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Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de 1 Change Management - Von der Kunst, Unternehmen zu.

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1 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 1 Change Management - Von der Kunst, Unternehmen zu führen oder zu ruinieren Inhaltsübersicht Einführung: Vom Sinn und Unsinn von Veränderung Lust und Frust in Veränderungsprozessen Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden Strukturveränderung: Eigenverantwortlich und zu Ende gedacht

2 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 2 Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden Übersicht Strategisches Denken als Disziplin gemeinsamen Handelns Visionäre Führung - den Aufbruch einleiten Strategische Ziele: Gemeinsam analysieren, entwickeln und implementieren

3 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 3 Führen und Verändern - die ganzheitliche Dimension Strategie Was ist unsere gemeinsame Vision? Und was ist unsere gemeinsamen Strategie? Strukturen Wie verbessern wir unserere Aufbauorga- nisation und unsere Prozesse? Kultur Welche Verhaltensweisen, welche Einstellungen und Werte müssen wir ändern? Kunde Führen & Verändern Konkurrenz Umfeldfaktoren (PEST)Geschäftspartner Quelle: selbst, in Anlehnung an MZSG

4 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 4 Arbeitsdefinition Eine Strategie ist der Plan, der die Hauptziele eines Unternehmens, dessen Politiken und Aktivitäten in ein abgestimmtes Ganzes bringt. Eine gut formulierte Strategie trägt dazu bei, die Ressourcen des Unternehmens so einzusetzen, daß ==> eine einzigartige Wettbewerbsposition geschaffen wird, die auf den internen Stärken und Schwächen des Unternehmens und den antizipierten Veränderungen des Geschäftsumfeldes basiert. Quelle: James Brian Quinn, nach Ashridge Learning Guide Strategy

5 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 5 Strategisches und Operatives Management Strategisches Management... befaßt sich mit dem Aufbau zukünftiger sowie der Pflege und Ausnutzung vorhandener E R F O L G S P O T E N T I A L E Operatives Management...sorgt dafür, daß die strategischen Rahmenbedingungen unter Berücksichtigung situativer Momente ins Tagesgeschäft umgesetzt werden. Ziele sind... die möglichst effiziente Ausführung der bestehenden Aufgaben und Tätigkeiten sowie die Erfüllung der in unserem Wirtschaftssystem zwingenden Existenzbedingungen, die Sicherstellung der Liquidität und die Erzielung eines ausreichenden Gewinns.

6 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 6 Strategische Planung Aber: Strategische Pläne werden einmal jährlich verfasst, und sobald sie schriftlich fixiert sind, liest sie keiner mehr. Quelle: Eileen C. Shapiro, in: Die Strategiefalle, Campus Fachbuch 1999

7 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 7 Der Strategieentwicklungsprozess Strategieanalyse: Wie ist unsere Ausgangslage? Strategieumsetzung: Wie setzen wir die Vision um? Wo genau wollen wir hin? Strategiekontrolle Sind wir auf dem richtigen Weg? Strategie- entscheidung: Auf welche Schwerpunkte legen wir uns fest? Welches sind die für relevanten, generellen Veränderungen im Umfeld? Welches sind die drei größten Bedrohungen? Wie sieht unser Szenario (best case/ worst case in 3 Jahren) aus? Welches sind unsere 3 wichtigsten Stärken/ Schwächen? Welches sind die 3 besten Chancen für unseren Bereich? Was ist unser Focus/ sind unsere Prioritäten? Wollen wir unseren weiter Markt durchdringen oder neue Produkte einführen? Wollen wir neue Märkte erschliessen oder diversifzieren? Wollen wir Qualtiätsführer oder Kostenführer werden? Von welchen Produkten/ Aktivitäten verabschieden wir uns? Was genau wollen wir er- reichen? - Was sind unsere gemeinsamen Ziele? Wie klar sind unsere Ziele - Uns und den anderen? Wem sind unsere Ziele zu kommunzieren und wie ist die Kommunikation zu verbessern? Wie gut passen die Ziele zu unserer Kultur? Wie passen die Ziele zu unseren Strukturen? Was müssen wir ändern? Wurden die (Teil-) Ziele erreicht? Werden die vereinbar- ten Aktionen ausgeführt? Welche Schwierigkeiten gibt es? Welche Anpassungsbe- darfe sehen wir? gemeinsame Vision

8 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 8 Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden Übersicht Strategisches Denken als Disziplin gemeinsamen Handelns Visionäre Führung - den Aufbruch einleiten Strategische Ziele: Gemeinsam analysieren, entwickeln und implementieren

9 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - 9 UF1_VL Visionäre Führung Die Vision (= sehen) ist das lebendige Wunschbild von der Zukunft, das sich der Unternehmer, die Führungskraft, das Führungsteam über sein Unternehmen / seine Rolle / seinen Verantwortungsbereich vor Augen führt. Visionen helfen der Führung, die gegenwärtige Realität im Unternehmen zu destabilisieren Visionen dienen dazu, Selbstzufriedenheit abzubauen, Aufbruchstinmmung zu erzeugen, neue Horizonte zu eröffnen und zu erschließen, verkrustete Strukturen und Denkweisen aufzubrechen aber auch unterschiedliche Zielvorstellungen aufeinander abzustimmen und Richtung zu geben. In Anlehnung an: Lipton, M. ( 2003), S. 17

10 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) UF1_VL Persönliche Vision und Gemeinsame Vision Quelle: Unveröffentlichte studentische Forschungsarbeit lebendiges Wunschbild von der Zukunft Persönliche Vision Gemeinsame Vision

11 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Beispiel einer Vision Das Mission-Statement der U.K. Automobile Association (AA) Ich wende mich instinktiv an die AA- Ihr seid immer da, leicht zu erreichen und bereit zu helfen. Ihr habt Standards, denen ich vertrauen kann und mit jedem Mal, wenn Ihr mich bedient und meine Probleme löst, beeindruckt Ihr mich mehr. Wenn jedes Mitglied und jeder Kunde dies sagen kann, sind wir unwiderstehlich!

12 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Beispiel einer Vision Das eines internationalen Ernergiekonzerns: Electricity for Africa

13 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Beispiel einer Vision Die Visions von GF Herbert Brenke, E-plus, 1994: Im Jahr 2000 haben wir 2 Mio Kunden Die Realität : 6,6 Mio Teilnehmer im E-plus Netz Quelle: E-plus, exklusiv 2003

14 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) So entwickeln Sie Ihre Vision Denken Sie sich zehn Jahre nach vorn und beantworten Sie Fragen wie... ò In welchen Märkten sind wir tätig? ò Wodurch unterscheiden wir uns von den Mitbewerbern ò Wo haben wir in den vergangenen Jahren investiert? ò Wie haben wir unser Wachstum finnaziert? Thema: Strategie Thema: Marketing ò Auf welche Art und Weise gewinnen wir unsere Kunden? ò Warum sind wir für unsere Marktpartner ein sympathisches Unternehmen? Thema: Produkte und Leistungen ò Welchen besonderen Nutzen bieten wir unseren Kunden? ò Was wird an unseren Leistungen gelobt? ò Welche Kernkompetenzen machen uns stark? Thema: Mensch und Kultur ò Wie haben wir es geschafft, die Besten Leistungsträger des Marktes als mitarbeiter zu gewinnen? ò Warum sind unsere Mitarbeiter froh und stolz, in diesem Unternehmen zu arbeiten? Thema: Systeme und Prozesse ò Warum ist unser Management so effektiv? ò Was macht uns so enorm schlagkräftig? ò Worin zeigen wir Best practice? Thema: Ich ò Welche Rolle spiele ich in diesem Unternehmen? Quelle: Pero Micic, Future Management Group

15 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Hinweise zum Formulieren einer Vision p ersönlich ansprechend positiv Gegenwartsform dynamische, gefühlsbetonende Worte erlebnisorientiert realistisch (!) nicht vergleichend

16 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden Übersicht Strategisches Denken als Disziplin gemeinsamen Handelns Visionäre Führung - den Aufbruch einleiten Strategische Ziele: Gemeinsam analysieren, entwickeln und implementieren

17 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Strategieanalyse - Toolbox Inhalte der Toolbox Umfeld PEST-analyse Branchenanalyse Stärken- und Schwächen SWOT-Analyse Stärken-Schwächen-Profil Wertkettenanalyse Position im Markt Lebenszyklusanalyse Erfahrungskurvenanalyse Portfolioanalyse Unsicherheit Szenarioanalyse

18 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Das Unternehmen in seinem Umfeld eigene Unternehmung KundeKonkurrenz Umfeld im engen Sinne Suche nach Wettbewerbsvorteilen im strategischen Dreieck Umfeld im weiten Sinne

19 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) PEST-Analyse (Arbeitsschritt 1) Fragen:Welches sind die unser Geschäft umgebenden Umfeldfaktoren? Welche dieser Faktoren werden sich ändern? Politische Faktoren (Political) Ökonomische Faktoren (Economical) Gesellschaftliche Faktoren (Social) Technologische Faktoren (Technological)

20 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) PEST-Analyse (Arbeitsschritt 2) Fragen:Welche Auswirkungen gehen von den Umfeldfaktoren auf unser Geschäft in den nächsten Jahren aus? Politische Faktoren (Political) Ökonomische Faktoren (Economical) Gesellschaftliche Faktoren (Social) Technologische Faktoren (Technological)

21 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Porters Five Forces-Modell einer Branchenanalyse Definition:Branche = subjektive Grenzziehung zwischen einem Wettbewerber und den fünf Wettbewerbskräften Potentielle neue Konkurrenten Bedrohung durch neue Konkurrenten Lieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten Abnehmer Verhandlungsmacht der Abnehmer Ersatzprodukte Bedrohung durch Ersatzprodukte und Ersatzdienste Wettbewerber in der Branche Rivalität unter den bestehenden Unternehmen

22 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) SWOT-Analyse (eigenes Unternehmen) Was macht uns erfolgreich? Was bedroht unseren Erfolg? StrengthsWeaknesses OpportunitiesThreats (1 Jahr) strategische/kritische Erfolgsfaktoren (5 Jahre)

23 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) SWOT-Analyse (Konkurrenz) Was macht unsere Konkurrenten erfolgreich? Was bedroht deren Erfolg? StrengthsWeaknesses OpportunitiesThreats (1 Jahr) strategische/kritische Erfolgsfaktoren (5 Jahre)

24 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) SWOT-Analyse (Schlussfolgerungen) Welches sind die für die Ressorcenausteuerung relevanten Stärken und Schwächen? Stärken, die momentan nicht gebraucht werden Stärken, die auszu- bauen sind Schwächen, die momentan ohne Bedeutung sind Schwächen, die zu neutralisieren sind Welche Konsequenzen ergeben sich: - für das Unternehmen - für unsere Mitarbeiter/Vorgesetzten/Kollegen - für mich, wenn ich die Ressourcen stärkenorientiert einsetze? 1 Jahr 5 Jahre

25 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Stärken - Schwächen - Profil Kritische Erfolgsfaktoren (Beispiele) Beurteilung Image (Unternehmen bzw. Marke) Bekanntheit (Unternehmen bzw. Marke) Gutes Verkaufs- und Marketing- Team Verlässliches Liefersystem Flexible Logistik Produktdesign Qualitätskontrolle Geringe Overheads schlecht mittel - -/+ + gut Welches sind unsere Stärken, welches sind unsere Schwächen in Bezug auf die kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens (bzw. einer strategischen Geschäftseinheit)?

26 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Stärken - Schwächen - Profil (Forts.) Kritische Erfolgsfaktoren (Beispiele) Beurteilung Effiziente Produktion Effiziente Rohmaterial- versorgung Qualität der Führungskräfte Führungssystem Finanzsituation schlecht mittel - -/+ + gut Bemerkungen Ist - eigenes Unternehmen Ist - stärkstes Konkurrenzunternehmen Soll - eigenes Unternehmen

27 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Wertkettenanalyse UNTERNEHMENSINFRASTRUKTUR PERSONALWIRTSCHAFT TECHNOLOGIEENTWICKLUNG BESCHAFFUNG EINGANGS- LOGISTIK OPERA- TIONEN MARKETING & VERTRIEB AUSGANGS- LOGISTIK KUNDEN- DIENST Unterstützende Aktivitäten primäre Aktivitäten

28 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Die Lebenszyklusanalyse Absatz Deckungs- beitrag Prod.- Abs.- Vorb. F & E Entstehungszyklus Marktzyklus Lebenszyklus Zeit Deckungs- beitrag Absatz Einführung WachstumReifeAlter Beispiel:

29 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Erfahrungskurvenanalyse Bitte hier Grafik einkleben Quelle: MZSG Der Erfahrungskurveneffekt: Mit jeder verdoppelung der kumulierten Menge entsteht ein Kostensenkungspotential von % der Wertschöpfung.

30 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Praktische Beispiele von Erfahrungskurven Bitte hier Grafiken einkleben Quelle: Boston Consulting Group

31 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Portfolioanalyse: Die Marktanteils-/Marktwachstumsmatrix Marktwachstum in % hochhoch niedrigniedrig BABIES/? Großer negativer Cash Flow STARS Geringer positiver oder negativer Cash Flow * DOGS Großer positiver Cash Flow CASH COWS niedrig 1 hoch relativer Marktanteil

32 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Portfolioanalyse: die 9-Felder-Matrix Zone der Mittelbindung Zone der Mittelfreisetzung hoch mittel niedrig 33 0 niedrigmittelhoch Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken) Verbrauch an Ressourcen Wertschöpfung Marktattraktivität Investitions- und Wachstumsstrategien Selektive Strategien Abschöfungs- oder Desinvestitions- strategien

33 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Analyse des Einflusses von Unsicherheiten: Szenario-Management Klassisches ManagementSzenario-Management Dem Unternehmen fallen Zukunftschancen in den Schoß. Unternehmen verlassen sich auf eine exakte prognostizierbare Zukunft. Das klassische Management stützt sich auf eindeutige Ursache-Wirkungs- zusammenhänge bzw. Korrelation. Das Management erarbeitet Zukunfts- chancen durch vorausschauende Unternehmensführung. Szenario-Management basiert auf mehreren Entwicklungsmöglichkeiten (multiple Zukunft). Es stützt sich auf alternative Zukunftsbilder (Szenarien), z.B. - Best Case- und - Worst Case-Szenarien.

34 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Ansatzpunkte des Szenario-Managements Kontinuierliche Ausschau nach Diskontinuitäten (z. B. Anschlag auf das WTC am 11. September 2001, Maueröffnung am , Tschernobyl am 26. April 1986) Effektive Wahrnehmung und richtige Interpretation von allmählichen Entwicklungen (z. B. Flop der New Economy, Verbreitung des Internets) Verbesserung der Zukunftsstratgie durch Prävention, Vorsorge oder Absicherung

35 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Strategieentwicklung - Toolbox Strategie 200X Wachstumsstrategien nach Ansoff Portfolio- Normstratgien Generische Strategien Kernkompetenzba- sierte Strategien

36 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Wachstumsstrategien: Die Ansoff-Matrix Produkt Markt gegenwärtigneu gegenwärtig neu Marktdurch- dringung Marktentwicklung/ Markterweiterung Produkt- entwicklung Diversifikation

37 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Beispiel - Diversifikation Quelle: WAMS, 10. Februar 2002

38 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Portfolio-Normstrategien Marktwachstum in % hochhoch niedrigniedrig BABIES/? STARS * DOGS CASH COWS niedrig 1 hoch relativer Marktanteil B A E FD C

39 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Portfolio-Normstrategien hoch mittel niedrig 33 0 niedrigmittelhoch Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken) Verbrauch an Ressourcen Wertschöpfung Marktattraktivität A B C D E F H I G

40 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Michael Porters Generische Strategien/ Wettbewerbsstrategien (1) Strategischer Vorteil Strate- gisches Ziel- objekt Branchen- weit Beschrän- kung auf ein Segment DifferenzierungUmfassende Kostenführerschaft Singularität aus der Sicht des Käufers Kostenvorsprung Konzentration auf Schwerpunkte (Nischen)

41 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Michael Porters Generische Strategien/ Wettbewerbsstrategien (2) Strategietyp Anforderungen/ Ansatzpunkte Beschreibung Wettbewerbs- vorteile DifferenzierungKostenführerschaftSchwerpunktbildung... heißt, dem Kunden im Vergleich zu Konkurrenz- produkten einen zusätzlichen Wert zu schaffen, durch den ein Preisprämium durch- gesetzt werden kann.... besteht im Erlangen eines nachhaltigen Kostenvorsprungs. Ziel ist die Verbesserung der relativen Kostenposition durch größenbed. Kostendegression, Erfahrungseffekte, Integration heißt, sich entweder als Kostenführer o. als Anbieter eines differenzierten Produkts auf die speziellen Bedürfnisse eines Abnehmersegments einer Branche (=Nische) zu konzentrieren. Differenzierung durch eine bessere Bedürfnisbefriedigung einer Zielgruppe Geringe Kosten, um diese Zielgruppe zu bedienen Design oder Markenimage Aufmachung des Produkts Kundendienst Händlernetzwerk Aggressiver Kapazitätsaufbau Ausnutzen von Erfahrungs- effekten Straffe Kostenkontrolle permanente Kostenmini- mierung Überdurchschnittl. Gewinne aufgrund relativer Wettbe- werbsvorteile Eintrittsbarrieren Geringeres Bedrohungspo- tential durch neue Konkurrenten aufgrund erhöhter Kundenloyal. Überdurchschnittliche Gewinne Schutz gegen Preisrivalität Schutz gegen einflußreiche Käufer und Lieferanten Günstige Position gegenüber Substitutionsprodukten

42 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Ausbau von Kernkompetenzen: praktische Beispiele UnternehmenEndproduktKernproduktKernkompetenz Sony SMH Honda Canon Mazushita (Panasonic, JVC, etc.) Miniaturisierung Kreativität Videotechnik Antrieb und Motor Optik/ Feinmechanik Elektronic Schlüsselprodukte für Videogeräte (MA:45%) CD-Player Mini-Disc Mini-TV Walkmann Swatch Telefon The Beep-pager Swatch-Mobil Motorrad Auto Rasenmäher Generatoren Kamera Drucker Kopierer Fax Videogerät Kameras (MA:20%)

43 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Ausbau von Kernkompetenzen (nach Hamel/Pralahad und Drucker) Das Konzept des Wettbewerbs um Kompetenz Vorüberlegung Die Generic Strategies sind keine sich ausschließenden strategischen Optionen, sondern als zwei Bestandteile der Leistungssteigerung zu verstehen. Das Denken in Produkten/bzw. strategischen Geschäftseinheiten (diversifizierter Konzern) greift zu kurz, da - Entwicklungskosten ansteigen, während - Produktlebenszyklen sich ständig verkürzen Schlußfolgerung: Wettbewerbsvorteile können und dürfen nicht mehr ausschließlich für einzelne Produkte oder strategische Geschäftseinheiten entwickelt werden, sondern für hinter diesen stehende Fähigkeiten!

44 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Die vier Ebenen des Wettbewerbs um Kompetenz Wettbewerb um Technologien Wettbewerb um Kernkompetenzen Wettbewerb um Kernprduktanteile Wettbewerb um Endproduktanteile

45 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Kernkompetenzen und Kernprodukte Definition Kernkompetenzen sind vom Unternehmen im Zuge eines Lernprozesses entwickelte Fähig- keitsbündel (nicht: einzelene Fähigkeiten), die es erlauben bestimmte erfolgskritische Schritte in der Wertschöpfungskette besser als andere zu erfüllen. Kernprodukte sind das Verbindungsglied zwischen den eigenen Kompetenzen und den am Markt abgesetzten Endprodukten.

46 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Der Zusammenhang zwischen Kernkompetenzen, Kernprodukten, und Endprodukten Endprodukt Kernprodukt Kernkompetenz Zukunftsorientierte Unternehmen investieren in Kernkompetenzen, für die ein breites zukünftiges Einsatzgebiet abzusehen ist, unabhängig davon, ob bereits Produkte oder Produktideen vorliegen. Durch Kernkompetenzen erarbeitet sich ein Unternehmen die Zutrittsberechtigung für die Teilnahme am zukünftigen Wettbewerb.

47 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Kernkompetenzbasierte Strategieformulierung Kernkompetenzen Markt gegenwärtigneu gegenwärtig neu Lücke füllen Weiße Flecken ExklusivpositionMegachancen

48 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Der Strategieumsetzungsprozess Formulierung der Ziele Vereinbarung der Umsetzungsverantwortung Anpassung der Unternehmensstrukturen Veränderung der Unternehmenskultur Strategie- umsetzung

49 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Arbeitsdefinition Das Ziel ist ein in der Zukunft liegender angestrebter Zustand mit eindeutiger Beschreibung. Ohne ein überprüfbares Ziel ist jeder Weg richtig.

50 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Kennzeichen Strategischer Ziele und Abgrenzung zu operativen Zielen Operative ZieleStrategische Ziele a) allgemein... Strategische Ziele in Form von b) Führungs- u. Entwicklungszielen... beziehen sich auf das Jah- resergebnis und das laufende Geschäft. Mit bestehenden Systemen, Potentialen, Prozessen, Produkten Gewinnziele Kostenziele Benchmark-Ziele erreicht haben.... beziehen sich auf den Auf- bau von Potentialen, Inno- vation und organisatorische Verbesserung. Potentiale, Prozesse und Produkte für die zukünftige Erreichung bzw. Ver- besserung von Ergebnissen entwickelt haben.... beziehen sich auf den Ausbau bzw. die bessere Nutzung von Humanpotential. Humanpotentiale bzgl. Fähigkeiten Kenntnissen Personalstrukturen Anwendung von Führungs- instrumenten entwickelt bzw. verbessert haben.

51 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Beispielhafte Kenngrößen von strategischen und operativen Zielen UF1_VL Operative ZieleStrategische Ziele Führungs- und Entwicklungsziele - Gewinngrößen - Deckungsbeiträge - Umsätze - Anzahl Reklamationen - Allgemein: finanzielle u. lei- stungswirtschaftl. Kennziffern - Kostenreduzierung - Durchlaufzeiten - Zulassungen - Marktanteile - Innovation, i.S. von Förderung von Nachwuchsprodukten - Konzentration auf Kernkompe- tenzen - Marktdurchdringung - Marktanteil - Servicestandards intern u.extern - Umsetzung neuer Organisations- strukturen (Organisationsentw.) - Qualitätsziele - Projektziele - Personalentwicklung - Mitarbeiterqualifizierung - Händlerqualifizierung - (Abwesenheitszeiten) - Fluktuation - Mitarbeiterbeurteilungs- gespräche Quelle: Deutsche Bank, MBO-Training

52 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Strategiezielfelder auf der Basis der Balanced Score Card Kundenperspektive: Kundenzufriedenheit Produkt- und Servicequalität Innovation Finanzperspektive: Cash flow maximieren Profitabel wachsen Kosten senken Ressourcen besser ausschöpfen Mitarbeiterperspektive: Qualifikation der Mitarbeiter ausbauen Mitarbeiter besser informieren Leistungsanreize setzen Motivation für Strategieumsetzung steigern Prozessperspektive: Produktionskosten senken Prozesse optimieren Neue Produkte entwickeln Synergien nutzen Vision + Strategie Quelle: Kaplan, Norton, 1997

53 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Strategische Zielfelder nach MZSG und Praxisbeispiele (1) Strategisches ZielfeldPraxisbeispiel Marktstellung Innovationen Wirtschaftlichkeit Wir wollen bis 12/2003 den Marktanteil bei Modelltyp A auf x % erhöht haben Wir wollen bis 12/1999 ein Händlerentwicklungsprogramm er- stellt und die Umsetzungsvoraussetzungen geschaffen haben Wir wollen neue Produkte im Markt eingeführt haben: - bis 12/1999 Modelltyp A Facelift - bis 12/2001 Modelltyp B Nachfolgemodell - bis 12/1999 Modelltyp B Combi Wir wollen uns laufend mit Zukunftsmärkten beschäftigen, neue Mobilitätslösungen entwickeln und bei den Händlern einführen Wir wollen das Kostenbewußtsein auf allen Ebenen fördern. Dazu wollen wir eine Budgetkontrolle und einheitliche Interpretationen in allen Abteilungen etablieren (Dezentrale Controller) Wir wollen ab 12/2000 ein Fit for Future-Programm in allen Ab- teilungen durchführen (Optimierung, Outsourcing, Kostenanalyse, bessere Einkaufspreise)

54 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Strategische Zielfelder nach MZSG und Praxisbeispiele (2) Strategisches ZielfeldPraxisbeispiel Human Resources Abschaffen, Entrümpeln Wir wollen bis 12/2000 ein professionelles Personalmanagement aufgebaut haben. Dazu gehören -> Personalentwicklung (z.B. Anforderungen an FK, Entwick- lungspläne) -> Basics der Personalarbeit (z. B. abgestimmtes Gehaltssystem, Stellenmerkmale Wir wollen 1 x pro Jahr über den Abbau von Redundanzen nach- denken und entscheiden. Bezugspunkte sind: - Prozesse/Abläufe- Ausgaben- Hobby der Chefs - Ablage/EDV- Kunden/Händler - Lieferanten- Flops - Sitzungen- Erfolge von gestern Quelle: Skoda Deutschland, Strategieentwicklungs-Workshop

55 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Der Aktionsplan Wer? macht was? bis wann? mit wem? warum? in welcher Güte? mit welchen Auswirkungen? Woran wird der Um- setzungserfolg gemessen?

56 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) UF1_VL Voraussetzungen für erfolgreiche Strategieumsetzung Vision Ziel + QualifikationBelohnungRessourcenAktionsplan erfolgr. Strate- gieumsetzung = + + QualifikationBelohnungRessourcenAktionsplan Verwirrung + = + + QualifikationBelohnungRessourcenAktionsplan Unsicherheit Angst + = + + QualifikationBelohnungRessourcenAktionsplan langsamer, zäher Wandel + = + + QualifikationBelohnungRessourcenAktionsplan Frustration + = + + QualifikationBelohnungRessourcenAktionsplan Fehlstart + = + + Quelle: BMW Logistik Schulungsseminar

57 Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) Strategiekontrolle Kontinuierliche Beschäftigung mit Strategiefragen auf den Ebenen Zielgrößen- verfolgung... Umsetzung der Aktionspläne... Strategiean- passung


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