in der Führungskräfte- und Mitarbeiter-Entwicklung

Präsentation zum Thema: "in der Führungskräfte- und Mitarbeiter-Entwicklung"—  Präsentation transkript:

1 in der Führungskräfte- und Mitarbeiter-Entwicklung
Das Stärken-Konzept in der Führungskräfte- und Mitarbeiter-Entwicklung Die Studien und Kernaussagen der Management-Bestseller „Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln“1 und „Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt!“2 2 Studien, die zum ersten Mal den Zusammenhang von MA- Zufriedenheit mit Leistung & Erfolg der Organisation herstellen. 1. Studie : Was ist den besten MA am Arbeitsplatz wichtig? 2. Studie : Wie gelingt es den besten Managern, talentierte MA zu rekrutieren, ihre Potentiale zu nützen und sie im Unternehmen zu halten? Quellen: 1= Marcus Buckingham / Curt Coffmann, 2001 ; 2 = Marcus Buckingham / Donald Clifton, 2002

2 „Was macht einen starken produktiven Arbeitsplatz aus?“
1. Studie: Interviews mit mehr als einer Million MA „Was macht einen starken produktiven Arbeitsplatz aus?“ erste Erkenntnis (nicht neu aber zum ersten Mal statistisch belegt): „Salär“, „Zusatzleistungen“, „Geschäftsführung“ etc. sind wichtig, machen aber keinen starken Arbeitsplatz aus. Die direkten Vorgesetzten sind der entscheidende Faktor für starke produktive Arbeitsplätze! Es gibt 12 Kern-Fragen, die erfolgreiche & loyale MA signifi- kant häufiger mit JA beantworten als durchschnittliche MA (s.u.) Diese 12 Fragen sind wichtige Parameter, um erstklassige MA zu gewinnen, zu behalten und produktiv zu beschäftigen => =>

3 Die 12 Kern-Fragen als persönliche Bergtour (Reihenfolge!)
Der Gipfel: wenn MA alle 12 Fragen klar mit JA beantwortet können! Hochlager 3 : „Wie können wir alle vorankommen?“ 11. Hat in den letzten 6 Monaten jemand in der Firma mit mir über meinen Fortschritt gesprochen? 12. Hatte ich bei der Arbeit bisher die Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln? 7. Habe ich den Eindruck, dass bei der Arbeit meine Meinung und Vorstellungen zählen? 8. Geben mir die Ziele und die Mission meiner Firma das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist? 9. Sind meine Kollegen bestrebt, Arbeit von hoher Qualität zu leisten? 10. Habe ich innerhalb der Firma einen sehr guten Freund? Hochlager 2: „Gehöre ich hierher?“ 3. Habe ich bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann? 4. Habe ich in den letzen 7 Tagen für gute Arbeit Anerkennung und Lob bekommen? 5. Interessiert sich mein(e) Vorgesetzte(r) oder eine andere Person bei der Arbeit für mich als Mensch? 6. Gibt es bei der Arbeit jemanden, der mich in meiner Entwicklung unterstützt oder fördert? Hochlager 1: „Was gebe ich?“ Das Basislager: „Was bekomme ich?“ 1. Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird? 2. Habe ich die Materialien und Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen?

4 Korrelieren die 12 Fragen mit Business-Kennzahlen?
Interviews mit MA von 2500 Business Units in 24 Unternehmen aus 12 Branchen Ergebnisse wurden nach dem Zusammenhang mit folgenden Business-Kennzahlen dieser Unternehmen/Business Units getestet: Produktivität / Rentabilität MA-Bindung / Fluktuation Kundenzufriedenheit ERGEBNIS: vor allem die ersten 6 Fragen korrelieren mit den meisten dieser Kennzahlen - alle Fragen korrelieren mit mindestens einer dieser Kennzahlen. Die einzelnen Organisationen / Bereiche waren umso produktiver bzw. umso leistungsstärker, je höher die Punktzahl war, die die einzelnen MA auf die 12 Fragen vergaben. => erste branchenübergreifende Untersuchung, die den Zusammenhang von MA-Zufriedenheit mit der Leistung / Erfolg von Organisationen belegt.

5 „Was machen erfolgreiche Führungskräfte anders?“
2. Studie: Interviews mit mehr als FK „Was machen erfolgreiche Führungskräfte anders?“ Erfolgreiche FK ausgewählt nach verschiedenen Kriterien wie z.B. Produktivität, Arbeitsausfälle, Arbeitsunfälle, Kundenzufriedenheit usw. 1,5 Stunden-Interviews mit verschiedenen offenen Fragen, wie z.B. Beispiel-Frage 1: Sie haben zwei Manager. Die eine ist das grösste Manager-Talent, das Sie jemals gesehen haben. Der andere ist ein durchschnittlicher Manager. Sie haben zwei Stellen zu besetzen – die eine in einem leistungsstarken Bereich/Region, die andere Stelle in einem Bereich mit Schwierigkeiten. Beide Bereiche haben noch nicht ausgeschöpftes Entwicklungspotenzial. Wen würden Sie auf welcher Stelle einsetzen und warum?

6 Beispiel-Frage 2: Sie haben einen sehr produktive MA, der aber immer wieder Mühe mit schriftlichen Berichten hat. Was würden Sie tun, um ihm/ihr zu mehr Produktivität zu verhelfen? Parallel dazu vergleichende Interviews mit „durchschnittlichen“ FK und denselben Fragen => Ergebnisse: Es gibt kaum Gemeinsamkeiten bei den erfolgreichen FK – stattdessen jede erdenkliche Vielfalt von Typen, Stilen, Geschlecht, Rasse, Erscheinungsbild, Führungsstilen usw. 2. ABER, es gibt eine zentrale Erkenntnis, die aus den Schilderungen von erfolgreichen FK immer und immer wieder herausklang =>

7 Zentrale Erkenntnis der erfolgreichen Führungskräften:
Die Menschen sind weniger veränderbar, als wir glauben. Verschwende nicht Deine Zeit mit dem Versuch, etwas hineinzufügen, was nicht genügend „drin“ ist. Sondern versuche herauszuholen, was in Ihnen steckt Denn das ist schwer genug.

8 Diese Erkenntnis übersetzt auf die zentralen
Führungsaufgaben ergaben folgende 4 Regeln: Wenn sie Personen auswählen, wählen hervorragende Leader Talent – nicht bloß Erfahrung, Intelligenz oder Zielstrebigkeit/Einsatz/Willensstärke. 1. Select for Talent Wenn sie Erwartungen setzen, definieren diese Leader die richtigen Ergebnisse – anstatt notwendige Schritte zu standardisieren oder Prozesse festzulegen. 2. Define the Right Outcomes Der Schwerpunkt liegt auf den Stärken - und nicht darauf, die Schwächen zu korrigieren. 3. Focus on Strengths Wenn sie jemanden fördern, dann helfen sie ihm /ihr, den richtigen Platz zu finden – anstatt nur zu helfen, auf der Karriereleiter eine Stufe weiter zu kommen. 4. Find the Right Fit

9 Zwei Mythen begleiten die Diskussion um „Talent“:
1. Mythos „Talent ist etwas Seltenes und Besonderes ...“ Wenn Talent als „wiederkehrendes Denkmuster, Gefühlsmuster oder Verhaltensmuster“ verstanden wird, dann ist dieser Mythos unhaltbar => jede(r) besitzt Talent für etwas. 2. Mythos „Manche Rollen/Jobs/Aufgaben sind so einfach, dass Talent gar nicht nötig ist ...“ Es gibt „Roger Federers“ in jeder Tätigkeit, die ihre Aufgabe mit einer Sinnhaftigkeit für sich durch einen ganz speziellen Filter betrachten. Hüten wir uns, durch unsere eigenen engen Filter auf diese Jobs zu schauen !

10 Es gibt drei Kategorien von Talenten*
Aus der Untersuchung von Topleistungen in Hunderten von Rollen ergaben sich rollenübergreifend folgende am häufigsten vorkommende Begabungen: Motivationale Talente Leistungsdrang => dauerhafter innerer Leistungsantrieb Bewegungsdrang => motorische Veranlagung Ausdauer => Fähigkeit zur physischen Dauerleistung Wettbewerbsdrang => Bedürfnis, sich vergleichend zu messen Kompetenzstreben => Bedürfnis nach Können, Meisterschaft, Fachautorität Überzeugung => Bedürfnis, sein Leben an bestimmten Leitwerten auszurichten Service => Bedürfnis, anderen von Nutzen zu sein Ethische Orientierung => Klare Auffassung, was sittlich richtig oder falsch ist Visionsbedürfnis => Antrieb, die Zukunft in Worten und Werten zu formulieren *Talent, definiert als „wiederkehrendes Denk-, Gefühls- oder Verhaltensmuster“

11 Es gibt drei Kategorien von Talenten* (2)
Kognitive Talente Zielorientierung => Fähigkeit, Ziele zu setzen + sein Handeln konsequent daran auszurichten Disziplin => Bedürfnis nach Struktur und Ordnung Organisationstalent => Fähigkeit zum Orchestrieren, Arrangieren, „Fäden ziehen“ Arbeitsorientierung => Bedürfnis nach geistigem (oder körperlichen) Üben Gestaltorientierung => Bedürfnis nach Ordnung und Stimmigkeit Verantwortungsdenken => Bedürfnis nach persönlicher Verantwortung Konzeptdenken => Fähigkeit, die Dinge in einen Sinnkontext zu stellen Leistungsorientierung => Bedürfnis nach Objektivität und Leistungsmessung Strategisches Denken => Fähigkeit, zukunftsorientiert zu denken und alternative Szenarien durchzuspielen *Talent, definiert als „wiederkehrendes Denk-, Gefühls- oder Verhaltensmuster“

12 Es gibt drei Kategorien von Talenten* (3)
Kognitive Talente (2) Geschäftsdenken => Anwendung des strategischen Denktalentes auf finanziell- wirtschaftlicher Ebene Problemlösungsgabe => Fähigkeit, die Dinge trotz bestehender Wissen-und Infor- mationslücken zu durchdenken und zu Lösungen zu kommen Formulierungsgabe => F., aus unzusammenhängenden Informationen kohärente Strukturen herauszulesen bzw. zu entwickeln Zahlenverständnis => Freude und Fähigkeit am Umgang mit Zahlen Kreativität => F., bestehende Denkweisen aufzubrechen, um Neues zu entwickeln *Talent, definiert als „wiederkehrendes Denk-, Gefühls- oder Verhaltensmuster“

13 Es gibt drei Kategorien von Talenten* (4)
Beziehungstalente „Eisbrecher“-Talent => Bedürfnis, die Zustimmung anderer zu gewinnen Empathie => Einfühlungsvermögen, Fähigkeit, die Sichtweisen und Gefühle anderer wahrzunehmen Kontaktfähigkeit => Bedürfnis nach dauerhaften Beziehungen Multi-Kontaktfähigkeit => Fähigkeit zu Aufbau und Pflege eines ausgedehnten Kontakt- und Beziehungsnetzes Interpersonal-Talent => F. der zielgerichteten Nutzung von Beziehungen „Coach“ => Bedürfnis in andere zu investieren und Befriedigung, deren Ent- wicklung zu sehen Teamfähigkeit => Bedürfnis nach einem Klima gegenseitiger Unterstützung *Talent, definiert als „wiederkehrendes Denk-, Gefühls- oder Verhaltensmuster“

14 Es gibt drei Kategorien von Talenten* (5)
Beziehungstalente (2) „Stimulator“ => Fähigkeit, bei anderen Spannung + Begeisterung zu erzeugen; Motivationstalent Positivität => Bedürfnis / Neigung, das Leben von der schönen Seite zu sehen Überzeugungsgabe => F., andere mit logischen Argumenten zu überzeugen Führungsgabe => Leitwolf- und Kommandier-Talent; Fähigkeit, Leitungsfunk- tionen wahrzunehmen, die Zügel in die Hand zu nehmen „Antreiber“ => Bedürfnis voranzukommen und andere zum Handeln zu bewegen Mut => Fähigkeit, Widerstände durch Mobilisierung von Emotionen zu über- winden *Talent, definiert als „wiederkehrendes Denk-, Gefühls- oder Verhaltensmuster“

15 34 Muster beschreiben die am weitesten verbreiteten
Ausprägungen von Talenten = Talent-Leitmotive Analytisch Anpassungsfähigkeit Arrangeur Autorität Bedeutsamkeit Behutsamkeit Bindungsfähigkeit Disziplin Einfühlungsvermögen Einzelwahrnehmung Enthusiasmus Entwicklung Fokus Gerechtigkeit Harmoniestreben Höchstleistung Ideensammler Integrationsbestreben Intellekt Kommunikationsfähigk. Kontaktfreudigkeit Kontext Selbstbewusstsein Strategie Tatkraft Überzeugung Verantwortungsgefühl Verbundenheit Vorstellungskraft Wettbewerbsorientierung Wiederherstellung Wissbegierde/Lerner Zukunftsorientierung Leistungsorientierung Quelle: Marcus Buckingham / Donald Clifton, 2002

16 Das Stärken-Interview - 10 Fragen - eine Stunde:
1. Was hat Ihnen an Ihren bisherigen Arbeitserfahrungen am besten gefallen? Was hat Sie zu uns gebracht ? (oder bei MA die schon länger hier arbeiten: was hält Sie bei uns?) 2. Worin liegen Ihrer Ansicht nach Ihre Stärken? (Fertigkeiten, Wissen/Kenntnisse, Talente) 3. Wo sehen Sie Ihre Schwächen? 4. Welche Ziele haben Sie für Ihre jetzige Funktion? (Messkriterien und Zeitrahmen wichtig) 5. In welchen Abständen sollten wir uns zusammensetzen, um Ihre Fortschritte zu besprechen? 6. Haben Sie persönliche Ziele oder Wünsche, die ich kennen sollte? 7. Was ist das grösste Lob, das Sie jemals bekommen haben? Warum ist es das grösste? 8. Hatten Sie einmal eine produktive berufliche Partnerschaft oder einen Mentor? Was denken Sie, warum haben diese Beziehungen so gut funktioniert? 9. Wie sehen Ihre zukünftigen Entwicklungsziele/Karriere-Ziele aus? Gibt es spezielle Fähig-/ Fertigkeiten, die Sie noch lernen wollen? Wie könnte ich Sie dabei unterstützen? 10. Gibt es sonst noch Punkte, die für eine gute Zusammenarbeit zwischen uns wichtig wären? Wichtig : - Die Fragen aus Sicht des MA hören - Notizen machen – nachfragen - es kann sein, dass Sie im Laufe der Zeit dem MA zu anderen Einschätzungen verhelfen müssen => versuchen Sie aber zuerst zuzuhören & zu verstehen

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18 Drei Fragen als Einstieg in die Diskussion:
Was und wo wenden wir bereits den Stärken-orientierten Ansatz an (auch wenn wir es evtl. so nicht genannt haben)? Was von diesem Ansatz erscheint mir / uns wichtig? Welche Erkenntnis irritiert mich/uns am meisten?

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20 12 Fragen für einen starken produktiven Arbeitsplatz
1. Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird? 2. Habe ich die Materialien und Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen? 3. Habe ich bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann? 4. Habe ich in den letzen 7 Tagen für gute Arbeit Anerkennung und Lob bekommen? 5. Interessiert sich mein(e) Vorgesetzte(r) oder eine andere Person bei der Arbeit für mich als Mensch? 6. Gibt es bei der Arbeit jemanden, der mich in meiner Entwicklung unterstützt oder fördert? 7. Habe ich den Eindruck, dass bei der Arbeit meine Meinung und Vorstellungen zählen? 8. Geben mir die Ziele und die Mission meiner Firma das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist? 9. Sind meine Kollegen bestrebt, Arbeit von hoher Qualität zu leisten? 10. Habe ich innerhalb der Firma einen sehr guten Freund? 11. Hat in den letzten 6 Monaten jemand in der Firma mit mir über meinen Fortschritt gesprochen? 12. Hatte ich bei der Arbeit bisher die Gelegenheit, Neues zu lernen & mich weiterzuentwickeln?