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©2006 by jochen kilgus, managing flow 1 Das Stärken-Konzept in der Führungskräfte- und Mitarbeiter-Entwicklung Die Studien und Kernaussagen der Management-Bestseller.

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2 ©2006 by jochen kilgus, managing flow 1 Das Stärken-Konzept in der Führungskräfte- und Mitarbeiter-Entwicklung Die Studien und Kernaussagen der Management-Bestseller Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln 1 und Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt! 2 Quellen: 1= Marcus Buckingham / Curt Coffmann, 2001 ; 2 = Marcus Buckingham / Donald Clifton, Studien, die zum ersten Mal den Zusammenhang von MA- Zufriedenheit mit Leistung & Erfolg der Organisation herstellen. 1. Studie : Was ist den besten MA am Arbeitsplatz wichtig? 2. Studie : Wie gelingt es den besten Managern, talentierte MA zu rekrutieren, ihre Potentiale zu nützen und sie im Unternehmen zu halten?

3 ©2006 by jochen kilgus, managing flow 2 1. Studie: Interviews mit mehr als einer Million MA Was macht einen starken produktiven Arbeitsplatz aus? Die direkten Vorgesetzten sind der entscheidende Faktor für starke produktive Arbeitsplätze! erste Erkenntnis (nicht neu aber zum ersten Mal statistisch belegt): Salär, Zusatzleistungen, Geschäftsführung etc. sind wichtig, machen aber keinen starken Arbeitsplatz aus. Es gibt 12 Kern-Fragen, die erfolgreiche & loyale MA signifi- kant häufiger mit JA beantworten als durchschnittliche MA (s.u.) Diese 12 Fragen sind wichtige Parameter, um erstklassige MA zu gewinnen, zu behalten und produktiv zu beschäftigen => =>

4 ©2006 by jochen kilgus, managing flow 3 Die 12 Kern-Fragen als persönliche Bergtour (Reihenfolge!) Das Basislager: Was bekomme ich? Hochlager 1: Was gebe ich? Hochlager 2: Gehöre ich hierher? Hochlager 3 : Wie können wir alle vorankommen? Der Gipfel: wenn MA alle 12 Fragen klar mit JA beantwortet können! 1. Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird? 2. Habe ich die Materialien und Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen? 3. Habe ich bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann? 4. Habe ich in den letzen 7 Tagen für gute Arbeit Anerkennung und Lob bekommen? 5. Interessiert sich mein(e) Vorgesetzte(r) oder eine andere Person bei der Arbeit für mich als Mensch? 6. Gibt es bei der Arbeit jemanden, der mich in meiner Entwicklung unterstützt oder fördert? 7. Habe ich den Eindruck, dass bei der Arbeit meine Meinung und Vorstellungen zählen? 8. Geben mir die Ziele und die Mission meiner Firma das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist? 9. Sind meine Kollegen bestrebt, Arbeit von hoher Qualität zu leisten? 10. Habe ich innerhalb der Firma einen sehr guten Freund? 11. Hat in den letzten 6 Monaten jemand in der Firma mit mir über meinen Fortschritt gesprochen? 12. Hatte ich bei der Arbeit bisher die Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln?

5 ©2006 by jochen kilgus, managing flow 4 Korrelieren die 12 Fragen mit Business-Kennzahlen? Interviews mit MA von 2500 Business Units in 24 Unternehmen aus 12 Branchen => erste branchenübergreifende Untersuchung, die den Zusammenhang von MA-Zufriedenheit mit der Leistung / Erfolg von Organisationen belegt. Ergebnisse wurden nach dem Zusammenhang mit folgenden Business-Kennzahlen dieser Unternehmen/Business Units getestet: Produktivität / Rentabilität MA-Bindung / Fluktuation Kundenzufriedenheit ERGEBNIS: vor allem die ersten 6 Fragen korrelieren mit den meisten dieser Kennzahlen - alle Fragen korrelieren mit mindestens einer dieser Kennzahlen. Die einzelnen Organisationen / Bereiche waren umso produktiver bzw. umso leistungsstärker, je höher die Punktzahl war, die die einzelnen MA auf die 12 Fragen vergaben.

6 ©2006 by jochen kilgus, managing flow 5 2. Studie: Interviews mit mehr als FK Was machen erfolgreiche Führungskräfte anders? Erfolgreiche FK ausgewählt nach verschiedenen Kriterien wie z.B. Produktivität, Arbeitsausfälle, Arbeitsunfälle, Kundenzufriedenheit usw. 1,5 Stunden-Interviews mit verschiedenen offenen Fragen, wie z.B. Beispiel-Frage 1: Sie haben zwei Manager. Die eine ist das grösste Manager-Talent, das Sie jemals gesehen haben. Der andere ist ein durchschnittlicher Manager. Sie haben zwei Stellen zu besetzen – die eine in einem leistungsstarken Bereich/Region, die andere Stelle in einem Bereich mit Schwierigkeiten. Beide Bereiche haben noch nicht ausgeschöpftes Entwicklungspotenzial. Wen würden Sie auf welcher Stelle einsetzen und warum?

7 ©2006 by jochen kilgus, managing flow 6 => Ergebnisse: 1. Es gibt kaum Gemeinsamkeiten bei den erfolgreichen FK – stattdessen jede erdenkliche Vielfalt von Typen, Stilen, Geschlecht, Rasse, Erscheinungsbild, Führungsstilen usw. 2. ABER, es gibt eine zentrale Erkenntnis, die aus den Schilderungen von erfolgreichen FK immer und immer wieder herausklang => Parallel dazu vergleichende Interviews mit durchschnittlichen FK und denselben Fragen Beispiel-Frage 2: Sie haben einen sehr produktive MA, der aber immer wieder Mühe mit schriftlichen Berichten hat. Was würden Sie tun, um ihm/ihr zu mehr Produktivität zu verhelfen?

8 ©2006 by jochen kilgus, managing flow 7 Zentrale Erkenntnis der erfolgreichen Führungskräften: Die Menschen sind weniger veränderbar, als wir glauben. Verschwende nicht Deine Zeit mit dem Versuch, etwas hineinzufügen, was nicht genügend drin ist. Sondern versuche herauszuholen, was in Ihnen steckt Denn das ist schwer genug.

9 ©2006 by jochen kilgus, managing flow 8 Diese Erkenntnis übersetzt auf die zentralen Führungsaufgaben ergaben folgende 4 Regeln: 1. Select for Talent 2. Define the Right Outcomes 3. Focus on Strengths 4. Find the Right Fit Wenn sie Personen auswählen, wählen hervorragende Leader Talent – nicht bloß Erfahrung, Intelligenz oder Zielstrebigkeit/Einsatz/Willensstärke. Wenn sie Erwartungen setzen, definieren diese Leader die richtigen Ergebnisse – anstatt notwendige Schritte zu standardisieren oder Prozesse festzulegen. Der Schwerpunkt liegt auf den Stärken - und nicht darauf, die Schwächen zu korrigieren. Wenn sie jemanden fördern, dann helfen sie ihm /ihr, den richtigen Platz zu finden – anstatt nur zu helfen, auf der Karriereleiter eine Stufe weiter zu kommen.

10 ©2006 by jochen kilgus, managing flow 9 Zwei Mythen begleiten die Diskussion um Talent: 1. Mythos 2. Mythos Talent ist etwas Seltenes und Besonderes... Manche Rollen/Jobs/Aufgaben sind so einfach, dass Talent gar nicht nötig ist... Wenn Talent als wiederkehrendes Denkmuster, Gefühlsmuster oder Verhaltensmuster verstanden wird, dann ist dieser Mythos unhaltbar => jede(r) besitzt Talent für etwas. Es gibt Roger Federers in jeder Tätigkeit, die ihre Aufgabe mit einer Sinnhaftigkeit für sich durch einen ganz speziellen Filter betrachten. Hüten wir uns, durch unsere eigenen engen Filter auf diese Jobs zu schauen !

11 ©2006 by jochen kilgus, managing flow 10 Es gibt drei Kategorien von Talenten* *Talent, definiert als wiederkehrendes Denk-, Gefühls- oder Verhaltensmuster Aus der Untersuchung von Topleistungen in Hunderten von Rollen ergaben sich rollenübergreifend folgende am häufigsten vorkommende Begabungen: Motivationale Talente Leistungsdrang => dauerhafter innerer Leistungsantrieb Bewegungsdrang => motorische Veranlagung Ausdauer => Fähigkeit zur physischen Dauerleistung Wettbewerbsdrang => Bedürfnis, sich vergleichend zu messen Kompetenzstreben => Bedürfnis nach Können, Meisterschaft, Fachautorität Überzeugung => Bedürfnis, sein Leben an bestimmten Leitwerten auszurichten Service => Bedürfnis, anderen von Nutzen zu sein Ethische Orientierung => Klare Auffassung, was sittlich richtig oder falsch ist Visionsbedürfnis => Antrieb, die Zukunft in Worten und Werten zu formulieren

12 ©2006 by jochen kilgus, managing flow 11 Es gibt drei Kategorien von Talenten* (2) *Talent, definiert als wiederkehrendes Denk-, Gefühls- oder Verhaltensmuster Kognitive Talente Zielorientierung => Fähigkeit, Ziele zu setzen + sein Handeln konsequent daran auszurichten Disziplin => Bedürfnis nach Struktur und Ordnung Organisationstalent => Fähigkeit zum Orchestrieren, Arrangieren, Fäden ziehen Arbeitsorientierung => Bedürfnis nach geistigem (oder körperlichen) Üben Gestaltorientierung => Bedürfnis nach Ordnung und Stimmigkeit Verantwortungsdenken => Bedürfnis nach persönlicher Verantwortung Konzeptdenken => Fähigkeit, die Dinge in einen Sinnkontext zu stellen Leistungsorientierung => Bedürfnis nach Objektivität und Leistungsmessung Strategisches Denken => Fähigkeit, zukunftsorientiert zu denken und alternative Szenarien durchzuspielen

13 ©2006 by jochen kilgus, managing flow 12 Es gibt drei Kategorien von Talenten* (3) *Talent, definiert als wiederkehrendes Denk-, Gefühls- oder Verhaltensmuster Kognitive Talente (2) Geschäftsdenken => Anwendung des strategischen Denktalentes auf finanziell- wirtschaftlicher Ebene Problemlösungsgabe => Fähigkeit, die Dinge trotz bestehender Wissen-und Infor- mationslücken zu durchdenken und zu Lösungen zu kommen Formulierungsgabe => F., aus unzusammenhängenden Informationen kohärente Strukturen herauszulesen bzw. zu entwickeln Zahlenverständnis => Freude und Fähigkeit am Umgang mit Zahlen Kreativität => F., bestehende Denkweisen aufzubrechen, um Neues zu entwickeln

14 ©2006 by jochen kilgus, managing flow 13 Es gibt drei Kategorien von Talenten* (4) *Talent, definiert als wiederkehrendes Denk-, Gefühls- oder Verhaltensmuster Beziehungstalente Eisbrecher-Talent => Bedürfnis, die Zustimmung anderer zu gewinnen Empathie => Einfühlungsvermögen, Fähigkeit, die Sichtweisen und Gefühle anderer wahrzunehmen Kontaktfähigkeit => Bedürfnis nach dauerhaften Beziehungen Multi-Kontaktfähigkeit => Fähigkeit zu Aufbau und Pflege eines ausgedehnten Kontakt- und Beziehungsnetzes Interpersonal-Talent => F. der zielgerichteten Nutzung von Beziehungen Coach => Bedürfnis in andere zu investieren und Befriedigung, deren Ent- wicklung zu sehen Teamfähigkeit => Bedürfnis nach einem Klima gegenseitiger Unterstützung

15 ©2006 by jochen kilgus, managing flow 14 Es gibt drei Kategorien von Talenten* (5) *Talent, definiert als wiederkehrendes Denk-, Gefühls- oder Verhaltensmuster Beziehungstalente (2) Stimulator => Fähigkeit, bei anderen Spannung + Begeisterung zu erzeugen; Motivationstalent Positivität => Bedürfnis / Neigung, das Leben von der schönen Seite zu sehen Überzeugungsgabe => F., andere mit logischen Argumenten zu überzeugen Führungsgabe => Leitwolf- und Kommandier-Talent; Fähigkeit, Leitungsfunk- tionen wahrzunehmen, die Zügel in die Hand zu nehmen Antreiber => Bedürfnis voranzukommen und andere zum Handeln zu bewegen Mut => Fähigkeit, Widerstände durch Mobilisierung von Emotionen zu über- winden

16 ©2006 by jochen kilgus, managing flow Muster beschreiben die am weitesten verbreiteten Ausprägungen von Talenten = Talent-Leitmotive Analytisch Anpassungsfähigkeit Arrangeur Autorität Bedeutsamkeit Behutsamkeit Bindungsfähigkeit Disziplin Einfühlungsvermögen Einzelwahrnehmung Enthusiasmus Entwicklung Fokus Gerechtigkeit Harmoniestreben Höchstleistung Ideensammler Integrationsbestreben Intellekt Kommunikationsfähigk. Kontaktfreudigkeit Kontext Selbstbewusstsein Strategie Tatkraft Überzeugung Verantwortungsgefühl Verbundenheit Vorstellungskraft Wettbewerbsorientierung Wiederherstellung Wissbegierde/Lerner Zukunftsorientierung Leistungsorientierung Quelle: Marcus Buckingham / Donald Clifton, 2002

17 ©2006 by jochen kilgus, managing flow 16 Das Stärken-Interview - 10 Fragen - eine Stunde: 1. Was hat Ihnen an Ihren bisherigen Arbeitserfahrungen am besten gefallen? Was hat Sie zu uns gebracht ? (oder bei MA die schon länger hier arbeiten: was hält Sie bei uns?) 2. Worin liegen Ihrer Ansicht nach Ihre Stärken? (Fertigkeiten, Wissen/Kenntnisse, Talente) 3. Wo sehen Sie Ihre Schwächen? 4. Welche Ziele haben Sie für Ihre jetzige Funktion? (Messkriterien und Zeitrahmen wichtig) 5. In welchen Abständen sollten wir uns zusammensetzen, um Ihre Fortschritte zu besprechen? 6. Haben Sie persönliche Ziele oder Wünsche, die ich kennen sollte? 7. Was ist das grösste Lob, das Sie jemals bekommen haben? Warum ist es das grösste? 8. Hatten Sie einmal eine produktive berufliche Partnerschaft oder einen Mentor? Was denken Sie, warum haben diese Beziehungen so gut funktioniert? 9. Wie sehen Ihre zukünftigen Entwicklungsziele/Karriere-Ziele aus? Gibt es spezielle Fähig-/ Fertigkeiten, die Sie noch lernen wollen? Wie könnte ich Sie dabei unterstützen? 10. Gibt es sonst noch Punkte, die für eine gute Zusammenarbeit zwischen uns wichtig wären? Wichtig : - Die Fragen aus Sicht des MA hören - Notizen machen – nachfragen - es kann sein, dass Sie im Laufe der Zeit dem MA zu anderen Einschätzungen verhelfen müssen => versuchen Sie aber zuerst zuzuhören & zu verstehen

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19 ©2006 by jochen kilgus, managing flow 18 Drei Fragen als Einstieg in die Diskussion: Was und wo wenden wir bereits den Stärken-orientierten Ansatz an (auch wenn wir es evtl. so nicht genannt haben)? Was von diesem Ansatz erscheint mir / uns wichtig? Welche Erkenntnis irritiert mich/uns am meisten?

20 ©2006 by jochen kilgus, managing flow 19 Back-Up Folie

21 ©2006 by jochen kilgus, managing flow Fragen für einen starken produktiven Arbeitsplatz 1. Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird? 2. Habe ich die Materialien und Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen? 3. Habe ich bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann? 4. Habe ich in den letzen 7 Tagen für gute Arbeit Anerkennung und Lob bekommen? 5. Interessiert sich mein(e) Vorgesetzte(r) oder eine andere Person bei der Arbeit für mich als Mensch? 6. Gibt es bei der Arbeit jemanden, der mich in meiner Entwicklung unterstützt oder fördert? 7. Habe ich den Eindruck, dass bei der Arbeit meine Meinung und Vorstellungen zählen? 8. Geben mir die Ziele und die Mission meiner Firma das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist? 9. Sind meine Kollegen bestrebt, Arbeit von hoher Qualität zu leisten? 10. Habe ich innerhalb der Firma einen sehr guten Freund? 11. Hat in den letzten 6 Monaten jemand in der Firma mit mir über meinen Fortschritt gesprochen? 12. Hatte ich bei der Arbeit bisher die Gelegenheit, Neues zu lernen & mich weiterzuentwickeln?


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