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CHE - unabhängig, kreativ und umsetzungsorientiert Dezentrale Budgetierung Dr. Christian Berthold 23./24. Oktober 2006.

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1 CHE - unabhängig, kreativ und umsetzungsorientiert Dezentrale Budgetierung Dr. Christian Berthold 23./24. Oktober 2006

2 2Dezentrale Budgetierung Budgetierung an deutschen Hochschulen (1) Ergebnis leistungsorientierte MV Modelle sind untersucht (cf HIS-Bericht) endlose Debatten über Indikatoren

3 3Dezentrale Budgetierung Sachmittel der Fachbereiche Energie Wartung Wasser Gebühren Afa DV-Betrieb eigene Mittelverteilungs- verfahren für: Bibliothek Lehraufträge Tutoren Reisekosten Exkursionsmittel PersonalVorabs Arbeiter, Angestellte Beamte – Fachbereiche und Zentrale Budgetierung an deutschen Hochschulen (2)

4 4Dezentrale Budgetierung Budgetierung an deutschen Hochschulen (3) Folgen für die Steuerung HandlungsanreizeKonsequenzen Stellen wurden als Besitztum der Fachbereiche angesehen 'Umwidmung' von Stellen nur gegen Widerstände Verlagerung in andere Bereiche der Hochschule konfliktträchtig Stellenwidmungen nach den Inte- ressen der Fachbereiche, nicht nach den Interessen der Hochschule die teuersten und strategisch wichtigsten Entscheidungen waren von der Hochschulstrategie abgekoppelt dezentral bestellen, zentral bezahlen - z.B. Lehraufträge Sparanreize bei den Sachmitteln, aber nicht bei den relevanten Kosten auch bei geschöpften Mitteln oft noch keine dezentralen Anreize keine Anreize, strategische Fragen offen zu diskutieren

5 5Dezentrale Budgetierung Budgetierung an deutschen Hochschulen (4) Hauptprobleme Fachbereiche (oder andere dezentrale Bereiche) entscheiden nur über Bruchteile des Hochschulbudgets, treffen wichtige budgetrelevante Entscheidungen, für deren Kosten sie nicht einstehen müssen. Die leistungsorientierten Aspekte heutiger Mittelverteilungsmodelle greifen zu kurz, weil sie nur Bruchteile der Budgets erfassen, große Teile des werden weiterhin nicht nach Leistungskriterien zugewiesen –werde überrollt.... und nicht angemessen in die strategische Planung einbezogen. Konflikt zwischen der zentralen strategischen Kompetenz und Entscheidungsbefugnis und der dezentralen fachlich/sachlichen Kompetenz

6 6Dezentrale Budgetierung Reformidee Wer bestellt, bezahlt. leistungsorientierte Mittelverteilung über relevante Budgetanteile Das kann angesichts der Budgetrealität der Hochschulen nur durch Einbeziehung der Personalkosten geschehen. Die Personalkosten müssen also in die dezentralen Budgets eingerechnet werden. Alle wichtigen Ziele der Globalbudgetierung werden auch innerhalb der Hochschule an die Fachbereiche durchgereicht. Es entsteht ein echter Anreiz zur Ressour- censchonung bei den Fachbereichen, wenn sie Effizienzgewinne selber nutzen können. Außerdem steigt so die Zufriedenheit, weil Handlungsfreiheit entsteht. Die Ausrichtung der Hochschule auf übegeordnete strategische Ziele kann viel wirkungsvoller sichtbar gemacht werden. Die interne Steuerung spricht eine viel klarere Sprache. "Gerechtigkeit" im bisherigen Sinne der Gleichverteilung wird endgültig als Steuerungsidee abgelöst durch Wirkungsorientierung. An Sachkriterien orientierte Modelle der internen Mit- telzuweisung entfalten eine ganz andere Wirkung, wenn es sich um große und sichtbare Budgetanteile handelt.

7 7Dezentrale Budgetierung Man rechnet den Fachbereichen (oder allen 'dezentralen' Einheiten) alle wichtigen Kosten zu, die Ausrichtung der Hochschule auf übegeordnete strategische Ziele kann viel wirkungsvoller sichtbar gemacht werden dabei sollten jedoch nur solche Kosten berücksichtigt werden, die von den Bereichen auch beeinflusst werden können: also Personalskosten ja Sachmittel für Drucker, Kopierer etc. i.d.R. Lehrauftragsmittel i.d.R. Reisekosten ja Kosten für Heizung nur dann, wenn es Lesegeräte an den Heizkörpern gibt und die Kosten differenziert zugerechnet werden können Telefon- und Porto i.d.R. Wie bildet man ein dezentrales Globalbudget? (1)

8 8Dezentrale Budgetierung die Ausrichtung der Hochschule auf übegeordnete strategische Ziele kann viel wirkungsvoller sichtbar gemacht werden Prüffrage muss immer der Steuerungseffekt bzw. der Anreiz sein Anhand welches Kriteriums / welcher Verfahren werden die Kosten zugerechnet? Welcher Anreiz geht davon aus? z.B. Bibliothek: eher kontraproduktiv, es gibt keinen geeigneten Indikator der Indikator entliehene Medien würde auf die Fachbereiche den falschen Anreit zur Reduktion der Ausleihe ausüben z.B. Kopierkosten hängt von dem Vertrag mit dem Anbieter ab bei geleasten Geräten sind die Beeinflussbarkeit und die Steuerungswirkungen u. U. nicht sinnvoll gegeben Wie bildet man ein dezentrales Globaldugdet? (1)

9 9Dezentrale Budgetierung Ergebnis sieht an jeder Hochschule etwas anders aus (weil es auch von der Datenverfügbarkeit abhängt) die Personalkosten machen i. d. R. 60 (Uni) bis 90 % (FHs) aus sollte in den Kostenblöcken dargestellt werden

10 10Dezentrale Budgetierung Kritische Erfolgsfaktoren Steuerungsziele kritische Masse vorhanden? Steuerungsziele Steuerungskonzept kritische Masse vorhanden? Steuerungskompetenz der budgetierten Einheiten Prozessmanagement

11 11Dezentrale Budgetierung Steuerungsziele Die Ziele, die die Hochschule mit der Budgetierung erreichen will, sollten zuvor reflektiert und dokumentiert sein, hierzu genügen recht einfache Defizitbeschreibungen über die interne Steuerung solche Schwächen sind in der Regel allgemein bekannt und einsichtig kommunizierbar. Aus den Steuerungszielen lassen sich aber wichtige weitere Aspekte des Gesamten Modells ableiten: Wer soll welche Entscheidungen treffen? Wer ist einzubeziehen? Außerdem kann man das veränderte Modell nach einiger Zeit nur anhand solcher Ziele evaluieren.

12 12Dezentrale Budgetierung Steuerungskonzept (1) Die Mittelverteilung allein, auch wenn die Fragen der Budgetzumessung und der Kompetenzen über Ausgaben darin einbezogen sind, kann keine Hochschulsteuerung optimieren. Die Strategie und die Ziele müssen der wichtigste Orientierungsmaßstab sein. Ein Steuerungskonzept muss klären, wie strategische Fragen beantwortet werden.

13 13Dezentrale Budgetierung Präsidium Indikatorsteuerung Kontraktsteuerung Steuerungsfonds leistungsbezogene Mittelverteilung FB Hochschul- Entwicklungsplanung Senat Hochschulrat Zentrale Einrichtungen Verwaltung Spielregeln: Bibliothek... Vorab Gesamtmodell - Überblick

14 14Dezentrale Budgetierung Steuerungskonzept (2) Dazu gehört zentral natürlich auch die Rolle der Hochschulleitung, daneben des Hochschulrats, des Senats... Diese Frage gewinnt dadurch an erheblicher Bedeutung, dass die Hochschulleitung einen großen Teil ihrer Kompetenzen an die Fachbereiche abtritt, wenn das Budget so massiv dezentralisiert wird. Es müssen Regeln definiert werden, in denen die kritischen Aspekte abgesichert werden.

15 15Dezentrale Budgetierung z. B. FH Frankfurt Steuerungs- konzept Steuerungsziele kritische Masse vorhanden? Leitlinien für die Steuerung der FH FFM (Steuerungsphilosophie) Rahmenplan für die Entwicklung der FH FFM 2007 – 2010 Qualitätsprogramm 2010 Modell - interne Mittelverteilung auf der Basis von leistungsorientierten, formelgebundenen Globalbudgets zunächst für die Fachbereiche Zielvereinbarungen zwischen den Fachbereichen und der Hochschulleitung Management-Informationssystem (Controlling, Monitoring, Reporting)

16 16Dezentrale Budgetierung Steuerungs- kompetenz Steuerungsziele kritische Masse vorhanden? Die Fachbereiche sind die Bewirtschaftung solcher Budgets nicht gewohnt, sie verfügen i. d. R. über keine strategischen Kompetenzen. Die Daten müssen in einer lesbaren und FB-adäquaten Form bereit stehen. Fachbereichsgeschäftsführer können ein Lösungsansatz hierzu sein - der von vielen Hochschulen favorisiert wird. Die Fachbereiche müssen an die Budgetplanung (auch an die strategische Dimension dieses Geschäfts) herangeführt werden. Es sollten Personen in den Fachbereichen Verantwortung tragen, die über die notwendigen Kompetenzen verfügen - oder diese sich aneignen können.

17 17Dezentrale Budgetierung Datenaufbereitung Was brauchen die Fachbereiche? (1) Steuerungsziele kritische Masse vorhanden? eine Übersicht über die im letzten Geschäftsjahr angefallenen Kosten in den jeweils budgetierten Kostenarten möglichst in wenigen Kostengruppen Fachbereichsgeschäftsführer können ein Lösungsansatz hierzu sein - der von vielen Hochschulen favorisiert wird ggf. Hinweise auf relevante Risiken (wie etwa Lehrauftragskosten, die ggf. noch nachträglich anfallen oder Sondereffekte,,,) eine Aufstellung über die zu erwartenden Personalkosten - mit den Daten der zu erwartenden Veränderungen i. d. R. werden die Personalkosten in Durchschnittssätzen gerechnet, wegen des Datenschutzes

18 18Dezentrale Budgetierung Datenaufbereitung Was brauchen die Fachbereiche? (2) Steuerungsziele kritische Masse vorhanden? Personalkosten in mehrjähriger Perspektive Kontenübersicht schnell und zuverlässig Fachbereichsgeschäftsführer können ein Lösungsansatz hierzu sein - der von vielen Hochschulen favorisiert wird Die entsprechende Aufbereitung und Verfügbarmachung der Daten ist für viele Hochschulen keine Banalität: das u. a. hängt vom Buchungssystem ab... von der Routine, die zentral mit dem Globalbudget schon besteht.

19 19Dezentrale Budgetierung Kritische Masse vorhanden? Die budgetierten Einheiten müssen so groß sein, dass ein relevanter Anteil der Stellen regelmäßig frei wird (Faustregel: 30 Stellen). An Fachhochschulen ist die Frage noch kritischer, weil die Fluktuation geringer ist. Das ist ja auch einer der Gründe, warum gegenwärtig überall große Fachbereiche entstehen.

20 20Dezentrale Budgetierung Projektmanagement scheitert wenn –mangelnde Transparenz des Verfahrens –mangelnde Klarheit der funktionalen und der inhaltlichen Ziele –Widerstände zu groß - u. U. weil andere Reformschritte kombiniert werden z.B. Fachbereichsfusionen z.B. leistungsorientiere Mittelverteilung gleichzeitig –nicht genügend bedacht wird, ob und wie Zustimmung in Gremien und Akzeptanz allgemein notwendig sind (und wie sie erzeugt werden) Risiken (1)

21 21Dezentrale Budgetierung strategische Kompetenz der Fachbereiche unzureichend, wenn –keine geeigneten Personen vorhanden –zu wenig Meinungsführer, die die Situation aufgreifen Risiken (2) Komplexität des Handlings der Daten –wird unterschätzt –dauert viel länger als geplant –Basissysteme werden nicht rechtzeitig fertig

22 22Dezentrale Budgetierung kein Steuerungskonzept aus einer Hochschule werden fünf, die nur noch für sich handeln die Kooperation zwischen den Fachbereichen bricht ab keiner denkt mehr an das Ganze die Hochschulleitung kann nicht mehr steuern Risiken (3) Die hohe Fluktuation des Mittelbaus an den Unis kann dazu führen, dass vor allem dort Stellen abgebaut werden.


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