MARKTSTRATEGIE IN MERGER-PHASEN (CHEMISCHE INDUSTRIE) (1/2)

Präsentation zum Thema: "MARKTSTRATEGIE IN MERGER-PHASEN (CHEMISCHE INDUSTRIE) (1/2)"—  Präsentation transkript:

0 031119STU_ZXU537_v5_WS 2003/2004 VERTRAULICH Strategische Preisgestaltung in der Pre-Merger Phase: Chemische Industrie Prof. Dr. Wilhelm Rall Prof. Dr. Konrad Stahl HS 2007 Dieser Bericht ist ausschließlich für Mitarbeiter des Klienten bestimmt. Die Verteilung, Zitierung und Vervielfältigung – auch auszugsweise – zum Zwecke der Weitergabe an Dritte ist nur mit vorheriger schriftlicher Zustimmung von McKinsey & Company, Inc., gestattet. Die hier zusammengefassten Texte und Grafiken wurden von McKinsey & Company, Inc., im Rahmen einer Präsentation eingesetzt; sie stellen keine vollständige Dokumentation der Veranstaltung dar.

1 MARKTSTRATEGIE IN MERGER-PHASEN (CHEMISCHE INDUSTRIE) (1/2)
031119STU_ZXU537_v5_WS 2003/2004 031119STU_ZXU537_v5_WS 2003/2004 MARKTSTRATEGIE IN MERGER-PHASEN (CHEMISCHE INDUSTRIE) (1/2) Die chemische Industrie in Europa und den USA ist seit über einem Jahrzehnt in einer Phase der starken Restrukturierung und Konsolidierung. Dieser Prozess drückt sich weniger in großflächigen Unternehmens- zusammenschlüssen aus als in einer Kombination von Fokussierung, Spin-off und Zusammenschlüssen von einzelnen Geschäftsfeldern. Beispiele dafür sind etwa der Zusammenschluss der Polyolefingeschäfte von Hoechst, Shell und BASF zu Basell, die Akquisition des Agro-Business von Aventis durch Bayer, der Zusammenschluss der Oxo-Geschäfte von Degussa und Celanese oder die geplante Übernahme des Fasergeschäfts von DuPont durch Koch Industries. Als Konsequenz dieses Restrukturierungsprozesses hat sich neben den traditionell breit diversifizierten, großen Chemiekonzernen eine ganze Reihe von mittleren bis kleinen, teilweise hochfokussierten Chemieunternehmen herausgebildet. Dieser Restrukturierungsprozess muss vor dem Hintergrund der Situation der Chemieindustrie gesehen werden, die häufig die Konsolidierung von Geschäften und den Ausbau von Marktanteilen als einzige Möglichkeit sieht, um die Rentabilität der Geschäfte zu verbessern und mit dem zunehmenden Wettbewerbs- druck fertig zu werden: Unterschiedliche Wachstumsraten von Geschäft zu Geschäft, aber im Durchschnitt nicht mehr als die Wachstumsrate des BSP. Innovation in der Chemieindustrie konzentriert sich sehr stark auf Applikationsentwicklung und Produktions-verfahren. Produktinnovationen haben in den letzten Jahrzehnten eher kleine Geschäfte generiert, die letzten großen Produkte der klassischen Chemie wurden vor über drei Jahrzehnten industrialisiert. Durch Investitionsstrategie und Preissetzungsverhalten der Unternehmen werden starke "endogene" Industriezyklen induziert. Dies gilt insbesondere für Basischemie und Kunststoffe, aber auch für einzelne Produktbereiche der Spezialchemie (generell immer dann, wenn Erneuerungs-/Erweiterungsinvestitionen – im Vergleich zur Nachfrageentwicklung – in großen Blöcken erfolgen und dadurch temporär Überkapazitäten entstehen). Die Rentabilität bei allen großvolumigen Chemikalien ist sehr auslastungsempfindlich (auf Grund von Kapitalintensität und Prozesscharakteristika). Gleichzeitig besteht die Tendenz zum Aufbau von Kapazitäten über das Maß hinaus, das von der Nachfrage absorbiert wird, da Verfahrensverbesserungen bestehende Anlagen "wachsen" lassen und fast regelmäßig parallele Investitionsschübe mit steigender "minimal efficient scale" auftreten

2 MARKTSTRATEGIE IN MERGER-PHASEN (CHEMISCHE INDUSTRIE) (2/2)
031119STU_ZXU537_v5_WS 2003/2004 031119STU_ZXU537_v5_WS 2003/2004 MARKTSTRATEGIE IN MERGER-PHASEN (CHEMISCHE INDUSTRIE) (2/2) Bezogen auf einzelne Geschäfte sucht die Chemieindustrie nach Möglichkeiten, neue Technologien und mögliche Kostendegressionseffekte besser auszunutzen und die zyklusinduzierenden Kräfte zu beschränken. Dies bedeutet in vielen Fällen den Übergang von einem weiten zu einem engen Oligopol durch Merger und Akquisitionen. Ist die strategische Ratio eines potenziellen Unternehmenszusammenschlusses hinreichend abgesichert, so beginnt die eigentliche Verhandlungsphase, in der der organisatorische Fit überprüft, das finanzielle Modell detailliert und die Konditionen (Übernahmepreis, Beteiligungsverhältnisse) festgelegt werden. Während der Verhandlungsphase dürfen keine Informationen über Kunden oder Preise ausgetauscht werden, der zulässige Informationsaustausch ist streng geregelt (Clean-Room- und Due-Diligence-Vorschriften). Während der teilweise längeren Verhandlungen läuft aber das Tagesgeschäft mit Wettbewerb zwischen den Verhandlungs- parteien weiter. Wie man sich in dieser Phase taktisch und strategisch im Hinblick auf Marketingmaßnahmen, Preisbildung usw. verhält, ist eine wichtige konzeptionelle Frage im Rahmen von Mergers and Acquisitions. Auf der einen Seite ist es günstig, Maßnahmen zu ergreifen, die die eigene Position und damit die eigene relative Bewertung verstärken, andererseits ist ein zu aggressives Vorgehen zwischen den potenziellen Partnern zu vermeiden, dies könnte zur Begünstigung von Dritten führen und/oder die künftige Zusammenarbeit erheblich erschweren. Der im Folgenden skizzierte Fall eines Kunststoffprodukts mit Standard- und Spezialitätenqualitäten beschreibt die Situation einer solchen Verhandlungsphase

3 MERGER BACKGROUND (DISGUISED)
031119STU_ZXU537_v5_WS 2003/2004 031119STU_ZXU537_v5_WS 2003/2004 MERGER BACKGROUND (DISGUISED) Chemical polymer product, > USD 10 bn market (worldwide) More than 50% of total market consisting of standard product, rest of a variety of specialties; standard products with lower prices and significantly lower profit margins than specialties Standard product market fragmented globally and in all major regions; specialty markets with oligopolistic structure due to higher skills/technology requirements of these products. Growth rates for the business (past and expected) clearly above the average for the whole industry, yet profitability in decline due to increasing overcapacity Relevant market for lower-priced products: continents/regions Relevant market for specialties more globalized (globalized customers, lower share of transportation cost) A is a European-based but international company (by a margin market leader in the EU), B is a US-based company with a reasonably strong presence in the EU (and by a margin market leader in the US, with D being a very strong second) Both companies are financially sound. In 1997, A had total sales of USD 820 m and USD 40 m profit, B had USD 850 m sales and USD 55 m profit Source: McKinsey

4 GENERAL INFORMATION – MARKET BY REGION
031119STU_ZXU537_v5_WS 2003/2004 031119STU_ZXU537_v5_WS 2003/2004 GENERAL INFORMATION – MARKET BY REGION Percent A's market share, 1998 Annual growth rate, ** ~ 2,200 kt 100% Others Others ASEAN ASEAN China 1 China Established Asia* Established Asia* North America North America 6 Western Europe Western Europe 22 1998 Ø 9% * Japan, Korea, Australia, New Zealand ** : annual growth will slow down by approx. 2 percentage points in Western Europe and North America and by approx percentage points in all other markets Source: McKinsey

5 GENERAL INFORMATION – CASH COST CURVE
031119STU_ZXU537_v5_WS 2003/2004 031119STU_ZXU537_v5_WS 2003/2004 GENERAL INFORMATION – CASH COST CURVE USD*/t per competitor-respecting site Europe, 1997 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 A B E 100 200 220 Cumulative capacity kt/year 100 200 300 365 North America, 1998 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 Cumul. capacity kt/year A, line 3 G B, plant 1 A, line 2 B, plant 2 K D, plant 1 B, plant 3 D B, plant 4 A, line 1 * USD 0.60 = DM 1.00 Source: McKinsey

6 GENERAL INFORMATION – CURRENT COMBINED MARKET SHARES EXCLUDING GROWTH
031119STU_ZXU537_v5_WS 2003/2004 031119STU_ZXU537_v5_WS 2003/2004 GENERAL INFORMATION – CURRENT COMBINED MARKET SHARES EXCLUDING GROWTH ESTIMATE 1999 Market share in percent Stand-alone A JV A/B JV A/D Spec. 1 Spec. 2 By prod-uct type Spec. 3* Spec. 4 Standard Others ~ (?) By region North America Western Europe * In Europe: JV A/B: 90%, which is expected to go down at least to 75%; JV A/D: 50% Source: McKinsey

7 MERGER BETWEEN A AND B – ESTIMATES OF EBIT IMPROVEMENT
031119STU_ZXU537_v5_WS 2003/2004 031119STU_ZXU537_v5_WS 2003/2004 MERGER BETWEEN A AND B – ESTIMATES OF EBIT IMPROVEMENT USD millions, pretax Joint venture value creation Pessimistic Consensus Optimistic Customer issues Net share loss in selected segments Production gain in standard product Joint new product introduction -16 5 3 -11 5 4 5 -8 -1 9 Cost reduction Capital procurement efficiencies Freight cost reduction Material procurement efficiencies Joint metallizing economics Streamlined marketing and sales Streamlined R&D Overhead reduction existing markets Maintenance operating practices Debottlenecking opportunities 2 4 6 3 1 5 7 8 6 6 1 5 7 11 24 31 42 Capital productivity European line loading North American line loading Manufacturing best practice 2 4 2 1 7 4 1 12 6 10 17 Growth op-portunities Overhead avoidance growth markets Incremental growth opportunities ASEAN China Latin America Eastern Europe 2 3 8 5 12 Source: McKinsey Total 24 51 85

8 LANGE UND KOMPLEXE VERHANDLUNGSPHASE
031119STU_ZXU537_v5_WS 2003/2004 031119STU_ZXU537_v5_WS 2003/2004 LANGE UND KOMPLEXE VERHANDLUNGSPHASE Erste Gespräche Mitte 1997, Secrecy Agreement Herbst 1997, LOI Mitte 1998 Intensive Diskussionen wegen unterschiedlicher Marketing- und Produktionsphilosophien und wegen der Restrukturie-rung/Schließung von Produktionsstandorten in Europa Relativ einschneidende Auflagen bei einer Produktgruppe (Spezialitätenprodukte 3) durch die EU-Wettbewerber-aufsicht zu erwarten Im Laufe des Jahres 1998 leichte Marktabschwächung: A und B versuchen, ihre Volumina in Europa zu halten. B setzt erfolgreich stärkere Marketingkompetenz ein. Die Marktpreisentwicklung in Europa wird stark durch das Ver-halten der Firmen A und B bestimmt, insbesondere bei Spezialitäten Quelle: McKinsey

9 031119STU_ZXU537_v5_WS 2003/2004 031119STU_ZXU537_v5_WS 2003/2004 UNTERSCHIEDLICHER PREISVERLAUF FÜR DIE VERSCHIEDENEN PRODUKTGRUPPEN – EUROPA Preisindex: = 100 Spezialität 4 Spezialität 1 Standard Spezialität 3 Spezialität 2 1996 1997 1998 1999 2000 Quelle: McKinsey