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IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Einheit 3 Kompetenzorientiertes Management, organisationale Routinen, Wissensmanagement.

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Präsentation zum Thema: "IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Einheit 3 Kompetenzorientiertes Management, organisationale Routinen, Wissensmanagement."—  Präsentation transkript:

1 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Einheit 3 Kompetenzorientiertes Management, organisationale Routinen, Wissensmanagement

2 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 2 Grundlagen zu strategischem Kompetenz- management: RbV, KbV, Regeln und Routinen

3 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 3 Beabsichtigte Strategie: A priori Richtlinien zur Lösung zukünftiger Entscheidungsprobleme Realisierte Strategie: Tatsächlich ergriffene Maßnahmenbündel Während Strukturen und Qualifikationen noch (eher) messbar und direktiv beeinflussbar sind, tragen Aspekte wie Unternehmenskultur und Mikropolitik dazu bei, dass Strategien kontinuierlich weiterentwickelt werden 1. Geplante, emergente und realisierte Strategie Nicht jeder strategische Plan wird umgesetzt; nicht jede Managementhandlung ist strategisch geplant Realisierte Strategie Emergente, ungeplante Strategie nicht realisierte Strategie Beabsichtigte Strategie Geplante Strategie

4 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 4 Im Rahmen von Strategieentwicklungsprozessen gilt es, S (strengths), W (weaknesses), O (opportunities) und T (threats) gleichermaßen zu berücksichtigen 2. Die SWOT Logik StärkenSchwächen ChancenGefahren Interne Analyse Externe Analyse SWOT AnalyseInterne Analyse Stärken (S)Schwächen (W) Ex- terne Ana- lyse Chancen (O) S-O: Stärken nutzen, um Chancen zu ergreifen W-O: Schwächen eliminieren, um Chancen zu nutzen Gefahren (T) S-W: Stärken nutzen, um Gefahren zu reduzieren W-T: Verteidi- gungsstrategien entwickeln, um wenig Angriffs- fläche zu bieten Ressourcen- und Umweltaspekte werden in SWOT-Analysen gleichermaßen berücksichtigt Auf Basis der Analyse werden Strategien entwickelt um Stäken auszubauen, Schwächen zu reduzieren, Chancen zu nutzen und Bedrohungen zu umgehen

5 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 5 3. Die Grundzüge des Market-based view: Branchenattraktivität Im Rahmen des MbV wird davon ausgegangen, dass die Positionierung des Unterneh- mens in einer attraktiven Branche die stabilste Basis für Wettbewerbsvorteile darstellt Industrielle Beziehungen/ Politik Lieferanten Rivalität unter Anbietern Abnehmer Potenzielle Neuanbieter Substitutions- produkte Attraktivität eines Geschäftsfeldes Vgl. Steinmann, H. & Schreyögg, G. (2005): Management, 6. Aufl., Gabler.

6 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 6 3. Die Grundzüge des Market-based view: Positionierung Hinsichtlich der Positionierung innerhalb einer Branche lassen sich verschiedene Strategien voneinander abgrenzen Kostenschwerpunkt- strategie Wettbewerbsvorteil: niedrige Kosten Ziel: Kosten- günstigstes Unternehmen in der Branche Differenzierungs- strategie Wettbewerbsvorteil: besonderes Angebot Ziel: Einzigartigkeit; Abgrenzung gegenüber den Mitbewerbern Fokussierungs- strategie Wettbewerbsvorteil: Fokussierung Ziel: Effizienz durch Setzen von Schwerpunkten

7 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 7 Der Resource-based View löste im Laufe der 1980er Jahre den bis dahin vorherrschenden Market-based View als dominierendes Paradigma im Strategischen Management ab. Grundaussage: Ressourcenkombinationen stellen die Grundlage für Unternehmenserfolg dar (auch empirisch getestet). Als Ressourcen werden jene Produktionsfaktoren verstanden, die wertvoll (Valuable)  Strategieumsetzung rar (Rare)  nicht für andere Unternehmen zugänglich nicht imitierbar (Inperfectly imitable/inimitable)  durch Imitationsbarrieren geschützt und nicht-substituierbar sind (Non-substainable)  nicht anders ersetzbar sind. Diese Ressourcen (oder Ressourcenbündelungen) gilt es durch den Aufbau von Imitationsbarrieren (kausale Ambiguität, Ressourcenakkumulationseffekte, Historizität/ Pfadabhängigkeit, Exklusivität) langfristig abzusichern. Im Rahmen des RbV wird davon ausgegangen, dass die Ressourcenbasis des Unternehmens die stabilste Basis für Wettbewerbsvorteile darstellt Vgl. weiterführend zum RbV: Barney, J (1991): Firm Resources and Sustained Competitive. Advantage, Journal of Management, 17, Die Grundzüge des Resource-based view (1)

8 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 8 Peteraf (1993) identifizierte vier Grundpfeiler des Wettbewerbserfolges aus ressourcenorientierter Perspektive Vgl. Peteraf, M. A. (1993): The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View, Strategic Management Journal, 14: Die Grundzüge des Resource-based view (2) Ressourcenheterogenität - Ressourcen sind ungleich unter den Wettbewerbern verteilt Ressourcenimmobilität - Ressourcen sind oder eingeschränkt zwischen Unternehmen transferierbar Wettbewerbs- beschränkungen ex ante - Märkte sind nicht perfekt. Wettbewerbsvorteile entstehen durch Weitblick oder Glück Wettbewerbs- beschränkungen ex post - Generierte Wettbewerbsvorteile müssen vor Duplikation geschützt werden nachhaltiger Wettbewerbserfolg

9 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 9 Diverse Isolationsmechanismen (Imitationsbarrieren, Wettbewerbsbeschränkungen ex post) 4. Die Grundzüge des Resource-based view (3) Requirement for ImitationIsolating Mechanisms Identification Incentives for Imitation Resource acquisition Diagnosis Obscure superior performance Deterrence: sigmal aggressive intentions Preemption: exploit investment oppertunities Deterrence: sigmal aggressive intentions Preemption: exploit investment oppertunities Causal ambiguity Base competitive advantage on resources and capabilities that arecinimitable

10 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 10 Der Ressourcenbegriff ist von einzelnen Autoren sehr unterschiedlich gefasst. Zentral sind die Fähigkeiten Nutzen aus den Ressourcen zu ziehen 4. Die Grundzüge des Resource-based view (4) Ressourcen können unterschiedlich gefasst werden („was eine Organisation hat“ vs. „was eine Organisation kann“)  Differenzierung zwischen tangiblen und intangiblen Ressourcen Kompetenzen (capabilities / routines) als Fähigkeiten tangible und intangible Ressourcen zu kombinieren und Nutzen daraus zu ziehen

11 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 11 Unterschiedliche Ressourcenarten bilden die Grundlage wettbewerbskritischer Kompetenzen 4. Die Grundzüge des Resource-based view (5) Organizational Capabilities Industry Key Success Factors Strategy Competitive Advantage Tangible - Financial (cash, securities) - physical (plant, land, equipment, mineral reserves) Intangible - Technology (patents, copyrights, trade secrets) - Reputation (brands) - Culture Human - skills / know-how - Capacity for communi- cation and collaboration - Motivation Resources

12 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 12 Resource-based view: Gemäß der Logik des RbV bauen Wettbewerbsvorteile auf Unternehmensressourcen auf, die bestimmte Attribute erfüllen müssen Knowledge-based view: Vertreter des KbV sehen in Wissen die zentralste Ressource von Unternehmen. Im wesentlichen seien es somit vor allem wissensbasierte Ressourcen, die zu Wettbewerbsvorteilen führten Kernkompetenz Ansatz: Kernkompetenzen resultieren aus langfristigen organisationalen Lernprozessen in denen Ressourcen gebündelt werden. KK sind in der Unternehmenskultur verankert und deshalb schwer zu imitieren. KK sollen einen wesentlichen Beitrag zum wahrgenommenen Kundennutzen leisten und den Zugang zu einer Vielzahl an Märkten ermöglichen Dynamic Capabilities Ansatz: Dynamic Capabilities stellenbesondere Routinen (also auch Ressourcen) von Unternehmen dar. Durch Dynamic Capabilities können Unternehmen ihre Ressourcenbasis verändern (Lernen) und so mit Umweltveränderungen Schritt halten 6. Derivative Ansätze des RbV Aufbauend auf der Grundlogik des RbV haben sich in jüngerer Vergangenheit weitere Ansätze entwickelt.

13 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 13 Kernkompetenzen sind tief in der Organisationskultur verankert und damit – auch wenn sie identifizierbar sind – kaum zu imitieren 7. Der Kernkompetenz Ansatz (1) Kernkompetenz: Netzoptimierung, Flugzeugeinsatz Kundennutzen/Produkte: billige Tickets Kernkompetenz: Finanzressourcen, Integrationskompetenzen Kundennutzen/Produkte: integrierte Softwarelösungen, Programme mit einheitlichen Standards Kernkompetenz: Mikroelektronik Kundennutzen/Produkte: Produktinnovation, Setzen neuer technologischer Standards Kernkompetenzen sind pfadabhängig, inimitierbar und ermöglichen das Generieren hohen Kundennutzens. Sie sind auf eine Vielzahl von Leistungen/Märkten übertragbar, erlauben nachhaltige Differenzierung vom Wettbewerb und bilden damit die Grundlage von Wettbewerbsvorsprüngen

14 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 14 Carborundum mining Sandpaper Scotchtape Road signs & markings Post-it notes Audio tape Surgical tapes & dressings Videotape Acetate film Floppy disks & data storage products Pharmaceuticals Housewares/kit- chen products AbrasivesAdhesives New-product development & introduction Thin-film technologies PRODUCTS CAPABILITIES Materials sciences Health sciences Microreplication Flexible circuitry Kernkompetenzen können Grundlage für verschiedene Produkte/Services sein. 7. Der Kernkompetenz Ansatz (2)

15 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 15 Der KbV stellt eine Weiterentwicklung des RbV dar. Im Fokus stehen Wissen und Kompetenzen von Organisationen Die empirische Forschung bestätigt, dass Wissen (bzw. organisationalen Kompetenzen) eine bedeutsame Rolle bei der Generierung von Wettbewerbsvorteilen zukommt Im Zentrum des KbV: Umgang mit organisationalen Wissensbeständen und Kompetenzen. Auseinandersetzung mit Wissen erfolgt schon lange. Boom (Managementmode?) des Wissensmanagements seit Mitte der 1990er Jahre. Zentrale Anwendungsgebiete der Forschung: (1) Wissensgenerierung, (2) Wissenstransfer (intern und unternehmensübergreifend), (3) Wissensintegration und –speicherung Mit unterschiedlichen Formen von Wissen sind unterschiedliche Wissensmanagementaktivitäten verbunden Im Rahmen des KbV wird davon ausgegangen, dass Wissen die bedeutsamste organisationale Ressource mit strategischem Wert darstellt 8. Der Knowledge-based view

16 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 16 Routinen und Regeln sind die kleinsten „Bausteine“ von Organisationen Routinen (routines) und Kompetenzen (capabilities) sind insofern die Grundbausteine organisationalen Handelns, als sie es Organisationen erst ermöglichen Nutzen aus ihren Ressourcen zu ziehen Routinen stellen wiederholbare Verhaltensmuster von/in Organisationen dar. Metaphern zur Versinnbildlichung der Bedeutung von Routinen. Routinen als Programme (Cyert & March, 1963)... Gene der Organisation (Nelson & Winter, 1982)... Gewohnheiten der Organisation (Nelson & Winter, 1982)... organisationale Grammatik (Pentland & Rueter, 1994) 9. Organisationale Routinen (1) Organisationale Routinen sind (zusammen mit organisationalen Regeln) quasi die Grundbausteine von Organisationen.

17 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Organisationale Routinen (2) In Organisationen laufen eine Vielzahl von Routinen parallel ab. Musterhaftes Verhalten ermöglicht erst das komplexe Zusammenspiel unterschiedlicher Aktivitäten Marketing Produktentwicklung Markter- schließung Training Verkauf

18 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 18 Wiederholbarkeit: Routinen laufen immer wieder in Organisationen ab Kollektive Natur: Routinen sind kollektive Phänomene. An der Ausführung von Routinen sind in der Regel mehrere Individualakteure (Menschen) beteiligt. Die sich an unterschiedlichen Orten aufhalten können Prozesshaftigkeit: Routinen sind stets „unfinished work in progress“. Sie entstehen durch Ausführung. Je öfter eine Routine in der Vergangenheit ausgeführt wurde, je regelmäßiger sie ausgeführt wurde und je höher der Zeitdruck zur Ausführung, desto wahrscheinlicher wird auf bestehende Routinen zurückgegriffen Kontextspezifität: Routinen sind oft an den Kontext in dem sie ausgeführt werden angepasst. Der Transfer von Routinen ist dadurch evtl. schwierig. Pfadabhängigkeit: Die zukünftige Entwicklung einer Routine ist von ihrer vergangenen Entwicklung abhängig. Frühe Entscheidungen prägen die weiteren Entwicklungsmöglichkeiten einer Routine Auslöser: Routinen werden ausgelöst. Routinen können durch Individualakteure oder extern ausgelöst werden 9. Organisationale Routinen (3) Routinen stellen wiederholbare, prozessuale, kontextspezifische und pfadabhängige Verhaltensmuster von Organisationen dar, die durch Auslöser in Gang gesetzt werden

19 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 19 Koordination und Kontrolle: Routinen ermöglichen konsistentes, simultanes Verhalten in Organisationen (gleichzeitig an einem Strang zu ziehen). Routineverhalten lässt sich auch leichter überwachen als nicht-routinisiertes Verhalten Komplexitätsreduktion: Routinen ermöglichen es, dass auf wiederholt auftretende Situationen nicht stets neue Reaktionsmuster entwickelt werden müssen. Dadurch kann die Aufmerksamkeit auf ungewöhnliche Ereignisse fokussiert werden Unsicherheitsreduktion: Routinen erleichtern den Umgang mit Unsicherheit indem standardisierte Verhaltensmuster nahegelegt werden Wandel vs. Stabilität: Routinen sichern die Stabilität (und das Bestehen) von Organisationen und tragen gleichzeitig zur Veränderung von Organisationen bei (bzw. sind darauf ausgerichtet) Wissensspeicherung: Routinen stellen quasi die „Synapsen“ des organisationalen Gedächtnisses dar. Routinen fungieren insbesondere für implizites Wissen als Wissensspeicher 9. Organisationale Routinen (4) Routinen erfüllen eine Reihe von Funktionen: Sie dienen der Koordination und Kontrolle, reduzieren Komplexität und Unsicherheit und tragen zu Wandel und Stabilität bei

20 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 20 Ostensive Aspekte: Das abstrakte Idealbild einer Routine; strukturiert die kollektive Erwartung (wie sollte ein Prozess ablaufen) Performative Aspekte: Die konkrete Umsetzung einer Routine; äußert sich in der individuellen Praktik (wie läuft ein Prozess tatsächlich ab) Artefakte: formeller Regelrahmen; Regeln und Dokumentationen, die den Ablauf vorhersagbar machen sollen Durch das kontinuierliche Zusammenspiel ostensiver und performativer Aspekte laufen Routinen wiederholt auf ähnliche Weise in Unternehmen ab (Stabilität); gleichzeitig bleiben Routinen offen für Neuerungen und „strukturellen Drift“ (Wandel) 9. Organisationale Routinen (5) Feldman und Pentland (2003) zeigen, wie durch das Zusammenspiel ostensiver und performativer Aspekte organisationaler Routinen Wandel und Stabilität erzeugt werden Ostensive AspektePerformative Aspekte Artefakte

21 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Organisationale Routinen (6) Routinen entfalten sich im Zusammenspiel zwischen ostensiven und performativen Aspekten. Artefakte bilden den formellen Regelrahmen Beispiel: Rekrutierung / Bewerbungsgespräch Performative Aspekte Interviewer: fragen, informieren,... Bewerber: erzählen, fragen,... Ostensive Aspekte Interviewer und Bewerber: kollektive Vorstellungen darüber, wie ein Vorstellungsgespräch abzulaufen hat (Rollenverteilung, Umgangsformen, Fragen, Kleidung) Artefakte Leitfaden für Interviewfragen, Stellenbeschreibung, Organisationsstrukturen Performativer Aspekt Ostensiver Aspekt Artefakte

22 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 22 „History matters“: Die Entwicklung eines Unternehmens ist von der Unternehmensgeschichte abhängig Schneeballeffekt: Zu Beginn sind es singuläre, „kleine“ Ereignisse, die eine selbstver- stärkende Dynamik entwickeln, bis das Unternehmen in eine „Lock in“ Situation gerät 9. Organisationale Routinen (7) Die Entwicklung organisationaler Routinen (und oftmals auch: Technologien) ist pfadabhängig; d.h. vergangene Entscheidungen prägen zukünftige Alternativen Handlungsspielraum t kritisches EreignisLock-in

23 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 23 Kontextabhängigkeit kann die Replikation organisationaler Routinen erschweren Hier spielen sowohl spezifische (1) Unternehmenskulturen als auch (2) spezifische Landeskulturen eine wichtige Rolle Adaption vs. Präzision: Sollen Routinen bei Re- plikation an einen veränderten Kontext ange- passt, oder detailgetreu übertragen werden? Neue Kulturen  andere ostensive Aspekte Beispiel: Japanische Automobilhersteller in den USA „Transplanted Organizations“: Versuch der Rekreation etablierter Routinen Transfer intra- und interorganisationaler Routinen 9. Organisationale Routinen (8) Routinen sind in der Regel kontextabhängig; d.h. in den (kulturellen) Kontext, in dem sie zur Anwendung kommen, eingebettet

24 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 24 BPR bedeutet ein fundamentales Überdenken bestehender Geschäftsprozesse, um drastische Leistungsverbesserungen zu erzielen BPR erfordert eine Neuausrichtung bestehender Prozesse. Zu Beginn steht die Frage: „Wenn wir den Prozess neu aufsetzen müssten, wie würde er aussehen?“ Um Geschäftsprozesse zu reorganisieren müssen sie zunächst verstanden werden. Insbesondere für komplexe Geschäftsprozesse ist dies oftmals schwierig Sich wiederholende Charakteristika / Aspekte von BPR: Kombination mehrerer Jobs zu einem Entscheidungsdelegation Schritte eines Prozesses in „natürliche Reihenfolge“ bringen Prozesse dort ausführen, wo es den meisten Sinn macht Kontrolle und Qualitätsmanagement dort einsetzen, wo es am meisten Sinn macht Interaktionseffekte berücksichtigen und Schnittstellen managen 9. Organisationale Routinen (9) Routinen in ihre einzelnen Subroutinen (Prozesse) zu zerlegen steht im Fokus der Geschäfsprozessoptimierung

25 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Organisationale Routinen (10) Routinen in ihre einzelnen Subroutinen (Prozesse) zu zerlegen steht im Fokus der Geschäfsprozessoptimierung Anfrage eines Verkäufers an die Finanzabteilung Überprüfung der Kreditwürdigkeit in der Finanzabteilung – Weiterleiten an die nächste Abteilung (business practices) Adaption des Standardformulars und Anpassung an die Kundenbedürfnisse – Zurücksenden an die Finanzabteilung Anfrage wird vom „Pricer“ bearbeitet, der den Zinssatz errechnet Antwortbrief wird in der Administration verfasst und an den Verkäufer verschickt Analyse: Prozess auf die komplexesten Anfragen abgestellt. Reaktion: Ersatz der Spezialisten durch Generalisten

26 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 26 Wissensmanagement & Wissensgenerierung

27 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Wissensmanagement: Definitionsversuche In der Literatur existiert eine breite Vielfalt an unterschiedlichen Zugängen zum Begriff Wissensmanagement Wissensmanagement bildet ein integriertes Interventionskonzept, das sich mit den Möglichkeiten zur Gestaltung der organisationalen Wissensbasis befasst (Probst et al., 2006) Wissensmanagement bedeutet die Gesamtheit organisationaler Strategien zur Schaffung einer „intelligenten“ Organisation (Wilke, 1996) Wissensmanagement bezieht sich auf die Prozesse und Praktiken durch die Organisationen Wert aus Wissen generieren (Grant, 2008) Wissensmanagement ist eine formale, strukturierte Vorgehensweise zur Verbesserung der Generierung, Verteilung und Nutzungvon Wissen in einer Organisatin (Davenport & Prusak, 1998)

28 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Warum Wissensmanagement? Wissen stellt eine organisationale Ressource von zentralem strategischen Wert dar. Systematisches Wissensmanagement kann zu Wettbewerbsvorteilen beitragen. Wissensexpansion Spezialisierung & Fragmentierung Globalisierung Steigende Turbulenz der Wissensumwelt Chancen - wissensintensive Produkte - neue Märkte Chancen - wissensintensive Produkte - neue Märkte Gefahren - rasche Wissens- veralterung - neue Konkurrenz Gefahren - rasche Wissens- veralterung - neue Konkurrenz Notwendigkeit von gezieltem Wissensmanagement Quelle: Probst, G., Raub, S. & Romhardt, K (2006): Wissen managen, 5. Aufl., Gabler.

29 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Ab wann ist etwas Wissen? „Datenfriedhöfe“ und „Informationsfluten“ sind nicht gleichbedeutend mit Wissen. Wissen baut auf dem Erkennen von Zusammenhängen auf. Wissen Information Daten Zeichen Vernetzung Kontext Syntax Zeichenvorrat Marktmechanismen des Devisenmarktes Devisenkurs $1 = € 0,95 0,95 „0“, „9“, „5“ und „,“

30 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 30 Individuelles Wissen Explizites Wissen Individuelles dokumentierbares Wissen (Explizites Expertenwissen, dokumentierbare Erfahrungen etc.) Implizites Wissen Individuelles nicht- dokumentierbares Wissen (nicht- dokumentierbare Erfahrungen) Individuelle Lern- und Veränderungsfähigkeit Organisationales Wissen Explizites Wissen Dokumentierte Wissensbestände der Organisation (Berichte, Patente, Informationen der IT Systeme etc.) Implizites Wissen Organisationskultur und Regelsysteme (Denkmodelle, Werthaltungen, Normen) Interaktionsmuster als Basiseinheiten von organisationalen Routinen 4. Wissensarten: Explizites vs. implizites Wissen Es kann zwischen individuellem und organisationalem Wissen unterschieden werden. Nicht jedes Wissen ist für die Organisation von strategischer Relevanz.

31 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 31 In Bezug auf die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens kommt der Organisationskultur als kollektiver Wissensspeicher (Regeln) die zentrale Rolle zu. Werte und Normen (z.B. Verhaltensrichtlinien, „Ideologien“, Maximen, Verbote, Gruppennormen) Basisannahmen (über Umweltbezug, Wahrheit/Zeit, Wesen des Menschen, Wesen menschlicher Handlungen, soziale Beziehungen) Sichtbar, aber interpretationsbedürftig teils sichtbar, teils unbewusst unsichtbar, meist unbewusst Symbole, Zeichen (z.B. Sprache, Rituale, Kleidung, Umgangsformen, Strukturen, Ziele, Fähigkeiten und Fertigkeiten) Quelle: Vgl. Schein (1984), French & Bell (1994) 5. Organisationskultur als Speicher impliziten Wissens

32 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Imitation und Replikation: Zwei Klingen derselben Schere Imitationsmuster (das Kopieren erfolgreicher Praktiken anderer Organisationen) Replikation (interner Wissenstransfer) stellen spiegelbildliche Phänomene dar Imitation RbV: Nichtimitierbare Ressourcen als Grundlage von Wettbewerbsvorteilen Wertvolle Ressourcen müssen vor Imitation geschützt werden Implizites Wissen führt zu Wettbewerbsvorteilen Replikation KbV: Wissen als Grundlage von Wettbewerbsvorteilen Wissen muss durch Replikation (Transfer) weitergegeben werden Explizites Wissen führt zu Wettbewerbsvorteilen

33 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Kernprozesse des Wissensmanagements Probst et al. (2007) identifizieren diverse „Bausteine des Wissensmanagements“ – Es handelt sich dabei um interdependente Kernprozesse Wissens- identifikation Wissens- bewahrung Wissens- nutzung Wissens- erwerb Wissens- erwerb Wissens- entwicklung Wissens- (ver)teilung Exploration / Generierung Exploitation / Anwendung Wissensziele definieren Wissens- bewertung

34 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Baustein 1: Wissensziele definieren (1) In einem ersten Schritt ist die Situation zu diagnostzieren. Hier steht die Frage im Mittelpunkt, welches Wissen die Organisation zur Verfolgung ihrer Vision benötigt Prozesse der Zieldefinition (Planung) bilden auch im Wissensmanagement den ersten Schritt (vgl. Managementprozess, organisationales Lernen) Zentral ist die Verknüpfung der Wissensziele mit den strategischen Zielen. Wissensziele ergänzen die „herkömmliche“ Planung Unterschiedliche Zielebenen sind zu berücksichtigen: Normative Wissensziele betreffen die Ebene der grundlegenden unternehmenspolitischen Vision sowie alle unternehmenskulturellen Aspekte Strategische Wissensziele werden für langfristige Programme festgelegt, die zur Erreichung der Vision entwickelt werden Operative Wissensziele sollen die Umsetzung der strategischen Programme auf der Ebene der täglichen Aktivitäten des Unternehmens sichern helfen Strategische Konsequenzen des Umgangs sind zu bedenken (Wissensentwicklung als direkte vs. als indirekte Routine) Nützlichkeit unterschiedlicher Wissensbestände einschätzen (das Richtige lernen)

35 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Baustein 1: Wissensziele definieren (2) 3M (Minnesota Mining & Manufacturing) stellt die Weiterentwicklung und Pflege seiner Wissensbasis bewusst in den Mittelpunkt der strategischen Planungsaktivitäten Unternehmensnormen sind auf Innovation gerichtet Formale Regeln und Routinen sind gestaltet, um Kreativität zu ermöglichen (1994: 543 Patente; Produkte auf der Basis von 100 Basis- technologien) Gezielte Weiterentwicklung von Technologien und gezielte Produktinnovation auf der Basis bestehender Technologien sichern den internen Zusammenhalt des Unternehmens Kooperation zwischen unterschiedlichen Bereichen wird gezielt gefördert (Neuproduktentwicklung durch Kombination bestehender Technologien: Safety Walk  Klebebänder und Schleifmittel) Wissensziele sichern die Bewahrung zentraler Kompetenzen und erleichtern eine kohärente Unternehmensentwicklung

36 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Baustein 2: Wissensidentifikation (1) Ziel der Wissensidentifikation ist es, Wissenslücken zu orten, die geschlossen werden müssen damit die Organisation ihre Wissensziele erreichen kann Fähigkeit X aufbauen Zielerreichungsgrad intern extern ??? Bereits intern vorhandenes Wissen Extern vorhandenes Wissen Noch nicht ex- istierendes Wissen Entwickeln Erwerben Verankern Lücke 1 Lücke 2

37 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Baustein 2: Wissensidentifikation (2) Im Zuge der Wissensidentifikation gilt es Transparenz darüber herzustellen, welches Wissen, das zum Erreichen der Wissensziele benötigt wird, wo vorhaden ist Herstellen interner Transparenz Angemessene Transparenz statt vollständiger Transparenz Transparenz über personelles (individuelle Wissensbestände) und kollektives (Kompetenzen, Spielregeln) Wissen Zuständigkeit für Wissenstransparenz ist selten geregelt Explizierung von Expertenwissen ist nicht per se gut Transparenz kann auch schaden Transparenz hat natürliche Feinde Identifikation wertvoller (externer) Wissensbestände Technologie-Scouts, Horchposten, Risikodialog Think tanks und Universitäten Berater und Netzwerke

38 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Baustein 2: Wissensidentifikation (3) Wissensidentifikation kann einen notwendigen ersten Schritt zur Analyse von Geschäftsprozessen darstellen und aufzeigen, wie Routinen ineinander greifen Diagnose: hoher Einnahmenverlust durch Schwierigkeiten bei der Medikamenten- zulassung. Wiederholung von Prozess- fehlern Fragen: Wer weiß etwas über die Anforderungen? Welche Fragen werden immer wieder gestellt? Wo sind kritische Stellen im Zulassungsverfahren? Reaktion: Definition der FDA als Kunden. Analyse aller Schritte von der Entwicklung bis zur Zulassung. Identifikation kritischen Wissens und kritischer Schnittstellen. Abbildung auf einer Wissenslandkarte

39 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Baustein 3: Wissenserwerb (1) Häufig ist das Wissen, das Unternehmen benötigen bereits in irgendeiner Weise extern verfügbar. Der Erwerb von Wissen ist allerdings nicht gänzlich risikofrei Auf externen Wissensmärkten können unterschiedliche Aktivitäten gesetzt werden: Erwerb externer Wissensträger (z.B. Rekrutierung von Experten) Erwerb von Wissen anderer Unternehmen (Kooperationskontinuum) Erwerb von Stakeholderwissen (z.B. Nutzen von Schlüsselkunden, Involvoierung in Kundenprozesse, Einbinden von Kunden in Produktionsprozesse, Wissen über die Sprache der Kunden erwerben) Erwerb von Wissensprodukten (z.B. Software, Blaupausen, „reverse engineering“) Problembereiche beim Erwerb von externem Wissen Abwehrreaktionen gegen externes Wissen (NIH-Syndrom) Fehlende Aufnahmefähigkeit (Absorptive Capacity) Unsicherheit durch Potenzialcharakter von Wissensinvestitionen

40 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Baustein 3: Wissenserwerb (2) Organisationen können sich u.a. durch Kooperationen aller Art einen Zugang zu den Wissensbasen anderer Unternehmen sichern. Das Kooperationskontinuum zeigt diesbezüglich unterschiedliche Optionen auf Grad der Kooperation Zugriff auf Wissens- basis des Partners Kaptialeinsatz niedrig eher niedrig selektiv hoch voll eher hoch Fusion Kauf Mehrheits- beteiligung Minderheits- beteiligung Strategisches Netzwerk Fallweise Kooperation Fallweise Information Joint-Venture

41 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Baustein 4: Wissensentwicklung (1) Wissensentwicklung in Unternehmen spielt sich immer im Spannungsfeld zwischen Kreativität und systematischem Problemlösen ab Forschung und Entwicklung als ein Ansatzpunkt für Innovation in Unternehmen Forschungskooperationen, Corporate Universities, think tanks, etc. Innovationsarten (Produkt-, Prozess- und Sozialinnovation) Innovation und Kreativität werden durch Kontextsteuerung ermöglicht Schaffung von Freiräumen Handlungsentlastung Interessendeckung Umgang mit Fehlern (psychologische Sicherheit)

42 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Ein Modell der organisationalen Wissensgenerierung Wissensgenerierung ist bedeutsam um auf Wandel in der Umwelt reagieren zu können bzw. um diesen selbst zu initiieren Innovation ist nicht lediglich Informationsverarbeitung. Neues Wissen wird durch Interaktion innerhalb der Organisation und mit der Umwelt geschaffen Organisationen formen sich selbst sowie ihre Umwelt im Prozess der Wissensgenerierung Die Konversion (Umwandlung) der unterschiedlichen Wissensarten spielt eine zentrale Rolle im Prozess der Wissensgenerierung (SECI-Prozess) Damit Umwandlung erfolgreich vonstatten gehen kann, muss der organisationale Kontext ideal gestaltet sein (Ba-Konzept) Die Basis des Wissensgenerierungsprozesses (gleichzeitig Input und Output) bilden Wissensgüter (knowledge assets), die in unterschiedlichen Formen bestehen Nonaka und Kollegen (2003) haben in einer Reihe von Beiträgen ein Konzept zur Erklärung der Prozesse der organisationalen Wissensgenerierung entwickelt

43 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Die Wissensspirale (Das SECI-Modell) Die Wissensgenerierung erfolgt dem SECI-Modell zufolge entlang eines Kreislaufs aus Sozialisation, Externalisierung, Kombination und Internalisierung implizit explizit implizit SozialisationExternalisierung KombinationInternalisierung I I I I I I I I I I G G G I I G O G G G G G G O

44 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Die Wissensspirale: Sozialisation & Externalisierung Sozialisation bezeichnet das Übertragen von impliziten Wissen unter Individuen. Ex- ternalisierung bezeichnet den Konversionsprozess von implizitem in explizites Wissen Sozialisation (erzeugt sympathetisches Wissen) Übertragung impliziten Wissens durch: Gemeinsame Erfahrung (geteilte mentale Modelle), direkte Beobachtung, Nachahmung Beispiel: Meister und Lehrling, Einführung neuer Mitarbeiter Weitergabe von impliziten Wissen schwierig zu managen (intrinsische Motiva- tion), daer zentral: Kontext, der Weitergabe fördert (Verhaltensdeterminanten) Externalisierung (erzeugt konzeptuelles Wissen) Artikulation impliziten Wissens durch: Dialog, gemeinsame Reflexion, Verwendung von Metaphern und Analogien Beispiel: Neuproduktentwicklung, Dokumentation (Handbuch erstellen) Externalisierung als Schlüsselfunktion zur Generierung neuen Wissens

45 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Die Wissensspirale: Kombination & Internalisierung Kombination bezeichnet das Zusammenführen explititen Wissens. Internalisierung bezeichnet den Konversationsprozess von explizitem zu implizitem Wissen Kombination (erzeugt systematisches Wissen) Verbindung einzelner Elemente expliziten Wissens zu neuem Wissen, dass komplexer und/oder systematischer ist als die Summe der einzelnen Teile Beispiel: Erstellen einer Wissensbilanz in einem Unternehmen, Herunterbrechen strategischer Ziele auf Grundlage einer Unternehmensvision Zentrale Elemente: Identifikation – Erwerb/Entwicklung – Transfer Internalisierung (erzeugt operatives Wissen) Internalisierung (Verinnerlichung) von Wissen; dient der Erweiterung und Erneuerung von impliziten Wissensbeständen der Mitarbeiter Beispiel: Entwicklung von Routinen/Selbstverständlichkeiten in Organisationen, Trainings Wissen muss Anwendung finden

46 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Die Wissensspirale: Kontexte für Wissen – Das Ba-Konzept Mit dem Konzept des Ba (Raum, Platz) beziehen sich Nonaka et al. (2003) auf einen Kontext in dem Wissen geschaffen werden kann Bedeutung: „Ort“, „Platz“, „Raum“, „Feld“ Ba als Ort, wo Wissen entstehen, ausgetauscht und weitergegeben werden kann BA stellt die Plattform für die Wissenskonversion (SECI-Spirale) dar. Wissen entsteht durch Interpretation. Der (soziale, historische, kulturelle) Kontext der beteiligten Individuen stellt die Grundlage der Interpretation dar Ba muss nicht notwendigerweise ein physischer Ort sein (z.B. auch virtuell, mental) Ba verändert sich kontinuierlich und wird bei Bedarf erschaffen Ba existiert in der Form unterschiedlicher Typen die den Wissenserzeugungsprozess unterstützen Originating Ba (Sozialisation) Dialoguing Ba (Externalisierung) Systemizing Ba (Kombination) Exercising Ba (Internalisierung)

47 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Die Wissensspirale: Wissensgüter Wissensgüter sind unternehmensspezifische Ressourcen, die unabdingbar sind, damit Organisationen Wert (Wissen) generieren können Experiental Knowledge Assets Tacit knowledge shared through common experiences - Skills and know-how of individuals - Care, love, trust and security - Energy, passion and tension Conceptual Knowledge Assets Explicit knowledge articulated through images and symbols - Product concepts - Design - Brand equity Routine Knowledge Assets Tacit knowledge routinized and embedded in actions and practices - Know-how in daily operations - Organizational routines - Organizational culture Systemic Knowledge Assets Systemized and packaged explicit knowledge - Documents, specifications, manuals - Database - Patents and licenses


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