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Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 1 Modul Planung und Organisation Teil II: Organisation 2 Einführung.

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Präsentation zum Thema: "Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 1 Modul Planung und Organisation Teil II: Organisation 2 Einführung."—  Präsentation transkript:

1 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 1 Modul Planung und Organisation Teil II: Organisation 2 Einführung

2 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 2 Gliederung Teil 2 1.Führungsstrukturen 2.Integration von Individuum und Organisation 3.Organisation und Umwelt 4.Emergente Prozesse 5.Wandel und Lernen Literatur: Schreyögg, G.: Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung Martin, A.: Führungsstrukturen und Entscheidungsprozesse; Heft 1; Schriften aus dem Institut für Mittelstandsforschung, 1995

3 Führungsstrukturen und Entscheidungsprozesse Fachbereich Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Institut für Entscheidung und Organisation Dipl. Kfm. Thorsten Jochims

4 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 4 I. Einführung Entscheidungs- prozesse Gegenstand der Analyse Führungsstruktur Zentrale Organisationsstruktur Zentrale Prozesse des Organisationsgeschehens

5 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 5 Kurzübersicht II. Entscheidungsprozesse und Organisationsverhalten Entscheidungsprozess Organisationsverhalten

6 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 6 Betrachtung des Entscheidungsverhaltens von Organisationen… bezieht Abstimmungsprozesse der einzelnen Akteure in die Betrachtung ein berücksichtigt außerdem, dass sich trotz individueller Handlungsstrategien der Entscheidungsteilnehmer ein kollektiver Wille herausbildet berücksichtigt Ergebnisse der deskriptive Entscheidungsforschung – Verhaltensfoschung – ökonomische Analyse Bietet die Möglichkeit Verhalten der Individuen mit dem Organisationsverhalten in Beziehung zu setzen Organisationsverhalten Der Entscheidungsorientierte Ansatz II. Entscheidungsprozesse und Organisationsverhalten

7 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 7 Organisationsverhalten Der Entscheidungsorientierte Ansatz II. Entscheidungsprozesse und Organisationsverhalten Korrespondiert mit dem Organisationsverhalten Entscheidungsergebnis kann mit dem Organisationsverhalten gleichgesetzt werden Der Entscheidungsprozess stellt somit die optimale Analyseeinheit zur Beschreibung des Organisationsverhaltens dar

8 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 8 Der Entscheidungsprozess Wodurch zeichnet sich ein guter Entscheidungsprozess aus? II. Entscheidungsprozesse und Organisationsverhalten Gute Entscheidungen Zielerreichung des Entscheiders Ein Entscheider verhält sich dann zweck-rational, wenn er… … sich über seine Absichten im Klaren ist … die Konsequenzen seines Handelns kennt … weiß, welche Handlungsalternativen zur Verfügung stehen

9 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 9 Der Entscheidungsprozess Zwei Ansatzpunkte bezüglich des Entscheidungsprozesses II. Entscheidungsprozesse und Organisationsverhalten Rationalmodell Deskriptives Modell Absolute Rationalität Unrealistische Forderung Entscheidungen unvernünftig Menschen handeln aufgrund eingeschränkter kognitiver Fähigkeiten irrational Mittelweg realistisches deskriptives Modell (nach Janis)

10 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 10 Der Entscheidungsprozess Kernaktivitäten vs. Phasenmodell II. Entscheidungsprozesse und Organisationsverhalten Phasen suggerieren unrealistischerweise ordentlichen Ablauf von Aktivitäten Es sollte anstelle von Phasen von Kernaktivitäten ausgegangen werden: Meta- Aktivität Problemwahrnehmung VerhaltensplanungVerwirklichung Problemdefinition

11 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 11 Kernmerkmale des Entscheidungsprozesses Subjektive Auswahl nach Martin: II. Entscheidungsprozesse und Organisationsverhalten

12 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 12 Kurzübersicht III. Führungsstrukturen Ideale Führungsstrukturen Aufgaben von Führungsstrukturen Führung einer Organisation

13 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 13 Führung einer Organisation Das Doppelgesicht der Führung III. Führungsstrukturen Steuerung & Koordination Technischer Aspekt Machtungleichgewichte Politischer Aspekt

14 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 14 Führung einer Organisation Aufgaben der technischen Seite der Führung III. Führungsstrukturen Führung ist hauptverantwortlich für den Bestand und Entwicklung einer Organisation Bestandsvoraussetzung sind: Gewährleistung der Zíelerreichung Leistung Sicherstellung der Koordination Kooperation Entwicklung organisationalen Lernens Lernen Allgemeine Systemanforderungen

15 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 15 Führung einer Organisation Aufgaben der politischen Seite der Führung III. Führungsstrukturen Forderungen der Organisationsteilnehmer erfüllen Unterstützung trotz Auftretendes Machtungleichgewichtes erhalten Unterstützung wichtiger Koalitionen Diffuse Unterstützung Aufbau eines Vertrauenspolsters, damit nicht jede Entscheidung zum Stolperstein für die Führung wird Um diese Anforderungen erfüllen zu können, bedarf es allgemeiner Fähigkeiten des Führungsteams

16 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 16 Führung einer Organisation Kernfähigkeiten eines idealen Führungsteams III. Führungsstrukturen Technische Fähigkeiten Intelligenz Politische Fähigkeiten Aktivität Sozialer Überfluss Aktivität Organisationaler Überfluss (Slack) Soziale Intelligenz

17 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 17 Aufgaben der Führungsstrukturen Was sind Strukturen? III. Führungsstrukturen Minimaldefinition: (abgeleitet aus der Kybernetik) Struktur ist das Beziehungsmuster zwischen Elementen Funktionen von Strukturen: Regulierung Abgrenzung Selektion Interaktion (!)

18 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 18 Führungs- Strukturen Aufgaben der Führungsstrukturen Modell der Führungsanforderungen und -fähigkeiten III. Führungsstrukturen Allgemeine Anforderungen Leistung Kooperation Lernen Allgemeine Führungsfähigkeiten Aktivität Organ. Überfluss Intelligenz

19 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 19 Ideale Führungsstrukturen III. Führungsstrukturen Positive Eigenschaften von Strukturen können bei extremer Ausprägung (Maximierung) ins Negative umschlagen Dazu müssen Strukturen widersprüchlich sein Abgeleitet aus dem Modell von Hedberg/Nystrom/Starbuck (1976) In Bezug auf Organisationsmerkmale (z.B. Konsens, Rationalität) Struktureller Aspekt weitgehend vernachlässigt Beispiele für Widersprüchlichkeit von Strukturen Heterogenität der Personals

20 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 20 Kurzübersicht IV. Verknüpfung von Struktur und Prozess Weiterentwicklung nach Martin Das Mülleimer-Modell Einführung

21 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 21 Führungs- Strukturen Einführung Modell der Führungsanforderungen und -fähigkeiten IV. Verknüpfung von Struktur und Prozess Allgemeine Führungsfähigkeiten Aktivität Organ. Überfluss Intelligenz Verhaltensprozesse

22 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 22 Organisationstheoretischer Ansatz Prozessmodell zur Entscheidungsfindung Soll mit Strukturaspekten verknüpft werden Entscheidungsprozesse und Führungsstrukturen werden somit anschaulich verbunden Mülleimer- Modell Einführung IV. Verknüpfung von Struktur und Prozess

23 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 23 Vier Ströme Das Mülleimer-Modell IV. Verknüpfung von Struktur und Prozess Grundannahmen EntscheiderProblemEntscheidungsgelegenheit 1 Lösung Integriert als Lösungsladung 1

24 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 24 Weiterentwicklung nach Martin Wie finden die Strukturen in diesem Modell Berücksichtigung? IV. Verknüpfung von Struktur und Prozess Teilnehmerstruktur Zugangsstruktur Überbelastung?

25 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 25 Weiterentwicklung nach Martin Ergebnis IV. Verknüpfung von Struktur und Prozess Die Strukturen wirken über die Interaktion/ Transformation auf die Prozesse – Prozessobjekte werden durch Strukturen transformiert (z. B. Verringerung der Problemladung) – Transformation kann auf verschiedene Art und Weise von Statten gehen – Martin schlägt 5 Transformationspaare vor Verstärken/vermindern, initiieren/beenden, anziehen/abstoßen, weiterleiten/speichern, verändern/erneuern

26 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 26 Ableitung optimaler Führungsstrukturen Wie finden die Strukturen in diesem Modell Berücksichtigung? V. Entwicklung einer optimalen Führungsstruktur Kerndimension en individueller Leistungen Organisationale Verankerung des Individuums Strukturelle Wirkung Soziale Vermittlung: Patizipation Strukturelle Gegenkraft Kerndimension en der Führungsfähig keit Motivation Fähigkeit Möglichkeit Autonomie Spezialisierung Offenheit Dezentralisierung Differenzierung Informalität Verantwortung Integration Formalisierung Aktivität Intelligenz Slack Entscheidungsprozess Bewältigung der Systemanforderung

27 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 27 Autonomie vs. Verantwortung Differenzierung vs. Integration Regulierung vs. Informalität

28 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims Integration von Individuum und Organisation

29 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 29 Management by Objectives Gemeinsam zum Erfolg? Exkurs:

30 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 30 Gängige Führungstechniken - Management by Exception - Management by Delegation - Management by Motivation - Management by Objectives - Management by Systems Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriffe nur in Ausnahmefällen Kompetenzverteilung soweit wie möglich auf die Mitarbeiter Führung durch gezielte Leistungsanreize Selbstregulierung der betrieblichen Abläufe durch Netzwerke und Regelkreise

31 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 31 Management by Objectives - Definition - Führung durch Zielvorgaben - Gemeinsame Zielerarbeitung von Vorgesetzten und Mitarbeitern - Zielvereinbarungsgespräch als primäres Kommunikationsmittel - Zielorientierung statt Aufgabenorientierung (der Weg ist NICHT das Ziel)

32 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 32 Voraussetzungen - allgemeine Führungsrichtlinien zur Regelung der Zusammenarbeit im Unternehmen - Aufbau eines Zielsystems - Anschaulichkeit und Operationalisierbarkeit der Ziele - zielorientierte Organisation - Kontrollsystem zur Eigen- und Fremdkontrolle sowie Leistungsbeurteilung - Vereinbarkeit von Individualzielen mit Unternehmenszielen

33 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 33 Zielvereinbarung durch MbO auf mikroskopischer Unternehmensebene Mitarbeiter Vorgesetzter Zielvorstellung

34 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 34 Zielvereinbarung durch MbO auf mikroskopischer Unternehmensebene MitarbeiterVorgesetzter Zielvorstellung ZIEL SOLL-IST-Vergleiche

35 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 35 Zielvereinbarungsgespräch -gründliche Vor-/und Nachbereitung des Gesprächs beider Gesprächspartner -Gegenseitigkeit und Gleichberechtigung als Kommunikationsbasis - Klarheit, Transparenz, Verbindlichkeit und zielorientierte Kooperation - kein Zeitdruck - Aufgaben und Ergebnisse im Mittelpunkt, keine Persönlichkeitsbewertung - Begleitbögen als Hilfsmittel für den Gesprächsaufbau - Feedback statt Kritik

36 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 36 Gestaltungsparameter des Zielvereinbarungsgesprächs Partizipation: Mitwirkungsgrad des Mitarbeiters am Zielausmaß und Zielinhalte Zielspezifierung: Art der Ziele (abstrakt oder konkret) Zielinhalte: Art der Ziele (Ergebnis- oder Ablaufziele) Zielhorizont: Zeitspanne für Zielsetzung sowie Zielerreichung Zielfixierung: Ausmaß möglicher Korrekturen innerhalb des Zielhorizonts Anreizlinie und Anreizanbindung: Belohnungsform Leistungsträger: Gruppen- bzw. Individualziele

37 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 37 Zielformulierung -S = specific -M = measurable -A = achieveable -R = relevant -T = timely anspruchsvoll und fördernd + Gemeinsame Erarbeitung der Gestaltungsfreiräume und Selbsverpflichtung, keine reine Aufgabenübertragung - Abstimmung der einzelnen Ziele auf die der anderen Mitarbeiter im Zielsystem - klar und verständlich für beide Seiten - Festlegung der Bewertungskriterien sowie der Konsequenzen der Stichproben

38 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 38 VorteileNachteile -anspruchsvolle, individuelle Ziele mit Gestaltungsfreiräumen -effektive Kontrolle durch die regelmäßigen Soll-Ist-Vergleiche -kosten- und zeitintensiv -hohe Managementanforderungen -Gefahr des überhöhten Leistungsdrucks -Messbarkeit und Vergleichbarkeit der Ziele schaffen Kriterien für eine leistungsgerechte Entlohnung -Gefahr der Konzentration auf quantitaven Ziele - Vernachlässigung der qualitativen Ziele -dauerhafte Entlastung der Führungsspitze -hohe zusätzliche Belastung der Führungsspitze im Planungs- und Zielbildungsprozess

39 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 39 Personalführung - Motivation - Die Ausbildung an den Business-Schools in Sachen Menschenführung ist einfach Bullshit, einfach Quatsch. Die BWL- Studenten können einpacken, wenn sie auf das hören, was gelehrt wird. Dr. Reinhard K. Sprenger

40 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 40 Was unterscheidet den Menschen von anderen Produktionsfaktoren? Teilbarkeit Menschliche Arbeit lässt sich nicht beliebig teilen oder addieren. Substituierbarkeit Menschliche Arbeit lässt sich nicht äquivalent ersetzen. Ganzheitlichkeit Den Menschen gibt es immer nur als Einheit. Abrufbarkeit Die menschliche Arbeitskraft steht nicht allzeit und beliebig bereit. Gegenwärtigkeit Der Mensch ist stets zugegen. Arbeiter sind keine Artischocken (siehe Text) Einführung

41 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 41 Dr. Reinhard K. Sprenger (*1953) Freier Vortragsredner, Trainer und Berater für Personalentwicklung. Zu seinen Kunden zählen nahezu alle großen DAX-Unternehmen. Wenn ein Managementberater in den letzten Jahren wirklich etwas bewegt hat, dann ist das Reinhard Sprenger." (Neue Züricher Zeitung) Deutschlands einziger Management-Guru, der diesen Titel wirklich verdient." (Financial Times Deutschland)

42 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 42 Motivation – Ein Synonym für Führung?! Motivierung – Wie motiviere ich einen Mitarbeiter? Motivation – Warum ist ein Mensch motiviert?

43 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 43 Bedürfnispyramide von Maslow

44 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 44 XY-Theorie von McGregor X- Theorie Der Mensch ist faul. Y- Theorie Der Mensch ist engagiert. Kaum Ehrgeiz Scheuen Verantwortung Kontrolle unerlässlich Extrinsisch motivierbar Autoritärer Führungsstil Disziplin Suchen Verantwortung Persönlichkeitsentfaltung Intrinsisch motiviert Kooperativer Führungsstil

45 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 45 Der Theorie X Zirkel Selbsterfüllende Prophezeiung Passivität, Desinteresse Theorie X trad. Orga-gestaltung Enttäuschung der Mitarbeiter führt zu bestätigt

46 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 46 Der gute Zirkel Selbsterfüllende Prophezeiung Engagement Theorie Y bedürfnisgerechte Orga-gestaltung Entfaltung bietet bestätigt

47 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 47 Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg, F. et al. 1959) unzufrieden nicht unzufrieden, aber keine Zufriedenheit und Motivation nicht zufrieden, aber keine Unzufriedenheit zufrieden hohe Motivation Hygiene Faktoren extrinsische Faktoren (dissatisfier, Kontextfaktoren) Motivatoren intrinsische Faktoren (satisfier, Inhaltsfaktoren)

48 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 48 Zwei-Faktoren-Theorie

49 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 49 Dimensionen der Leistung Leistungsbereitschaft Ich will Leistungsfähigkeit Ich kann Leistungsmöglichkeit Ich darf Leistungsbereitschaft kann man nur behindern, nicht fördern.

50 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 50 Modell des Sozialen Einflusses (Sussmann, M./Vecchio, R.P. 1982)

51 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 51 Modell des Sozialen Einflusses 0 Anmerkungen: - Neben der Nutzenüberlegung werden weitere Möglichkeiten der Beeinflussung betrachtet. - Verhaltensabsichten (Wollen) sind vom konkreten Verhalten zu unterscheiden. Letzteres ist von den Fähigkeiten der Person (Können) und äußeren Umständen (Dürfen) abhängig.

52 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 52 Bedeutung für die Führungskraft Führung ist vor allem das Vermeiden von Demotivation Gespräche führen und den Mitarbeiter ernst nehmen Was demotiviert Sie? Was behindert ihre Leistungsfreude? Dem Mitarbeiter Vertrauen (Leistungsmöglichkeit) Den Mitarbeiter fordern (aber nicht über- oder unterfordern). Den Mitarbeiter fördern (Leistungsfähigkeit) Motivation ist Sache des Einzelnen

53 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 53 Fazit Motivation ist komplex. Jede Theorie und jedes Schaubild ist begrenzt. Weitere Einflussfaktoren auf die Motivation: Erfahrungen Weltbild Zukunftsvorstellungen Individualität Jemand, der nicht motiviert ist, den sollte man nicht streicheln und pflegen, sondern austauschen (Unternehmer in der Personalberatung)

54 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 54 Führungsstil Ohio State Leadership Quadrant hohe Beziehungsorientierung und niedrige Aufgabenorientierung hohe Beziehungsorientierung und hohe Aufgabenorientierung niedrige Beziehungsorientierung und niedrige Aufgabenorientierung niedrige Beziehungsorientierung und hohe Aufgabenorientierung Beziehungs- orientierung Aufgaben- orientierung hoch niedrig

55 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 55 Führungsstil Kontinuumansatz (Tannenbaum/Schmidt) Der Vorgesetzte entscheidet und ordnet an. Der Vorgesetzte entscheidet, ist aber bestrebt, die Mitarbeiter zu überzeugen. Der Vorgesetzte entscheidet, gestattet jedoch Fragen zu seiner Entscheidun g, um Akzeptanz zu erhöhen. Der Vorgesetzte informiert über anstehende Entscheidun gen. Mitarbeiter können ihre Meinung äußern, entscheiden jedoch nicht mit. Die Gruppe entwickelt Vorschläge zur Entscheidun g, aus denen der Vorgesetzte eine Lösung auswählt. Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte den Entscheidung s-spielraum festgelegt hat. Die Gruppe entscheidet. Der Vorgesetzt e fungiert als Koordinator nach innen und außen. AutoritärPatriar- chalisch Infor- mierend BeratendKooperati v DelegativAutonom Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter

56 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 56 Führungsstil Handlungsentlastung nach Martin/Jochims

57 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 57 Probleme der Organisationsgestaltung trad. Organisationsgestaltung vs. selbstbestimmter Mensch (Argyris 1975) 1. Hochgradige Arbeitsteilung 2. Befehlskette (Instanzenzug) – Anpassung statt Engagement 3. Einheit der Leitung (Ziel und Wege) 4. Limitierte Kontrollspanne (begrenzte Zahl an Untergebenen)... führt zu Verschwendung von Humanressourcen

58 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 58 Folgen: Die Organisationsmitglieder Verlassen die Organisation 2. Innere Kündigung (Fehlzeiten, Bummeln) 3. Passiver Widerstand (mangelnde Weitergabe von Informationen) 4. Aktiver Widerstand (Koalitionen gegen die Organisation) 5. Betrügen 6. Konzentration auf eigenen Vorteil – Opportunismus (z.B. Entlohnung)

59 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 59 Die Probleme sind umso stärker, je strikter die bürokratischen Kontrollen sind 2. fragmentierter und standardasierter die Arbeitsprozesse sind 3. niedriger die Tätigkeit in der Hierarchie ist 4. reifer die Individuen bereits sind Lösungsansätze: 1. mehr Selbstverantwortlichkeit 2. größere Vielfalt 3. mehr Eigenkontrolle (Selbstbestimmung) 4. neue Formen der Arbeitsorganisation

60 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 60 Konzept des Handlungsspielraums (Hackman/Oldham 1980) 1. Aufgabenvielfalt 2. Ganzheitlichkeit 3. Bedeutsamkeit der Aufgabe 4. Autonomie des Handels 5. Rückkopplung (Feedback)

61 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 61 Neue Formen der Arbeitsorganisation 1. Job Enlargement – mehr Vielfalt 2. Job Rotation 3. Job Enrichment – mehr Entscheidung + Kontrolle (Individuum) 4. Job Enrichment (Gruppe), z.B. teilautonome Arbeitsgruppen

62 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 62 Gestaltungsprinzipien 1. Kombination von Aufgaben 2. Bildung natürlicher Arbeitseinheiten 3. Einbeziehung von Planungs- und Kontrollaufgaben 4. Einrichtung von Feedback-Kanälen

63 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 63 Zielvereinbarung und Rückmeldung als Führungsaufgabe Zielsetzungstheorie menschlicher Aufgabenleistungen (Locke & Latham, 2002) Zentrale Aussagen: Schwierige, spezifische Leistungsziele führen zu hoher Arbeitsmotiviertheit und guten Leistungen. Rückmeldung erhöht die Wirksamkeit von Zielen. Aufgabe des Vorgesetzten: Mitarbeiter zur Zielbildung im Dienst der Aufgabe anregen und sich dem Erreichen dieser Ziele besonders stark verpflichtet fühlen. Rückmeldung geben FührungstheorienAnsätze mit Fokus auf das Verhalten der Führenden

64 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 64 FührungstheorienAnsätze mit Fokus auf das Verhalten der Führenden Zielvereinbarung und Rückmeldung als Führungsaufgabe Moderatorvariablen Fähigkeiten der Person Situative Grenzen Persönlichkeitsmerkmale Komplexität der Aufgaben Rückmeldungen Zielbindung schwierige, spezifische Ziele Leistung Mediatorvariablen Anstrengung Ausdauer Aufmerksamkeit Strategieentwicklung Selbstvertrauen

65 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 65 Zusammenspiel zwischen Zielen und Rückmeldungen Metaanalyse von Kluger und DeNisi (1996): - Der Effekt von Rückmeldungen auf die Leistung ist mit Zielvorgabe höher als der Effekt von Rückmeldungen ohne Zielvorgabe Metaanalyse Neubert (1998): - Auch hier: Effekt von Rückmeldungen mit Zielvorgaben höher als ohne - Zudem ist der Effekt der Kombination von Zielen und Rückmeldungen höher bei komplexen Aufgaben als bei einfachen. FührungstheorienAnsätze mit Fokus auf das Verhalten der Führenden Zielvereinbarung und Rückmeldung als Führungsaufgabe

66 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 66 Auswirkung der Partizipation der Mitarbeiter bei der Zielfindung bzw. - festlegung: Metaanalyse von Klein, Wesson,Hollenbeck und Alge (1999) - signifikante Korrelation zwischen Zielbindung und Leistung - Zusammenhang ist bei schwierigen Zielen höher als bei einfachen Zielen - Mitsprache bei der Zielfestlegung führt zu hoher Zielbindung Partizipation bei der Zielfestlegung fördert die Zielbindung. Dies führt besonders bei schwierigen Zielen zu hoher Leistung. FührungstheorienAnsätze mit Fokus auf das Verhalten der Führenden Zielvereinbarung und Rückmeldung als Führungsaufgabe

67 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 67 Wirkungen von Gruppenzielen Ist die Zielsetzungstheorie auf Gruppen übertragbar? Experimente zeigen, dass schwierige Gruppenziele tatsächlich die Gruppenleistung steigern. Theorie ist nützlich, muss aber erweitert werden um z.B.: - zusätzliche Mediatorvariablen (Kommunikations- und Planungsprozesse...) - gruppenspezifische Motivationsphänomene Gruppenköhäsion und Identifikationsprozesse - zusätzliche Moderatorvariablen (Zusammensetzung der Gruppe...) FührungstheorienAnsätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen

68 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 68 Self-Leadership-Theorie (Manz & Sims, 1995) Theorie bezieht sich auf teilautonome Gruppen in Organisationen, die sich weitgehend selbst führen. Modell der Superführung Ein gruppenexterner Führer führt, damit die Gruppe sich möglichst effizient selbst führen kann. Aufgaben: - Grenzregulation unterstützen - Selbstregulation anregen - Spontan beobachtete Prozesse verstärken FührungstheorienAnsätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen

69 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 69 Komplexere Managementsysteme in Arbeitsgruppen Partizipatives Produktivitätsmanagement (PPM) gruppenorientierte Intervention, bei der geschulte Moderatoren über längere Zeit mit einer Arbeitsgruppe zusammenarbeiten Ziele: - gemeinsame Entwicklung eines Messinstruments, das die Leistung der Arbeitsgruppe genau erfasst. - Entwicklung eines Feedbacksystems durch Analyse der organisatorischen Aufgaben und Ziele der Gruppe Nach der Entwicklung des Messinstruments erhält die Gruppe kontinuierlich, handlungsnahe Feedbackberichte, die in Gruppensitzungen erörtert werden. FührungstheorienAnsätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen Komplexere Managementsysteme in Arbeitsgruppen

70 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 70 Komplexere Managementsysteme in Arbeitsgruppen FührungstheorienAnsätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen Multiple überlappende Organisationsstruktur Vertikale Vernetzung (linking pin) Horizontale Vernetzung (cross-function work groups) Laterale Vernetzung (cross-linking groups) - Projektgruppe

71 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 71 Komplexere Managementsysteme in Arbeitsgruppen FührungstheorienAnsätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen Neue motivationsorientierte Organisationsmodelle 1.Theorie Z 2.Laterale Organisationsmodelle - Empowerment (Befähigung) - horizontale Kooperation - Vernetzte Projektgruppen - Lose Kopplung (Modulorganisation) - Organizational Citizenship Beavior (OCB) – MItarbeiter als guter Bürger

72 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 72 Komplexere Managementsysteme in Arbeitsgruppen FührungstheorienAnsätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen Neue motivationsorientierte Organisationsmodelle 3.High Commitment Modell (Pfeffer, 1998) - selbstgesteuerte Gruppen - Dezentralisierung - Umfangreiche Personalentwicklung - wenig Statusunterschiede - hohe Löhne - sorgfältige Personalauswahl - breite Information - Arbeitsplatzsicherheit

73 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 73 Komplexere Managementsysteme in Arbeitsgruppen FührungstheorienAnsätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen Kritik an motivationsorientierten Organisationsmodellen 1.Falsche Generalisierung (Menschen haben unterschiedliche Bedürfnisse) 2.Inkompatibilität von Individual- und Organisationszielen (laufen die Ziele nicht gegeneinander – Principal-Agent- Theorie) 3.Wollen Manager Macht abgeben? (kein Manager gibt freiwillig Macht ab)

74 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 74 Komplexere Managementsysteme in Arbeitsgruppen FührungstheorienAnsätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen 3. Organisation und Umwelt Elemente und Dimensionen: 1.Die Gesamtumwelt (z.B. Branche) 2.Die Umwelt, mit der die Organisation direkt in Beziehung steht 3.Die Umwelt einzelner Abteilungen

75 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 75 Komplexere Managementsysteme in Arbeitsgruppen FührungstheorienAnsätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen Dimensionen (formal) 1.Umweltkomplexität (-simplizität) 2.Umweltdynamik (-stabilität) 3.Umweltdruck (-liberalität)

76 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 76 Komplexere Managementsysteme in Arbeitsgruppen FührungstheorienAnsätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen Dimensionen (inhaltlich) Globale Umwelt der Unternehmung

77 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 77 Komplexere Managementsysteme in Arbeitsgruppen FührungstheorienAnsätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen Dimensionen (inhaltlich) Globale Umwelt der Unternehmung (Quelle: Vollert (2004),S. 65)

78 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 78 Kriterien zur Beschreibung privater Kunden

79 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 79 Kriterien zur Beschreibung organisationaler Kunden

80 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 80 Strategische Analyse 1. Umweltanalyse2. Unternehmensanalyse Synopse der bestehenden Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) in der unternehmerischen Umwelt Synopse der bestehenden Stärken (Strenghts) und Schwächen (Weaknesses) des eigenen Unternehmens

81 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 81

82 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 82 Definition der Umweltanalyse: Systematische Erkundung der externen Umwelt hinsichtlich zukünftiger Trends, Chancen und Gefahren Bedeutung der Umwelt für Unternehmen: Absatzmarkt für Produkte und Dienstleistungen Forderungen und Ansprüche an Unternehmen (rechtlicher) Rahmen für unternehmerisches Handeln Umweltentwicklung läuft z. Zt. eher diskontinuierlich Diskontinuierliche Umweltentwicklung äußert sich z. B. in der: steigenden Geschwindigkeit des Umweltwandels wachsenden Intensität der Umweltverbindungen erhöhten Komplexität der Umwelt

83 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 83

84 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 84 Analyse der globalen Umwelt: Wichtige Einflussfaktoren der globalen Umwelt

85 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 85 z. B. Ansatz der Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter z. B. Konzept der strategischen Gruppen nach Porter z. B. Checkliste zur Konkurrenz- analyse nach Hoffmann Schema der Konkurrenz- analyse nach Porter Analyse der Wettbewerbsumwelt Analyse der Branchenstruktur Analyse der Hauptkonkurrenten Analyse strategischer Gruppen Strategische Analyse

86 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 86 Branchenstrukturanalyse nach Porter Hintergrund: 70iger Jahre stagnierende bzw. schrumpfende Märkte Ziel: Stärken und Schwächen in bezug auf die gegenwärtige Ausprägung der Branchenstruktur festzustellen Stärken und Schwächen ergeben sich aus der Position des UN zu den 5 Triebkräften des Wettbewerbs Analyserahmen: Strukturanalyse der Branche Struktur einer Branche bestimmt Wettbewerbsintensität und Gewinnchancen Wettbewerbsintensität und Gewinnchancen einer Branche werden durch 5 Triebkräfte bestimmt ( siehe Abbildung) Strategische Analyse

87 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 87 Die 5 Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter Quelle,: Porter, M. E. (1989): Wettbewerbsvorteile. Frankfurt, S. 26. Strategische Analyse

88 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 88 Strategische Analyse

89 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 89 Strategische Analyse

90 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 90 Strategische Analyse

91 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 91 Strategische Analyse

92 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 92 Analyse strategischer Gruppen Branchenstudien führten zu den Ergebnis, dass Ertragsunterschiede zwischen Unternehmen, auf die Zugehörigkeit zu unterschiedlichen strategischen Gruppen im Markt zurückzuführen sind. Strategische Gruppe ist eine Gruppe von Unternehmen mit homogenen strategischen Verhalten. Sie entsprechen sich hinsichtlich bestimmter Merkmale (Spezialisierungsgrad, Wahl der Absatzkanäle, Grad der vertikalen Integration, Produktqualität oder technologischen Status. Die 5 Wettbewerbskräfte haben nun einen unterschiedlichen Einfluss auf die unterschiedlichen strateg. Gruppen. Hauptursache sind die Eintrittsbarrieren und Mobilitätsbarrieren (gruppenspezifische Eintrittsbarrieren, die den Wechsel der strateg. Position von einer Gruppe in eine andere verhindert). Erkenntnisse der Analyse der strateg. Gruppen: -Einschätzung der Wettbewerbsintensität und des Gewinnpotenzials einer Branche -Rivalität zwischen den Gruppen und in den Gruppen -Identifikation marginaler Gruppen, Analyse und aufzeigen strategischer Trends, Reaktionsvorhersage Strategische Analyse

93 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 93 Das Beispiel strategischer Gruppen im deutschen PKW-Markt Porsche Mercedes BMW VW Ford Opel Fiat Renault Peugeot Citroen Nissan Toyota etc. korean. Anbieter Isuzu Daihatsu Spezialisierung Nischenpolitik breites Programm differenzierte Markt- bearbeitung Qualitätsführerschaft (intensive F&E, Service, Image) Kostenführerschaft (Massenproduktion, intensive Kostenkontrolle, Rationalisierung) Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S Strategische Analyse

94 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 94 Definition Unternehmensanalyse: Erkundung der "internen" Umwelt (Ressourcensituation) hinsichtlich Stärken und Schwächen als mögliche Wettbwerbsvorteile/-nachteile in bezug zu den Konkurrenten. Aufgabe ist die Bewertung der Ressourcenposition des Unternehmens aus strategischer Sicht mit dem Ziel Ansatzpunkte für die Schaffung eines strategischen Wettbewerbsvorteils aufzuzeigen. Stärken und Schwächen sind relationale Begriffe, d.h. es besteht Abhängigkeit von den Ressourcen und Fähigkeiten der wichtigsten Konkurrenten. Die Stärken- und Schwächenanalyse kann in zwei Teilperspektiven gegliedert werden Innen-Außen-Perspektive Außen-Innen-Perspektive (Grafik nächste Folie) Strategische Analyse

95 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 95 Wertschöpfungszentriert Kundenzentriert Unternehmensressourcen und –potentiale: Ermittlung der eigenen Stärken und Schwächen relativ zur Konkurrenz Kritische Erfolgsfaktoren aus der Sicht des Marktes: Eigenprofil vs. Wettbewerberprofil Potentiale; Wettbewerbs- vorteile Innen-Außen-Perspektive Außen-Innen-Perspektive Strategische Analyse

96 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 96 Prozeß der strategischen Unternehmensanalyse Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S Strategische Analyse

97 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 97 Klassische Ansätze der Unternehmensanalyse: Analyse der historische Entwicklung (kontinuierliches Wachstum der F&E-Abteilung) Sammlung von quantitativen und qualitativen Informationen zur Befähigung der einzelnen Funktionsbereiche (Marketing: Zugang zu Vertriebskanälen) Analyse des Produktprogramms mit Hilfe des Konzeptes des Produktlebenszyklus (verfügt das Unternehmen über Produkte, die im ausgewogenem Maß in allen Produktlebenszyklusphasen vertreten sind) Wertorientiert Ansätze der Unternehmensanalyse: Grundlage der wertorientierten Ansätze ist das Wertketten-Konzept (sieh nächste Folie) Die Wertkette von Porter zielt auf die Analyse von Wettbewerbsvorteilen. Wettbewerbsvorteile ergeben sich aus Kostenvorteilen und Differenzierungsvorteilen. Die Differenzierungsstrategie zielt auf eine Erhöhung des Nutzens und ermöglich über höher Preise eine ausreichende Gewinnspanne. Die Kostenführerschaftsstrategie strebt bei gleichem Nutzen eine Kostensenkung an, die aufgrund des Kostenvorsprungs ausreichend Gewinn zulässt. Strategische Analyse

98 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 98 Unterstützende Aktivitäten Gewinnspanne Unternehmensinfrastruktur (Unternehmens- und Geschäftsführung) Personalmanagement Technologieentwicklung (F & E) Beschaffungsmanagement Eingangs- logistik Opera- tionen Marketing & Vetrieb Ausgangs -logistik Kunden- dienst Gewinnspanne Primäre Aktivitäten Vgl. Porter, M. (1989), S. 62. Strategische Analyse

99 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 99 Wettbewerbsvorteile entstehen aus den einzelnen wertschöpfungsbezognen Aktivitäten eines Unternehmens. Vorgehensweise bei einer Analyse der Wertkette: 1.Definition der Wertkette (Einordnung der einzelnen betrieblichen Aktivitäten) 2.Abgrenzung von Wertkette und Organisationsstruktur (bspw. kann eine Organisationseinheit an mehreren Wertaktivitäten beteiligt sein) 3.Grobe Ermittlung von Schwerpunkten (Auf welche Kategorien der Wertkette wird besonderes Gewicht gelegt?) 4.Analyse der Verknüpfungen (Verbindungen zwischen den Aktivitäten einer einzelnen Wertkette) und Verflechtungen (Verbindungen zwischen den Aktivitäten der Wertkette mehrerer Geschäftsbereiche oder SGEs). Koordination der Verknüpfung ist nach Porter eine wichtige Quelle von Wettbewerbsvorteilen. 5.Analyse von Kostenschwerpunkten (Ermittlung der Kosten und ihre Zuordnung zu den Wertaktivitäten – Diagnose der Kostentreiber – Strategieformulierung) 6.Analyse der Differenzierungsschwerpunkte (Analyse der Faktoren, die Abnehmerkosten senken oder Abnehmernutzen steigern – Analyse der Differenzierungsquellen – Ermittlung der Differenzierungskosten - Strategieformulierung Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 242 ff. Strategische Analyse

100 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 100 Ressourcen- und kompetenzorientierte Ansätze der Unternehmensanalyse: Resource-Based-View: Strategische Analyse

101 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 101 Kernkompetenzen Defintion: Kernkompetenzen (Core Competencies) sind einzigartige, bei der Konkurrenz nicht vorhandene Ressourcenbündel. Entstehungsmöglichkeiten: Ressourcen von begrenzter Verfügbarkeit oder Einmaligkeit müssen im Markt vor der Konkurrenz geschützt werden. Mit Phantasie und Innovation muss die Chance wahrgenommen werden, Ressourcen einzigartig zu nutzen, zu entwickeln und zu kombinieren. Erfolgsvoraussetzungen: - Einzigartigkeit in der Wahl der Ressourcenkombination (Unternehmensspezifität) - Verteidigungsfähigkeit im Konkurrenzkampf - Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit - Wertschätzung durch den Kunden - Klassifikation von Kernkompetenzen im Zeitablauf (ehemalige, mittelfristig bestehende und nachhaltig verteidigungsfähige) Strategische Analyse

102 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 102 Stärken-/Schwächen-Profil der Unternehmensanalyse Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S Den abschließende Schritt der Unternehmensanalyse bildet die Erstellung des strategischen Stärken/Schwächen-Profils Die Erstellung eines solchen Pofiles kann als Versuch interpretiert werden, die Unternehmensanalyse zu versachlichen und den Prozess ihrer Erstellung, d.h. die zugrundeliegenden Annahmen und Bewertungskriterien transparent und vergleichbar zu machen praktische Erstellung eines Stärken/Schwächen-Profils: Punktwert-Modell: Ausprägungen der einzelnen Indikatoren werden in Punktwerte transformiert und zu einem Gesamtwert addiert aus der Ausprägung der Gesamtwerte der Indikatoren ergibt sich das Stärken/ Schwächen-Profil Strategische Analyse

103 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 103 Herstellung - Standort und Anzahl der Fabriken - Größe der Fabriken - Alter der Fabriken - Personal - Logistische Managementsysteme - Qualität - Materialbeschaffung Inland - Materialbeschaffung Inland - Produktivität - Kapazitätsausnutzung - Gewerkschaftl. Organisationsgrad Marketing - Händlernetz - Vertriebssystem - Kundendienstsystem - Marktforschung - Fuhrpark-Kunden - Breite der Produktlinie - Markentreue - Wettbewerbsfähigkeit der Preise - Geschäftliches Image Schwächen Stärken Stärken-/Schwächen-Profil (I)

104 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 104 F&E und Konstruktion - F&E-Einrichtungen - Personal - Inlandsentwicklung v. Ersatzteilen - Konstruktion maßgeschneiderter Inlandsprodukte Management - Standorte der Zentrale - Managementkonzept - Örtliches Management - Planungs- und Kontrollsystem - Belohnungssystem - Delegierung von Autorität - Unternehmenskultur und Werte - Firmenimage - Personalqualität - Verhandlungsfähigkeit mit der Regierung - Finanzpolitik Schwächen Stärken Quelle: Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2001): Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, Stuttgart 2001, S Stärken-/Schwächen-Profil (I)

105 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 105 das Stärken/Schwächen-Profil liefert Informationen über: Strategische Stärken: Faktoren begründen Wettbewerbsvorteil der Unternehmung und stellen Schlüsselkompetenzen dar, auf denen die Strategieformulierung aufbaut. Strategische Schwächen: Die notwendigen Ressourcen und Fähigkeiten oder das notwenige Know- How fehlen. Die Schwächen sollen mit Hilfe geeigneter Strategien beseitigt werden. Basisanforderungen: Ressourcen und Potentiale, die sich weder durch niedrige noch durch hohe Ausprägungen auszeichnen, erfüllen die Basisanforderungen. Fördert man sie mit geeigneten Strategien, so stellen sie häufig wichtige Quellen für einen strategischen Wettbewerbsvorteil dar. Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S Strategische Analyse

106 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 106 Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S bisherige Ausführungen konzentrierten sich auf die isolierten Aufgabenbereiche der Umwelt- und Unternehmensanalyse Ziel der strategischen Analyse ist es, die Ergebnisse der Analysefelder zusammenzuführen und einem Vergleich zu unterziehen. Ein derartigen Vergleich wird bezeichnet als: Chancen/Gefahrenprofil Umweltentwicklungen werden ermittelt (aufbauend auf den Ergebnissen der Umweltanalyse) diese Umweltentwicklungen werden den Ergebnissen der Unternehmens- analyse gegenübergestellt trifft Umweltentwicklung z.B. auf eine Stärke der Unternehmung, so stellt sie eine Chance dar, da die Unternehmung besser als die Konkurrenz in der Lage ist, die Entwicklungen zu ihrem Vorteil auszunutzen Strategische Analyse

107 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 107 Die Einflussfaktoren wurden bislang getrennt voneinander betrachtet. Ziel einer integrierenden Betrachtung ist es, die Wechselwirkungen zwischen Umwelt und Unternehmen zu untersuchen und Hinweise zu erlangen wie sich bspw. der Eintritt eines neuen Konkurrenzproduktes auf das Unternehmen auswirkt Konzepte zur integrierenden Betrachtung der Einflussfaktoren: SWOT-Analyse Kernfähigkeiten-Szenario-Analyse Spieltheoretische Überlegungen Methodik des vernetzten Denkens Quelle: Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2005), S Strategische Analyse

108 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 108 Umweltfaktoren Unternehmensfaktoren Opportunities 1. Neue Verteidigungsmärkte in Europa 2. Zugang zu zivilen Märkten (Dual use products) 3. Verstärkt pan-europäische Projekte (z.B. Eurofighter) Threats 1. Reduktion des Militärbudgets 2. Neue Konkurrenten aus europäischen Ländern 3. Konzentrationstendenzen in der Branche Strenghts 1. Technologische Führerschaft 2. Gute Kontakte zu Militärbehörden 3. Starke Cash Position SO – Strategien Entwicklung neuer Produkte (Satellitennavigation) u. Dienstleistungen (Flughafenbefeuerung) Expansion in osteuropäische Märkte ST – Strategien Kooperation oder Akquisition in Europa Intensivierung der Marketing- Aktivitäten Weaknesses 1. Hohe Produktionskosten 2. Unflexible Aufbau- u. Ablaufstrukturen 3. Nationale Vertriebspräsenz 4. Teilweise fehlende kritische Masse WO – Strategien Gründung von Vertriebseinheiten im Ausland Gründung von New Ventures in Teilbereichen Gründung von Joint Ventures WT – Strategien Schließung oder Outsourcing unrentabler Bereiche Erhöhung der Effizienz SWOT-Analyse eines europäischen Verteidigungsunternehmens Quelle: Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2005), S Strategische Analyse

109 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 109 Strategische Analyse Harvard-Schema Umwelt (Bedingungen und Entwicklungen) Ressourcen Stärken und Schwächen Wertvorstellungen Ökonomische Technologische Soziale politische Marketing Produktion Personal Finanzen Soziale Ästhetische Religiöse Was ist möglich?Chancen + Risiken Was ist gewollt? Strategie

110 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 110 Strategische Analyse Mintzberg: Intended strategy Deliberate strategy Unrealized strategy Emergent strategy Realized strategy

111 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 111 Interorganisationale Beziehungen und Netzwerke 1.Konföderationen Wenige gleichartige Organisationen Oft ein Verbund mit geheimen, unerlaubten Absprachen Soziale Kontrolle z.B. Mineralölindustrie, Bauindustrie

112 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 112 Interorganisationale Beziehungen und Netzwerke 2.Agglomerate viele gleichartige Organisationen Kooperation über Interessenverbände Ziel ist Lobbyismus Kontrolle ist formal organisiert und wird zentral überwacht Z.B. Arbeitgeberverbände, Verband der Anwälte...

113 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 113 Interorganisationale Beziehungen und Netzwerke 3. Konjugate Wenige verschiedene Organisationen Systempartnerschaften der Zulieferer- und Abnehmerbetriebe Gemeinsames Marketing (VISA, Citibank) Kontrolle ist meist vertraglich gesichert

114 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 114 Interorganisationale Beziehungen und Netzwerke 4. Organische Kollektivformen Viele verschiedene Organisationen Typisches Netzwerk Grad der Verbundenheit ist sehr unterschiedlich Oft wirtschaftliche Abhängigkeit Es gibt regionale, nationale, internationale Netzwerke (Ort) Typisch regional: Silicon Valley Es gibt horizontal, vertikale und laterale Netzwerke (Kooperationsrichtung) Typisch vertikal: Zuliefer-Beziehungen

115 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 115 Interorganisationale Beziehungen und Netzwerke 5. Virtuelle Organisationen Fallweise Verknüpfung verschiedener Organisationen (projektbezogen) Dann aber enge Kooperation Oft viele hochspezialisierte Kleinunternehmen Koordination schwierig (Vertrauen)

116 Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims 116 Vielen Dank für ihre Aufmerksamkeit!!!


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