tel Mail Mag. Hubert Lackner Institut für Human Resource & Change Management JKU Linz Altenbergerstraße 69, A-4040 Linz Tel Mail