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Schule leiten - Herausforderungen für die Führung von Schulen SCHULMANAGEMENT XVII WER LEITET, LEIDET NICHT Schortens, 12. Mai 2009 Dr. Herbert Asselmeyer.

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1 Schule leiten - Herausforderungen für die Führung von Schulen SCHULMANAGEMENT XVII WER LEITET, LEIDET NICHT Schortens, 12. Mai 2009 Dr. Herbert Asselmeyer Stiftung Universität Hildesheim - Organization Studies -

2 Übersicht 1.Vergessene Zusammenhänge über Schule und Organisation Thematisierung von Führung: Start mit einem guten Bild Die Bedeutung von Führung für eine Organisation Schule Nachinszenierung des Pädagogischen im Schulmanagement 2.Die Bedeutung des Zusammenspiels von Führung und Stellvertretung Qualifikation für Ständige Vertretung des/der Schulleiters/in Forschungsprojekt in Kurzform Wichtige Ergebnisse 3.Neue Einsichten zu Führung und Gesundheit Achtsamkeit als Grundhaltung in der Schul-Managementpraxis (Neue) Formen des (Er-)Findens von Gemeinsamkeiten in Schule Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

3 Hildesheimer Schulmanagement-Aktivitäten MA-Studiengang Organization Studies (seit 2000) Profil Schulmanagement Profil Organisationsmanagement Profil Bildungsmanagement Qualifikation für Schulleitung SLQ: Modulentwicklung MK Niedersachsen QStV: Curriculumentwicklung für StellvertretungMK Niedersachsen Steuergruppen, Mittleres Management etc. MK Niedersachsen Qualifikation Schulleiter/innenBistum Hildesheim Modul-Weiterbildung Einzel-Interesse Unterstützung des Vor-Ort-Schulmanagements SchiLfs in mehr als 100 Schulen Leitbild-/Schulprogramm-/Qualitätsentwicklung Führungskräfte-Qualifikation Land Niedersachsen Krankenhäuser Robert Bosch Stiftung Lektoren-Qualifizierung für FK in 27 Ländern Osteuropas/China Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

4 Was ist die Heraus-Forderung? 1.Steigerung der Komplexität: Vom instructional leadership zum organizational leadership 1.Unterricht (Erweiterung des Lernbegriffs) 2.Schulleben/-kultur 3.Schulmanagement/-entwicklung 4.Kooperative Schule: Schule als Teil einer Biuldunjgs-Region- Entwicklung? 2.Verknappung der Ressourcen 1.Ausdehnung der erwarteten Leistungen 2.Angespannte materielle Ressourcen (Entlastung/Geld) 3.Zeit > Dichte der Aufgaben 3.Anpassung an die sich ständig ändernden Rahmenbedingungen 1.Bildungspolitik: Reforminflation 2.Schulgesetzliche / administrative Vorgaben… Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

5 Womit verbringen Schulleiter/innen ihre Zeit? (IGLU = Internationalen Grundschul-Lese-Untersuchung)

6 Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer Und dann noch: Keine Zeit für Unterstützung Spiegelphänomen: Schüler-/Lehrer-/Schulleitungs-Erleben?

7 Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer Grundhaltung von Schulleitenden Was heißt resilient handeln können? Diese Einsichten sind Konsens: Die Zukunft ist ungewiss und wird immer ungewisser Entwicklungen vollziehen sich schnell und immer schneller Die Welt ist paradox und wird immer paradoxer Die Gesellschaft ist komplex und wird immer komplexer Arbeit und Leben wird komplizierter Die Zukunft bietet Chancen und beinhaltet Risiken Souverän handeln heißt: Mit Zielen und Ziel-Abweichungen in Schulen umgehen An Widersprüchen und Paradoxien von Schule und Schulsystem nicht scheitern > keinen dauerhaften Schaden erLEIDen Chancen und Grenzen der Gestaltbarkeit / Einflussnahme anerkennen

8 Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer Es ist, wie es ist! Es mag unvernünftig sein, aber es ist Realität! Organisationsforschung lehrt: Handeln in und Managen von Organisationen wie Schulen findet meist in einem ziemlichen Chaos statt (es kann immer brennen oder brennt quasi ständig) Organisationen, zumal auf den Leitungsebenen, ähneln eher der Lindenstraße als der Heiligen Familie Konfusion, Stress, Unsicherheit, politische Ranküne, Versuch und Irrtum, Frustration, eigene Interessen, emotionale Erregung. Schule leiten > Umgang mit Unsicherheit Wenn man Schule angemessen verstehen und gestalten will, dann sollte man vom Normalfall Un-Ordnung und Un-Organisation ausgehen! Das Wesen des Schul-Managements besteht sodann vor allem in der pragmatischen Zähmung von Unordnung. Zwischenfazit: Die Organisation Schule ist der Dreh- und Angelpunkt. Die Lehrenden darin sind die wesentlichen Akteure. Unterstützung durch Schulleitung nach den aktuellen Regeln der Organisations-und Führungs-Logik ist ohne Alternative.

9 Mein Plädoyer: Die Nachinszenierung des Pädagogischen für die Eigenverantwortlichkeit Hauptthese: Eine entschiedene und konsequente Führung von Schule wird dann mehr akzeptiert und anerkannt, wenn sie auch pädagogisch legitimiert wird bzw. werden kann. Deshalb halten wir angesichts der schnellen Aufeinanderfolge zurückliegender Schulreformen in den künftigen Qualifikations- und Weiterbildungsprozessen für Schulhandeln eine Nachinszenierung, die das Pädagogische im Veränderungsprozess hervorheben hilft, für erforderlich. Eigenverantwortlichkeit von Schule: Hierdurch wird eine ureigene alte pädagogische Forderung eingelöst Eigenverantwortlichkeit als pädagogisches Prinzip nicht nur im Blick auf die individuelle, sondern auch auf die organisationale Seite des Erziehungshandelns deuten (lernen) Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

10 Lernende Organisation als Grundstruktur pädagogischen Denkens und Handelns Überführung gesellschaftlicher Determination in pädagogische / ethische / humanistische Determination Aufforderung an Schulen, ihre Kommunikations- muster organisations- didaktisch produktiv zu beeinflussen Aufforderung des Lerners zur Selbsttätigkeit (Autodidaktik) Didaktische Konsequenz Die Menschheit kann sich höher entwickeln Konzentration der menschlichen Gesamtpraxis auf diese Aufgabe Schulen sind lernende Organisation Zukunftsfähigkeit durch Personal-und Organisations- Entwicklung Der Mensch ist bildsam Bildsamkeit als Bestimmbarkeit des Menschen zu produktiver Freiheit Bildungs- theoretische Grundannahme Gesellschaftliche Seite Organisationelle Seite Individuelle Seite Fazit: Machen wir uns bewusst, das es sich in Schule um individuelle, organisationelle und gesellschaftlich orientierte Lernprozesse handelt. © Dr. Herbert Asselmeyer

11 Die grundsätzliche Perspektive Learning seen from the learners point of view Inhaltliche Lehrpläne müssen individuelle Lernpläne werden Mündigkeit, Identität, Emanzipation Leadership seen from the teachers point of view Unterrichten Schulkultur Schulentwicklung Mündigkeit, Identität, Emanzipation Pädagogische und didaktische Begriffe sind und müssen maßgeblich sein für Entwicklung Anspruchsvolle Bildung Zitat: 10 Quellen von Bildung nach H. v. Hentig Lebenstüchtigkeit Antizipation – Partizipation – Innovation (Club of Rome) Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

12 Vergessene Zusammenhänge in Schulen über Organisation Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

13 Störungs- Muster Mit Komplikationen umgehen Sensibilität Macht Gegenmacht Gruppenarbeit Gruppendynamik Teamentwicklung Teams unter Stress Geschichte der Schule Schul-Führungs-Kultur Schul-Strategien Wahrnehmung und Erkennen Grenzenlose Karrieren? Professionelles Ethos: Orientierung, Erkundung Selbstmanagement Selbststabilisierung Innerer Widerstand Resilienz Rollenbewusstsein Motivation und Motivierung Entscheiden unter Bedingungen hoher Komplexität Schul-Philosophie und Schul-Zukunfts-Szenarien Führung: Modelle, Grenzen, Substitute Schul-Ziel-Management Soziale Unter- stützung Gefährten finden Entscheiden und Gestalten Vom Nutzen des Widerstands Mit Konflikten managen Politische Prozesse und Mikropolitik brauchbare Illegalität dosierte Heuchelei Entgrenzung: Regionale Prozesse Lernen von HROs: High Reliability Organizations Achtsamkeit. Oder: Das Unerwartete managen Erfahrungen Diagnostik Maßnahmen Evaluation Divergenz Konvergenz Inhalte der Schulleitungs- qualifikation in Hildesheim Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

14 Hildesheimer Projekt: Modell Qualifizierung ständiger VertreterInnen Gefragt sind schulische Steuerungsprozesse, die überzeugend und sensibel zwischen Schulleitung und ständiger Vertretung (ggf. mit Steuergruppen, Projekt- und Initiativgruppen) abgestimmt und mit dem Schulvorstand vereinbart sind, die sich auf den verschiedenen Handlungsfeldern Unterricht, Schulkultur und Schulmanagement zielorientiert, atmosphärisch und motivational sinnvoll ergänzen und die gleichwohl in kommunikativ gelingender Weise nach innen und außen entschieden verfolgt werden. Die Hypothese ist zu prüfen, inwieweit die geplante neue Führungskonzeption für die eigenverantwortliche Schule adäquat ist. Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

15 Merkmale des Projekts Laufzeit: Sommer 2008 – Dezember 2009 Ziel: Wirkungsvolles Zusammenspiel von SchulleiterInnen und ihren jeweiligen ständigen VertreterInnen im Sinne einer Wertschöpfungs- Gemeinschaft Methode: Knowhow-Entwicklung für die Aufgaben schulischer Führungsverantwortung durch 60 StellvertreterInnen (Unterschiede der Systeme hinsichtlich Größe und Schulform werden berücksichtigt) Handwerkliche Ergebnis Qualifikationskonzept Curriculum; Trainingsmaßnahmen Multiplikatoren-CD (mit Präsentationsfolien, animierenden Videos, Bereitstellung nützlicher Instrumente) Beitrag zum Leitbild Ständige Vertretung Beitrag zur Führungskonzeption eigenverantwortlicher Schulen Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

16 Inhalte der Qualifizierung 1.Führen und Steuern in/von Schule 2.Zusammenarbeit mit dem Schulleiter/der Schulleiterin 3.Zusammenarbeit mit dem Kollegium 4.Projektmanagement 5.Führungs-Kommunikation 6.Qualitätsentwicklung Lernorganisation 3 Gruppen à 20 Personen: kleinere/mittlere/größere S. Trainings 5 x eintägig Projektmanagement 2-tägig Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

17 Ständige Vertretung zielt auf 7 Führungs-Funktionen Abwesenheits-Vertretung (kürzer, länger) Entlastungs-Funktion (ständige Delegation) Klärungs-Funktion Strategie-/Entwicklungs-/Ziel-Kommunikation kommunikative Varianz > Selbstverständigung Achtsamkeits-Funktion Sensibilität > Beratungs-/Vermittlungs-Funktion Sicherheits-/Stabilisierungs-Funktion Vorbild-Funktion Innovations-Funktion Qualifizierungs-Funktion Reflexions-/Kritik-Funktion untereinander, nach innen, nach außen Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

18 Erste Ergebnisse: Bilder von Stellvertretung: Pilot/Co-Pilot Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer SL als Cockpit- Besatzung (Pilot und CoPilot = sehr passendes Bild) Vor Flug wird alles abgestimmt Bereiche werden überlassen (eigenständig) StV hat SL-Kompetenz > deshalb: ähnliche Ausbildung

19 Erste Ergebnisse: Bilder von Stellvertretung: Das Tandem Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer Tandem Stellvertretung kann Steuer übernehmen, wenn SL ausfällt Gemeinsam partnerschaftlich in eine Richtung bei klaren Verantwortlichkeiten (nur im Notfall für alle Aufgaben zuständig) Leichter ist es, gemeinsam zu treten (Ausgleich) – es kann auch mal einer alleine treten (müssen) Stellvertretung will auch eine solche sein - mit festgelegtem Bereich > keine Absicht, SchulleiterIn zu sein Enge Stundenzahl für Konrektoren- Arbeit (Unterrichtsstunden zu hoch für die StV-Verantwortung) Nicht nur für Organisatorisches, sonder auch für konzeptionelle Arbeiten zuständig Windschatten!

20 Erste Ergebnisse: Bilder von Stellvertretung: Das Schiff Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer Schiff ST-V ist Partner in Sachen Schulleitung: gegenseitig unterstützen und beraten Klare Führung: Wenn es darauf ankommt, hat es nur einer zu sagen o Kapitän / 1. Offizier Viele Aufgaben, die von vielen wahrgenommen werden müssen o man benötigt eine Mannschaft Schiff auf offenen Meer o Unruhe, Unsicherheit Das Ziel kann das Team auch ändern Man kann auch stoppen (Anker werfen) Potenzial für Meuterei ist mitgedacht

21 Erste Ergebnisse: Bilder von Stellvertretung: Das Bindeglied Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer Bindeglied Potentielle Falle: Unklare Rolle > Inflation von Stellvertretungs- Aufgaben? Spagat: für Wünsche, Anfragen und Kritik des Kollegiums immer ein offenes Ohr haben Verantwortung für Schulleitung zu übernehmen, strategische Entscheidungen mit zu treffen und für deren konsequente Umsetzung sorgen StV kann durch zusätzliche Kommunikation Führung noch anschlussfähiger machen Schulmanagement gelingt zweifellos besser, wenn es der Schulleitung gelingt, das Kollegium zu Verbündeten der Schulentwicklung zu machen

22 Stellvertretungen müssen ihren Ort finden: Verortung des StV im System Schule Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

23 Stellvertretungen müssen ihren Ort finden: Verortung des StV im System Schule Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

24 Stellvertretungen müssen ihren Ort finden: Verortung des StV im System Schule Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

25 Stellvertretungen müssen ihren Ort finden: Verortung des StV im System Schule Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

26 Stellvertretung: Warum tue ich mir das an? Oder: Theorien für die Erforschung der Stellvertreter-Motivation Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

27 Zwischenfazit Wichtige Ressourcen für Schulleitung können durch aktive Ständige Vertretungen differenziert / ausgebaut werden Stellvertretungen benötigen ein klares Rollenbild Stellvertretungen müssen erkennbar Raum haben (Raum, Entlastung, Incentives, …) Bereitschaft zur Aufgabe Stellvertretung kann vielfältig motiviert sein Vorbereitung auf…/Empfehlung für… mehr Schulleitung bewusst tätig sein in der zweiten Reihe Erfahrungen gewinnen mit Verantwortung Vor allem: Schulleitung kann Schule nicht allein gestalten Macht teilen (shared power appoach) Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

28 Perspektive: Schulleitungs-Team lebt vor… Die team-orientierte Organisation Schule Schule ist ein Netz einzelner Teams (Teams sind füreinander da) Elemente einer team-orientierten Schule Fähigkeit: Gestaltung wechselnder Zugehörigkeit > Wahrnehmen wechselnder Rollen > Aushalten von Rollenvermischung Verhältnis Teamleistung / Einzelleistung gestalten lernen > Team-Beziehungen gestalten können Verantwortung teilen können: Gesamtleistung der Schulmitglieder Integration von Vielfalt: fachliche Kompetenzen > Soziale Fähigkeiten Akzeptanz von Selbstaufsicht / beaufsichtigt werden (Mehr als einer Führung berichten) Neue Identität (Vertrauen vs. Söldnermentalität) Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

29 Hindernisse der Teameffektivität Voraussetzungen in der Organisation Schule Übergang in den Köpfen und in der Kultur: Arbeitsgruppe > Hochleistungsteam Einführung passender Führungs- und Unterstützungspraktiken Passende/förderliche Bewertungssysteme Kriterien zur Teameffektivität: Beitragswille Teamerfahrung der Mitglieder Vorbereitung auf die Teamroll e Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

30 Individuelle Probleme in Teams Gewohnheits-/Willens-/Macht-Probleme Anerkennungs-/Deutungs-Probleme Individuum > Leistung > Konkurrenz > Teamplayer? Voraussetzungen Fähigkeiten, Wissen > Verlangsamung Folge für Mitglieder (Mehrarbeit/Verantwortung) Werte und Überzeugungen Teamnutzen ist nicht Individuum-Nutzen Begleitungsbedarf (Coaching) für mehr Kooperation mehr Kommunikation schnelle Klärung dysfunktionaler Konflikte Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

31 Steigerung der Teameffektivität Positive Befunde zu Teameffektivität Ansteigende Motivation > Arbeitszufriedenheit Höhere Synergien > Produktivität Erweiterung der Fähigkeiten > Verbesserung der Kommunikation Bindung an die Organisation > Erhöhung der Flexibilität Wirkung anderer Faktoren (Abhängigkeiten) Vertrauen Umfeld Lernen Anerkennung Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

32 Die gesunde Organisation: 12 Merkmale (Beckhard) 1.Starkes Vertrauen und Wertschätzung unter den Schul- Mitgliedern 2.Offenes, problemorientiertes Schul-Klima 3.Zielerreichung, nicht Machterhalt steht im Vordergrund 4.Formale und funktionale (Experten)Autorität decken sich weitgehend 5.Schul-Mitglieder verfügen über Handlungsspielräume 6.Entscheiden werden dort getroffen, wo die besten Informationen zur Verfügung stehen 7.Motivation zur Entwicklung wird gefördert 8.Entlohnungssystem ist leistungs- und auf die Person bezogen 9.Schul-Mitglieder kontrollieren sich selbst 10.Schul-Mitglieder interessieren sich für ihre Arbeit (Identifikation) 11.Konflikte verstehen aus sachlichen Kontroversen über Problemlösungen, sie zielen auf Verbesserung der Situation 12.Die Schule ist pro-aktiv, sucht Probleme so früh als möglich zu antizipieren, um rechtzeitig zu handeln (Lösungen, Maßnahmen) Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

33 Emotionale Fehler bei Veränderungen (1) Geschichtslosigkeit Es fehlt Respekt: Vorgänger / ältere Kollegen haben früher auch Wichtiges entwickelt – und: Nicht alles Neue ist wirklich neu! Es fehlt Älteren häufig Vertrauen: Als Jüngere wollten sie doch auch was reißen! Häufig übersehen/-hören wir frühere Kränkungen: Deshalb brauchen wir uns nicht zu wundern, dass einige diese immer wieder mitschleppen. Viele können Geschichte nicht wirklich hinter uns lassen (sondern verweisen immer gern darauf und demotivieren damit gegenwärtig). Viele formulieren das Neue zu häufig als Angriff, anstatt das Bestehende nur noch etwas besser machen zu wollen. Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

34 Emotionale Fehler bei Veränderungen (2) Zeit Meistens denken wir nicht am Stück über Zukunft nach, sondern nach dem Sägezahnmuster immer mal wieder ein bisschen Folge: Häufiges (Kaputt-)Reden – es passiert nix! Wir bleiben immer wieder in den Anfängen stecken (Erfahrungsaustausch, Synchronisieren von Informationen; es fehlt Zeit zum Modellentwickeln) Wir wollen morgen Erfolge: Dadurch entmutigen oder überfordern wir uns, denn die Ziele sind zu hoch – man kann sie so nicht erreichen. Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

35 Emotionale Fehler bei Veränderungen(3) Es fehlt uns an Offenheit Viele achten auf Abgrenzung (Status/Umgangsformen) mit der Folge, dass wir Gemeinsamkeiten nicht (er)kennen. Falsche Signale: Arbeiten in großen Interessengruppen/Cliquen (Muster: Tricks und Rambo statt Zusammen) Viele kultivieren ihre Lieblings-Themen - statt aufzuklären: Was ist zielorientiert und deshalb sinnvoll? Wer hat für welche zielorientierte Aufgabe Energie? Wir säen auf gefrorenem Boden Die Meisten denken selbstverliebt in Lösungen – statt in gemischten Kleingruppen eine gemeinsame Sicht der Probleme, Ursachen, Lösungsideen und Handlungsalternativen zu finden und dann erst über Vorschläge - in Kenntnis von Alternativen! - zu entscheiden, was zu tun ist und schließlich eine energie-reiche Gruppe für Veränderungen zu gewinnen, offiziell zu beauftragen, diese zu fördern und zu schützen. Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

36 Emotionale Fehler bei Veränderungen (4) Schulmitglieder sind nicht stolz auf das, was sie erreicht haben - und damit fehlt ihnen eine wichtige psychologische Balance!!! Mangel: Rückmeldung, Berufsfreude, Glück in der Gemeinschaft. Folge: Nicht bedauern können von Mängeln/Fehlern/Versagen Wir haben ein untaugliches Veränderungsbild im Kopf: Schulen bestehen aus Menschen > Schulentwicklung heißt: Kollegen verändern, versetzen, entlassen Folge: Stress, Misstrauen, Energieverschwendung Schulmanagement besteht aus Kommunikation > und die kann man verändern > attraktiv gestalten! Fazit: Wir denken nicht in Begrenzungen Wir beschränken uns nicht auf das, was wir wirkungsvoll beeinflussen können: Kommunikation. Wir beschränken uns nicht auf das Wesentliche: wenige und gemeinschaftlich getragene Prioritäten. Wir holen uns selten Hilfe von außen. Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

37 Ausblick: Es kommt auf die Schul-Gemeinschaft an Die Kernfrage lautet: Wie kommt man dahin, in einer Schule mit einer relativ großen Gruppe in angenehmer und geschickter Kommunikation so viele Gemeinsamkeiten aufzudecken / zu entwickeln, dass daraus eine Bereitschaft und auch die Energie für die Initiierung, Durchführung und Unterstützung von Schulentwicklungs-Projekten oder / bzw. für die Verantwortungsübernahme im Blick auf die täglichen Schulmanagementaufgaben nachhaltig entstehen? Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

38 Es gibt drei Anlässe für Schulentwicklung 1.Administrativ-externe Veranlassungen Politische Vorgaben Druck der Öffentlichkeit / des Marktes (Inanspruchnahme von Leistungen/Produkten, Qualität, Ansprüche von Kunden...) Reformentwicklungen und -diskussionen 2.Reaktiv-interne Veranlassungen Stress (Konflikte, Konkurrenz, Krisen) Kampf (Sicherung/Ausbau von Stellen/Mitteln, Ressourcen...) Profilierung (Impulse/Engagement einzelner KollegInnen) 3.Antizipativ-organisationale Veranlassung 1.Eigenverantwortlichkeit leben und vorleben 2.PROjektkompetenz als Nachweis der Lebenstüchtigkeit 3.Lernende Organisation Schule als best practice Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

39 Neuere Gehirnforschung thematisiert Gesamtgeist Denken und Handeln in zweierlei Modi: 1.Unter Furcht, Angst und Agreesion erworbenes Wissen Speicher Mandelkern Zuständig für den Abruf von Material, um im Kampf und bei Flucht zu bestehen Produktion von Adrenalin 2.Kreatives Problemlösen erfordert eine positiv emotionale Atmosphäre. Und: Eine attraktive Zukunfts-Vorstellung produziert angenehme Gefühle Speicher Hypocampus Zuständig für langfristiges Speichern Ausschüttung von Dopamin (Zitat aus Rosenbusch 2005) Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

40 Woher kommt die nachhaltige Entwicklungs- perspektive (Lust auf gute Schule) Projekt é attraktiv é konkret é eindeutig é realistisch é überprüfbar Aus unserer Schul-Vision konkrete Ziele und Projekte entfalten Zukunfts- Strategie 80 % 20 % Energie für Veränderung Initiativen Welche PROjekte helfen unserer Schule? Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

41 Koordinierung: Vorbereitungs-/ Durchführungs-/ Auswertungs- Gruppe Interessengruppe: gesellschaftl. Gruppen/ Politik/Kultur Interessengruppe: Wirtschaft Interessengruppe: SchulleiterInnen Interessengruppe: Träger: Kommune/ Stadt Interessengruppe: SchülerInnen Interessengruppe: Eltern Interessengruppe: Lehrkräfte Interessengruppe: Hochschule/ 2.Ausbildungsphase Zusammensetzung einer Schul-Strategie- Konferenz Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

42 Das ganze Schul-System kommt in einem Raum zusammen Persönliches, Globales, Regionales und Lokales thematisieren Der Fokus liegt auf Gemeinsamkeiten, statt auf Problemen oder Konflikten Ziel: Blick in die Zukunft auf einer gemeinsamen Basis Eigenverantwortung und Selbstorganisation im Handeln (während der Konferenz und bei der Umsetzung) Grundsätze bei der Erfindung schulischer Zukunft Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

43 Ziele gemeinsam (er-)finden. Das Konzept der schulischen Schulzukunfts-Konferenz ich 1,5 Tage seit 2000 Wo kommen wir her ? Wo stehen wir ? global lokal ZeitgeistEinflüsseOE-Diagnose M. Weisbord: Future Search A theory to find a common ground Ich kenne es Ich erkenne es an Signal Stolz/Bedauern artikulieren Geschichte hinter sich lassen Wo wollen wir hin ? Visionen > Ziele > Projekte Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

44 Schulische Entwicklungs-Schwerpunkte - Entwicklung neuer Vorhaben (auf der Basis der entstandenen Gemeinsamkeiten) - Bildung von Initiativgruppen Vergangenheit (wer/wo wir waren) Schlüsselereignisse in den letzten Jahren - persönlich - in der Gesellschaft - in unserer Schule Gegenwart (wer wir sind / wo wir stehen) 1. Identifikation äußerer Einflüsse, die die Orga- nisation z.Zt. beeinflussen 2. Sammlung dessen, worauf die Mitglieder stolz sind und was sie bedauern (innere Einflüsse) Zukunft (wohin/was wir wollen) Entwicklung von Ideal-Szenarien für die schulische Zukunft Ablauf einer Zukunftskonferenz Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

45 Zukunftskonferenz Ergebnis: 4 Projektgruppen Projekt gruppe A Früh- Förderung Projekt gruppe B Europäische Kooperation/ Interkulturelle Kompetenz Projekt gruppe C Selb ständiges Arbeiten Projekt gruppe D Natur- wissenschaft von Anfang an 1/4jährliche Meilen- steine Jährliche Evaluation Schulische Koordinierungsgruppe Info-Ecke, Protokolle, Beratung Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

46 Zukunfts/Zielsystem einer Schule Logo Schul-Leitbild Ziele von schulischen Teileinheiten A,B, C, Unterricht Schulleben Schulkultur Ziele einzelner Schul-MitarbeiterInnen Ziele von Projekten x,y,z Jährliche Schul-Entwicklungs-Ziele (konkret, kurzfristig) Umwelt Ziele von Eltern, SchülerInnen, …, Gesellschaft Schul-Programm (mittelfristig) Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

47 Die Ablauf-Logik von Projekten: Ideal So gehts nicht weiter Resignation Verwirrung Enttäuschung Wärmendes Strohfeuer Hoffnung Perspektive Professionelles Projekt- Management Diagnose / Ursachen Ideen / Optionen Planung Ausführung Teil-Erfolge Nachsteuerung Erfolgsicherung Projekt-Bilanz: Verstetigung Wandel der Organisation Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

48 Die Ablauf-Logik von Veränderungs-Projekten: … und Realität So gehts nicht weiter Resignation Verwirrung Enttäuschung Wärmendes Strohfeuer Hoffnung Perspektive Das Leben lebt Handwerkliche Fehler Nachlassende Power Teil-Erfolge Teil- Misserfolge Projekt- Realismus: Reflexion Chancen entdecken Wiederbelebung Krise Erwartungs- Enttäuschung Wichtige Funktion im Schul-Management Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

49 Schulen müssen das Unerwartete managen lernen: Lernende Organisationen auf dem Weg zur Achtsamkeit Konzentration auf Fehler (Fehlerkultur) Respekt vor fachlichem Können Streben nach Flexibilität Sensibilität für Abläufe (schwache Signale) Keine Vereinfachung (Feindbilder etc.) Dieses Zusammenspiel sichert nachhaltig Qualität, Zuverlässigkeit und Produktivität von Schule!

50 Merkmale des Unerwarteten Unerwartetes bricht nicht über Nacht über uns herein Probleme bahnen sich an… zunächst langsam, fern unserer Aufmerksamkeit Kritische Ereignisse entstehen nur, weil etwas geschieht, mit dem wir nicht gerechnet haben Exkurs: Unsere Erwartungen binden unser Sehen Wir Menschen verlieren viel Zeit beim Erkennen, dass etwas den Erwartungen zuwider läuft. Unsere Erwartungen basieren auf Annahmen, wie etwas funktionieren sollte. Unsere Erwartungen steuern, was wir (nicht) wahrnehmen. Unsere Erwartungen suchen nach Bestätigungen unserer Erwartungen (und wir meiden Beweise des Gegenteils). Diese Tendenzen verstärken sich unter Belastungen (je größer der Druck, um so mehr suchen wir nach uns bestätigenden Informationen). Erwartungen verzögern unsere Wahrnehmung, tragen zur Eskalation von Problemen bei und schaffen neue Probleme. Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

51 Folgeprobleme von Erwartungen 1.Wir übersehen Hinweise, dass Ereignisse einen anderen als den erwarteten Verlauf nehmen. 2.Wir neigen dazu, die Gültigkeit der aktuellen Erwartungen zu überschätzen. 3.Die Optionen zum Gegensteuern werden von uns nicht in den Blick genommen – es entstehen dadurch nur noch wenige bis keine Optionen. 4.Achtsame Organisationen bekämpfen diese Neigung: Gewohnheitsmäßig wird die Skepsis mit einbezogen, dass man nicht alles übersieht und das unsere Erwartungen unvollständig sind. 5.Paradox: Einer korrekten Wahrnehmung kann man nur näher kommen, wenn man Erwartungen und Routinen anzweifelt, die sich am häufigsten erfüllt haben. 6.Deshalb: Qualitätsroutinen untergraben Achtsamkeit! Es werden Erwartungen über Wahrscheinlichkeiten in Gang gesetzt – es wird Sicherheit suggeriert. Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

52 Schulen müssen das Unerwartete managen lernen: Lernende Organisationen auf dem Weg zur Achtsamkeit Konzentration auf Fehler (Fehlerkultur) Respekt vor fachlichem Können Streben nach Flexibilität Sensibilität für Abläufe (schwache Signale) Keine Vereinfachung (Feindbilder etc.) Dieses Zusammenspiel sichert nachhaltig Qualität, Zuverlässigkeit und Produktivität von Schule!

53 Kernqualität der Achtsamkeit Achtsame Schulen vertrauen auch dem Bauchgefühl: Hinweise darauf, dass in unserem Modell von der Welt ein Fehler sein kann, werden nicht (mehr) übergangen! Im Zwischenraum zwischen Überraschung und Streben nach Normalisierung entsteht erkennbares Nicht-Wissen. Nicht-Wissen produziert kostbare Chancen, unser Wissen erheblich zu erweitern. Diese Überraschungs-Momente müssen wir festhalten, um daraus lernen zu können Z.B. Ad-hoc-Besprechungen helfen, die Gelegenheiten zum Lernen in Gestalt kurzer Augenblicke zu nutzen Beinahe-Unfälle werden produktiv als potenzielles Versagen gedeutet und genutzt (Probleme und Gefahren können wir so aufmerksam registrieren). Schließlich: Wer seine Denkkategorien für Schule immer wieder überarbeitet, neu bestimmt und aktualisiert, reagiert aufmerksamer und entdeckt unerwartete Ereignisse in einem frühen Stadium. Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

54 Schule leiten: Die Herausforderung, Dinge zusammen bringen zu können, die nicht einfach zusammen gehören Bedürfnisse des Lehrers Bedürfnisse des Kollegiums Bedarf: Tägl. Schul- management Bedarf: Strat. Schul- entwicklung Anforderungsprofil Eignungsprofil Schule Personen Vision: Meine Schule der Zukunft 7 Sorgen von Schulleitung Sollen Eigenverantwortliche Schule Wollen Pädagogische Freiheit

55 Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer Das Minimal-Programm: Gutes Schulmanagement. Oder: Mehr Leitung und weniger Leid! 1.Einzel-Personen nahe sein, sie fördern, ermutigen, entwickeln und stabilisieren helfen 2.Entwicklungsgruppen und Teams unterstützen 3.Krasse Fälle nicht mehr hinnehmen! Ansprechen und auf Lösungen drängen 4.Visionen gemeinsam erarbeiten: Zukunfts-Orientierung hilft, die größte Gemeinsamkeit in den Mittelpunkt zu rücken > daran projektförmig arbeiten! 5.Innen-/Außen-Differenz Schule – Umwelt verringern: Offen sein für Eltern, Beiräte, Betriebe und die interessierte Öffentlichkeit 6.Regionalität entdecken: Ressourcen-Pools können für Kooperation, zusätzlichen Mitteln und Entlastung sorgen 7.Vernetzung mit kritischen Freunden: Den externen evaluativen Blick wollen und pflegen

56 Zum Schluss eine Binsenweisheit Die Dinge sind nie so, wie sie sind – Sondern: Sie sind immer das, was man aus ihnen macht. Jean Anouilh, (1910 – 1987), französischer Dramatiker In seinen Stücken hat er die Perspektiven der Dummheit, des Misstrauens und vor allem Enttäuschung > durch die Liebe < immer wieder abgewandelt. Was war seine Kunst? Seine These Es geht oft um banale Handlungen > wir benötigen kluge Einfälle und eine elegante Rhetorik Sein großes Werk: Das Leben ist unerhört! Schulmanagement XVII - Schortens Mai (C) Dr. Herbert Asselmeyer

57 Mehr Informationen? Fortsetzen des Kontakts? und dann zur Weiterbildung Oder: Vielen Dank für Ihr Interesse!


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