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Handlungsstile kontextspezifische Gewohnheiten, gelernte Handlungs - Heuristiken darüber, wie man in komplexen Situationen handelt unentschlossenflüchtig.

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Präsentation zum Thema: "Handlungsstile kontextspezifische Gewohnheiten, gelernte Handlungs - Heuristiken darüber, wie man in komplexen Situationen handelt unentschlossenflüchtig."—  Präsentation transkript:

1 Handlungsstile kontextspezifische Gewohnheiten, gelernte Handlungs - Heuristiken darüber, wie man in komplexen Situationen handelt unentschlossenflüchtig draufgängerischvorsichtig ausgewogen

2 Der Unentschlossene Einerseits nutzt er sehr häufig und lange die verschiedenen Informationsangebote; charakteristisch für ihn ist jedoch zugleich, dass er häufiger als andere Zielwechsel vornimmt und Maßnahmen rückgängig macht, zu denen er sich zuvor entschieden hatte. Ergreift er Maßnahmen, sind diese in "gefährlichen" Situationen eher drastisch, sonst eher zu gering dosiert. Ressourcen hohe Sorgfalt, informiert sich, analysiert, überlegt bevor er handelt, analysiert Effekte Gefahr unentschlossen, langes Zögern, Erhöhung der Unsicherheit durch zu viel Information, Analyse statt Handeln

3 Der Flüchtige Er informiert sich nur oberflächlich über das System und über die Auswirkungen seiner Eingriffe, die er willkürlich dosiert, d.h. ohne nähere Analyse der jeweiligen Anforderungen, Zustände und Entwicklungen Ressourcen hohe Handlungsorientierung, schnelle Reaktion, günstig in zeitkritischen Situationen Gefahr unzureichende Situationsanalyse, Modell- und Zielbildung, unzureichende Effektkontrolle, ad-hoc Maßnahmen, wenig vorausschauende Planung unzureichende Planung

4 Der Draufgänger Antwortet auf "Gefahrenmitteilungen" mit drastischen Maßnahmen, ohne sich im Detail über mögliche Folgen zu informieren oder Hilfeangebote zu nutzen. Seine Eingriffe sind oft unverbunden und kollidieren. Ressourcen veränderungsorientiert, Situationen beeinflussen wollen, risikofreudig sein, Macher Gefahr viel hilft viel (Überdosierung von Eingriffen), mehr desselben (Dosissteigerung), Übersteuerung von Systemen, Erzeugung von ungewollten Fern- und Nebenwirkungen, Schaffung von neuen Problemen, unzureichende Analyse von Fern- und Nebenwirkungen

5 Der Vorsichtige Er informiert sich im Detail über die Auswirkungen von Handlungen; allerdings greift er besonders selten ein und unterläßt häufig Eingriffe, obwohl er über mögliche bedenkliche Entwicklungen informiert ist. Ressourcen Sensibilität für Situationen, behutsame Veränderung, konservative Strategie - häufig sinnvoll in unsicheren Situationen, die intransparent und stark vernetzt sind, Gefahr der Dynamik hinterherlaufen, auf problematische Entwicklungen nicht rechtzeitig reagieren

6 Der Ausgewogene Er nimmt kontextabhängige Hilfsangebote auf, informiert sich gezielt - und nicht "flächendeckend" - über die Auswirkungen seiner Eingriffe, bemüht sich um Maßnahmen- und Zielbalancierungen, verbunden mit einer Bevorzugung von "maßvollen" und zielgerichteten Eingriffen.

7 Handlungsstil und Problembearbeitung Aufgaben bei der Problembearbeitung Handlungsstil KontrolleSituationAktion flüchtig mutig Ziele unentschlossen vorsichtig ausgewogen

8 Was kann ich mit Informationen über meinen persönlichen Handlungsstil anfangen ? Wissen um Ressourcen und Gefahren Antizipation von Schwierigkeiten Ansatzpunkt für bewusstes Gegensteuern Identifikation des persönlichen Lernbedarfs

9 Arbeiten in Teams: Die Vision - Synergien entwickeln Der optimale Umgang mit komplexen Situationen erfordert eine Vielzahl an unterschiedlichen Kenntnissen, Fähigkeiten und Perspektiven. Bildet man Teams aus Personen mit heterogenen Wissensbeständen und Ansichten, müssten sich diese unterschiedlichen Kompetenzen ergänzen und zu Problemlösungen führen, die jeder individuellen Leistung überlegen sind - Synergie Voraussetzung: unterschiedliche Ressourcen müssen eine Chance haben, in die Gruppe eingebracht und genutzt zu werden

10 Arbeiten in Teams: Die Realität 1. In Gruppen werden häufig nur die Informationen diskutiert, die allen bekannt sind. 2. Der Einfluss von Informationen mit geringem Bekanntheitsgrad auf die Entscheidung ist gering. 3. Hat sich einmal eine bevorzugte Alternative in der Gruppe herausgebil- det, so wird diese häufig gegen andere Entscheidungsalternativen abgeschirmt durch präferenzstützende Diskussionsinhalte selektive Informationssuche Selbstbestätigende Informationsbewertung Bevorzugung von Gleichgesinnten Abqualifizierung von Zweiflern Druck auf und ggf. Ausgrenzung von Andersdenkenden

11 Arbeiten in Teams: problemverschärfende Bedingungen Direktive Führung Homogenität des Teams Probeabstimmungen zu Beginn Zeitdruck vorangegangene Erfolge Rechtfertigungsdruck Harmonienorm ideologische Fixierung

12 Arbeiten in Teams: Gegenmaßnahmen in der Gruppe diskursive Entscheidungsprozeduren (Teufelsanwalt, dialektische Entscheidungsmethode) Konfliktakzeptanz statt Harmonienorm (alles kann hinterfragt werden, Fehler sind erlaubt) Moderation statt direktiver Führung (Leiter sollte eigenen Standpunkt zurückhalten) Aufteilung in Subgruppen

13 Arbeiten in Teams: Möglichkeiten zum Gegensteuern für Teammitglieder Selbstzweifel zulassen (emotionale Stimmigkeit) die wichtige Funktion von Meinungsminderheiten, Querdenkern, Bedenkenträgern anerkennen subtilen Gruppendruck wahrnehmen und ansprechen

14 Arbeiten in Teams: Die Rolle von Gefühlen Durch emotionale Ansteckung bilden sich Gruppenemotionen, d. h. die Gruppenmitglieder beeinflussen wechselseitig und schwingen sich emotional aufeinander ein - die Stimmungen der Einzelnen gleichen sich aneinander an. Gruppenleiter, dominante Personen und ausdrucksstarke Personen bestimmen diesen Prozess stärker als andere je stärker die Teammitglieder aufeinander angewiesen sind, desto stärker synchronisieren sich Emotionen

15 Arbeiten in Teams: positive Gefühle positive Auswirkungen gute Stimmung ermöglicht neue Sichtweisen und Übernahme anderer Perspektiven führt zu mehr Offenheit für Informationen führt zu besseren Verhandlungsergebnissen Risiken gute Stimmung fördert Gruppeneuphorie und erhöht damit das Risiko von unausgewogenen Entscheidungsprozessen behindert effektive Teamarbeit, wenn aufgabenbezogene Auseinandersetzungen unterbleiben, um das Gruppenklima nicht zu gefährden

16 Arbeiten in Teams: die Herausforderung Heterogenität von Wissen und Standpunkten ist eine Voraussetzung zum Lösen von komplexen Fragestellungen Heterogenität führt zu mehr Sachkonflikten Heterogenität belastet das Gruppenklima Heterogenität führt vermehrt zum Auftreten von negativen Gefühlen Anforderung: Heterogenität zulassen und nutzen, dabei gleichzeitig Möglichkeiten zur Bewältigung von negativen Gefühlen und zur Herstellung und Aufrechterhaltung eines positiven Gruppenklimas finden

17 Arbeiten in Teams: Aufgaben Herstellen von konstruktiven Arbeitsbeziehungen - Beziehungsorientierung Lösung der übertragenen Aufgaben - Sachorientierung beide Ziele können sich widersprechen und müssen balanciert werden


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