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Folie 1 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle BERÜCKSICHTIGUNG DER BERÜCKSICHTIGUNG DER GRUNDSÄTZE BETRIEBLICHER GRUNDSÄTZE BETRIEBLICHER.

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1 Folie 1 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle BERÜCKSICHTIGUNG DER BERÜCKSICHTIGUNG DER GRUNDSÄTZE BETRIEBLICHER GRUNDSÄTZE BETRIEBLICHER AUFBAU- UND ABLAUFORGANISATION AUFBAU- UND ABLAUFORGANISATION

2 Folie 2 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Betriebsorganisation (abhängig von der Betriebsaufgabe) Aufbauorganisation Statische Beziehungszusammenhänge Ablauforganisation Dynamische Beziehungszusammenhänge Leitungssystem und Abteilungsgliederung Stellenmerkmale Entscheidungssysteme MateialflußInformationsfluss z.B. Organisations- Funktionsplan z. B. Stellen- beschreibungen z. B. Flussdiagramme, Netzpläne Flussdiagramme, Arbeits-, Netzpläne Grundstrukturen betrieblicher Aufbau- und Ablauforganisation

3 Folie 3 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufbauorganisation Aufbauorganisation Hier werden die statischen Betriebszusammenhänge gestaltet und Zuständigkeiten angezeigt. Die Arbeitsaufgaben werden nach den Merkmalen Verrichtung (Was?) und Objekt (Woran?) festgelegt. Z. B. Stellenbildung, Struktur der Organisation und auch Dokumentation des Aufbaus. Die Aufbauorganisation richtet sich z. B. nach Unternehmensgröße, Rechtsform, Fertigungstechnologie aber auch Kunden-, Lieferantenstruktur, Gesetz- und Kapitalgebern. Ziel ist die Bildung einer Hierarchiestruktur mit: Aufgabengliederung, Stellenbildung, Regelung der Verantwortung und Kompetenzen, Bildung der Stellenhirarchie, Regelung der Kommunikations- und Leitungsbeziehungen

4 Folie 4 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Ablauforganisation Ablauforganisation Hier werden die dynamischen Betriebszusammenhänge (Prozesse) verfolgt. Ihre Ziele sind die Arbeitsdurchführung mit möglichst geringem Aufwand, Optimierung der Durchlaufzeiten, termingerechte Ausführung und Benutzerfreundlichkeit. Sie orientiert sich an dem Merkmal Raum (Wo?) und Zeit (Wann?).

5 Folie 5 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Lean Management Lean Management Es sollten mehr als 3 Stufen der Hierarchieebene vermieden werden, da sonst die Informationswege zu lang werden. Verantwortung sollte dezentral beim einzelnen Mitarbeiter und nicht zentral beim Vorgesetzten sein. Dies fördert sowohl die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Betrieb als auch die Motivation und das Zusammengehörigkeitsgefühl der Belegschaft. Die Leitungsebene sollte nicht mehr als 6 – 8 Personen umfassen.

6 Folie 6 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Bedeutung der Leitungsebenen Bedeutung der Leitungsebenen Innerhalb der Stellenbildung wird mittels Aufgabensynthese die Stelle auch nach dem Rang festgelegt (z. B führend oder ausführend). Leitungsstellen (Instanzen) können sein: Leitend, mit allen Führungsaufgaben und der Kompetenz Mitarbeiter einzustellen und zu entlassen oder besitzen Prokura. Leitend, mit allen Führungsaufgaben und der Kompetenz Mitarbeiter einzustellen und zu entlassen oder besitzen Prokura. Führend, mit allen Führungsaufgaben, jedoch ohne o. a. Kompetenzen. Führend, mit allen Führungsaufgaben, jedoch ohne o. a. Kompetenzen. Weitere wichtige Leitungsaufgaben sind z. B. Festlegung der Unternehmensziele und Planung. Das Schaffen von Leitungsstellen kann aber auch aufgrund einer zu hohen Breitengliederung (hohe Anzahl von Stellen auf einer Hierarchieebene) erforderlich machen.

7 Folie 7 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Wesentliche Hierarchie- und Organisationssysteme Wesentliche Hierarchie- und Organisationssysteme Organisationseinheiten Organisationseinheiten Stelle Stelle Instanz Instanz Stabstelle Stabstelle Hierarchie Hierarchie Organisationssysteme Organisationssysteme Einlinienorganisation Einlinienorganisation Stablinienorganisation Stablinienorganisation Divisionalisierung/Spartenorganisation Divisionalisierung/Spartenorganisation Matrixorganisation Matrixorganisation

8 Folie 8 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationseinheit Stelle Organisationseinheit Stelle Sie ist die kleinste organisatorische Einheit. Sie werden auf Dauer oder für einen bestimmten Zeitraum gebildet. Jede Stelle muss organisatorisch genau abgegrenzt sein. Sie ist die kleinste organisatorische Einheit. Sie werden auf Dauer oder für einen bestimmten Zeitraum gebildet. Jede Stelle muss organisatorisch genau abgegrenzt sein. Eine Stelle besteht aus den materiellen Stellenelementen: Mitarbeiter Mitarbeiter Sachmittel Sachmittel Versorgung Versorgung Eine Stelle besteht aus den immateriellen Stellenelementen: Aufgaben Aufgaben Verantwortung Verantwortung Befugnissen Befugnissen Unter Stelle versteht man eine personenunabhängige, abstrakt gedachte Einheit von einem oder mehreren Aufgabenträgern, dem/denen bestimmte Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche sowie die Verbindungswege zu anderen Stellen zugeordnet sind. Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit und muss durch mindestens eine Person als Aufgabenträger und Verantwortlichem besetzt sein."

9 Folie 9 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationseinheit Instanz Organisationseinheit Instanz Sie sind Leitungsstellen für die ihnen untergebene Kontrollspanne (Anzahl der optimal betreubaren unterstellten Mitarbeiter). Aufgaben von Instanzen: Kontrollieren Kontrollieren Planen Planen ``Als Chef bist du eigentlich ne Art Büro - Animateur. Ein Entertainer mit Schreibtisch. Machst du gute Laune, machen die Leute dir die Arbeit, so einfach ist das. Auf den Baumwollfeldern damals bei den Sklaven wurde ja auch immer gesungen.`` Die Unternehmensleitung ist die höchste Instanz und überträgt Ent-scheidungs- und Anordnungsbefugnisse auf untergeordnete Instanzen.

10 Folie 10 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationseinheit Stabstelle Organisationseinheit Stabstelle Sie sind beratende Stellen ohne eigene weisungs- oder Ent- scheidungsbefugnis. Aufgaben von Stabstellen: beraten beraten Entscheidungen vorbereiten Entscheidungen vorbereiten Aufgrund ihrer beratenden Tätigkeit können sie aber keinen Einfluss auf die Entscheidungen der Instanz nehmen, der sie zugeordnet sind.

11 Folie 11 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Leitungsorgan Bereich Hauptabteilung Abteilung Stelle Organisationseinheit Hierarchie Organisationseinheit Hierarchie Sie ist das organisatorische System für die Beziehung der Organisationseinheiten. Ich bin für klare Hierarchien. Gott hat ja auch nicht zu Moses gesagt: 'Hier Moses, ich hab da mal was aufgeschrieben, was mir nicht so gut gefällt. Falls du Lust hast, schau doch da mal drüber.' Nein, da hieß es: Zack, 10 Gebote! Und wer nicht pariert kommt in die Hölle. Bums, aus, Nikolaus.

12 Folie 12 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Zentralisation und Dezentralisation Zentralisation und Dezentralisation Zentralisation Zentralisation ist die Zusammenfassung gleichartiger ist die Zusammenfassung gleichartiger Aufgaben in einer Stelle. Aufgaben in einer Stelle. Dezentralisation Dezentralisation ist die Verteilung gleichartiger Aufgaben ist die Verteilung gleichartiger Aufgaben auf mehrere Stellen. auf mehrere Stellen. Aufgabe 2 Aufgabe 4Aufgabe 5 Aufgabe 3 Aufgabe 1 Stelle Stelle 2 Stelle 4 Stelle 5 Stelle 3 Stelle1 Aufgabe 1 Aufgabe 2 Aufgabe3 Man unterscheidet unterschiedliche Merkmale der Zentralisation. Darunter Verrichtung und Objekt, Verwaltung, Entscheidung, Sachmittel oder Person.

13 Folie 13 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Zentralisation und Dezentralisation Zentralisation und Dezentralisation Vorteile der räumlichen Zentralisation Nachteile der räumlichen Zentralisation - Verminderter Personalbedarf - Verminderter Bedarf an Einrichtungen - Einheitlichkeit der Entscheidungen und Ausführung - Verminderter Kostenanfall - bessere Verwendung von Spezialisten - Kommunikationsschwierigkeiten - Koordinationsschwierigkeiten - Überlastung leitender Stellen - hohe Transportkosten Vorteile der räumlichen Dezentralisation Nachteile der räumlichen Dezentralisation - Schnellere Anpassung an veränderte Marktbedingungen - Ausnutzung von Standortvorteilen - Vermehrter Personalbedarf - hohe Reisekosten - lange Kommunikationswege

14 Folie 14 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgaben und Kompetenzen Aufgaben und Kompetenzen Aufgaben Aufgaben Sie sind schriftliche oder mündliche Aufforderungen an Menschen Tätigkeiten auszuüben, die der Zielerreichung dienen. Die Aufgaben ergeben sich aus der Aufgabenanalyse, die die Aufgaben nach Gliederungsmerkmalen gliedert und dann in der Aufgabensynthese auf eine Stelle sinnvoll zusammenfasst. Die Aufgaben werden dann in der Stellenbeschreibung mit Haupt- und Einzelaufgaben beschrieben. Kompetenzen Kompetenzen Sie sind Befugnisse von Menschen, aufgrund ihrer Zuständigkeit Maßnahmen zur Erfüllung der Aufgaben zu ergreifen Fachliche Kompetenz Fachliche Kompetenz Allgemeinwirtschaftliche Kenntnisse, Fachkenntnisse, Sprachkenntnisse Strategische Kompetenz Strategische Kompetenz Fähigkeit Entscheidungen zu treffen, Wagnisbereitschaft, Besonnenheit, Improvisationstalent Soziale Kompetenz Soziale Kompetenz motivieren und führen von Mitarbeitern; Verantwortung gegenüber Gesellschaft, Umwelt übernehmen. Persönliche Kompetenz Persönliche Kompetenz Verantwortungs-, Einsatzbereitschaft, Kooperations- und Teamfähigkeit

15 Folie 15 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationssystem Einlinienorganisation Organisationssystem Einlinienorganisation eine Stelle hat nur eine ihr übergeordnete Instanz VorteileNachteile Eindeutige Dienstwege Schwerfälliger Dienstweg Keine Kompetenzstreitigkeiten Hohe Belastung der Instanzen mit Routineaufgaben Lückenlose Kontrollmöglichkeiten Überlastung der Vorgetzten durch oft problemlose Vorgänge Vorgesetzte sind stets über alles informiert

16 Folie 16 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationssystem Strukturform der Mehrlinienorganisation (auch Funktionssystem) eine Stelle hat mehrere übergeordnete Instanz Organisationssystem Strukturform der Mehrlinienorganisation (auch Funktionssystem) eine Stelle hat mehrere übergeordnete Instanz VorteileNachteile Vorgesetzte sind Fachleute ihres Aufgabengebietes und erteilen nur dann Weisung, wenn ihr Fachgebiet betroffen ist. Evt. Überschneidungen gegensätzlicher Entscheidungen unterschiedlicher Vorgesetzter Kontrolle durch Einzelpersonen wird vermieden Den Vorgesetzten fehlt der Blick fürs Ganze Fach- und Entscheidungskompetenzen stimmen überein Fehlleistungen können keinem Funktionsträger eindeutig zugewiesen werden

17 Folie 17 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationssystem Stablinienorganisation Organisationssystem Stablinienorganisation eine Instanzstehen beratende und unterstellte Stellen zur Verfügung Stab VorteileNachteile Vorgesetzte werden durch Spezialisten beraten Linienstellen können Projekte der Stäbe blockieren Vorzüge des Ein-, Mehrliniensystems bleiben erhalten Stabstellen neigen zur Einflussname auf Linienstellen, was zu Kompetenzkonflikten führen kann

18 Folie 18 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationssystem Divisionalisierung /Spartenorganisation Organisationssystem Divisionalisierung /Spartenorganisation Einteilung in Divisionen bzw. Sparten (Profit-, Costcenter).... Sparte ASparte B.... VorteileNachteile Verfeinertes Fachwissen durch Spezialisierung Höhere Kosten durch Dezentralisierung Kurze Informationswege Gefahr der Spartenkonkurrenz Schnelle Reaktion auf Marktänderungen

19 Folie 19 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationssystem Matrixorganisation Organisationssystem Matrixorganisation eine Stelle wird nach mindestens zwei Strukturkriterien VorteileNachteile Unkomplizierte Entscheidungswege Großer Kommunikationsbedarf Verringerung der Gefahr der Spartenkonkurrenz Viele Kompromisse und Zeitverlust bei Entscheidungen Leitung allgemein Lager-wesenPersonal-wesenRechnungs-wesenBereichAusland Bereich Inland

20 Folie 20 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufbauorganisation Aufbauorganisation Ihre Grundwerkzeuge sind die Aufgabenanalyse und –synthese. Aufgabenanalyse sie kann nach: Aufgabenanalyse sie kann nach: der Gliederung der Verrichtung (sachliches Merkmal) der Gliederung der Verrichtung (sachliches Merkmal) der Gliederung in Teilaufgaben (formales Merkmal) der Gliederung in Teilaufgaben (formales Merkmal) der Gliederung nach dem Objekt (sachliches Merkmal) der Gliederung nach dem Objekt (sachliches Merkmal) der Gliederung nach dem Rang (formales Merkmal) der Gliederung nach dem Rang (formales Merkmal) der Gliederung nach der Phase (formales Merkmal) der Gliederung nach der Phase (formales Merkmal) erfolgen. erfolgen. Aufgabensynthese Aufgabensynthese Sie ist die Zusammenfassung einzelner Teilaufgaben (z. B. Tätigkeiten) in ein aufnehmendes Gesamtbild (z. B. Stelle).

21 Folie 21 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgabeanalyse nach sachlichen und formalen Gliederungsmerkmalen Aufgabeanalyse nach sachlichen und formalen Gliederungsmerkmalen Gliederungsmerkmal sachlichformal VerrichtungObjektRangPhaseZweckbeziehung Welche Tätigkeiten Werden ausgeführt? Sind die Hauptaufgaben So umfangreich Oder Speziell, dass sie sachlich Gegliedert werden müssen? Ist die Ausführung einer Haupt-, Teil-, oder Einzel- Aufgabe von Entscheidungen Einer übergeordneten Stelle Abhängig? Ist die Tätigkeit zu planen, Auszuführen oder zu Kontrollieren? Wie ist der Zusammenhang Direkt od. indirekt zur Hauptaufgabe?

22 Folie 22 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgabenanalyse nach der Verrichtung Aufgabenanalyse nach der Verrichtung Gesamtaufgabe Sklavenhandel BeschaffungUnterbringungVerwaltungMarketingVertrieb

23 Folie 23 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgabenanalyse nach der Teilaufgabe Aufgabenanalyse nach der Teilaufgabe Lagerwesen Lager verwaltenLagerbewegungen ausführen Lagerbestand optimieren Lagerbewegungen buchen Lagerbestand überwachen

24 Folie 24 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgabenanalyse nach dem Objekt Aufgabenanalyse nach dem Objekt Gesamtaufgabe Produktion und Vertrieb von U-Booten Atombetriebene U-BooteDieselbetriebene U-Boote Durch Ruder angetriebene U-Boote Einkauf Produktion VertriebEinkaufProduktion VertriebEinkaufProduktion Vertrieb

25 Folie 25 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Arbeitsanalyse nach dem Rang Arbeitsanalyse nach dem Rang Geschäftsleitung Leiter Einkauf Leiter Lagerwesen Leiter Allgem. Verwaltung Leiter Produktion Leitung Vertrieb Gruppenleiter Einkäufer A Einkäufer B Einkäufer C Einkäufer D Gruppenleiter Arbeiter A Arbeiter B Arbeiter C Arbeiter D

26 Folie 26 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgabenanalyse nach der Phase Aufgabenanalyse nach der Phase Lagerwesen Planung des optimalen Lagerbestandes Durchführung der Lagerbuchhaltung Kontrolle des Lagerbestandes Hier sind folgende Fragen zu stellen: -Ist eine Aufgabe zu planen? -Ist eine Aufgabe durchzuführen -Ist eine Aufgabe zu kontrollieren?

27 Folie 27 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgabenanalyse nach der Zweckbeziehung Aufgabenanalyse nach der Zweckbeziehung Gesamtaufgabe Produktion und Vertrieb von U-Booten Direkte HauptaufgabenIndirekte Hauptaufgaben EinkaufLagerwesenProduktionVertrieb Allgem. Verwaltung

28 Folie 28 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Verrichtungszentralisation Verrichtungszentralisation Fertigung von Hasenohren Plüsch ausstanzenPlüsch nähen Ohren zusammenkleben Objektzentralisation Objektzentralisation Fertigen eines Playboy Bunny Outfits Ohren herstellenBikini herstellenWasserstoffperoxyd Plüsch ausstanzen Ohren zusammenkleben Plüsch nähen Kombination Objekt-, Verrichtungszentralisation Kombination Objekt-, Verrichtungszentralisation Fertigen eines Playboy Bunny Outfits Ohren herstellenBikini herstellenWasserstoffperoxyd bereitstellen

29 Folie 29 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationssystem Einlinienorganisation Organisationssystem Einlinienorganisation eine Stelle hat nur eine ihr übergeordnete Instanz VorteileNachteile Eindeutige Dienstwege Schwerfälliger Dienstweg Keine Kompetenzstreitigkeiten Hohe Belastung der Instanzen mit Routineaufgaben Lückenlose Kontrollmöglichkeiten

30 Folie 30 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationssystem Strukturform der Mehrlinienorganisation (auch Funktionssystem) eine Stelle hat mehrere übergeordnete Instanz Organisationssystem Strukturform der Mehrlinienorganisation (auch Funktionssystem) eine Stelle hat mehrere übergeordnete Instanz VorteileNachteile Vorgesetzte sind Fachleute ihres Aufgabengebietes und erteilen nur dann Weisung, wenn ihr Fachgebiet betroffen ist. Evt. Überschneidungen gegensätzlicher Entscheidungen unterschiedlicher Vorgesetzter Kontrolle durch Einzelpersonen wird vermieden Den Vorgesetzten fehlt der Blick fürs Ganze Fach- und Entscheidungskompetenzen stimmen überein Fehlleistungen können keinem Funktionsträger eindeutig zugewiesen werden

31 Folie 31 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationssystem Stablinienorganisation Organisationssystem Stablinienorganisation eine Instanzstehen beratende und unterstellte Stellen zur Verfügung Stab VorteileNachteile Vorgesetzte werden durch Spezialisten beraten Linienstellen können Projekte der Stäbe blockieren Vorzüge des Ein-, Mehrliniensystems bleiben erhalten Stabstellen neigen zur Einflussname auf Linienstellen, was zu Kompetenzkonflikten führen kann

32 Folie 32 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationssystem Divisionalisierung /Spartenorganisation Organisationssystem Divisionalisierung /Spartenorganisation Einteilung in Divisionen bzw. Sparten (Profit-, Costcenter).... Sparte ASparte B.... VorteileNachteile Verfeinertes Fachwissen durch Spezialisierung Höhere Kosten durch Dezentralisierung Kurze Informationswege Gefahr der Spartenkonkurrenz Schnelle Reaktion auf Marktänderungen

33 Folie 33 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Profitcenter Profitcenter Der Spartenleiter trägt die Verantwortung für die Gewinnerzielung Costcenter Costcenter Der Spartenleiter muss eine vorgegebene Umsatzmenge innerhalb vorgegebener Kosten erreichen Organisationssystem Divisionalisierung /Spartenorganisation Organisationssystem Divisionalisierung /Spartenorganisation Einteilung in Divisionen bzw. Sparten (Profit-, Costcenter)

34 Folie 34 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationssystem Matrixorganisation Organisationssystem Matrixorganisation eine Stelle wird nach mindestens zwei Strukturkriterien VorteileNachteile Unkomplizierte Entscheidungswege Großer Kommunikationsbedarf Verringerung der Gefahr der Spartenkonkurrenz Viele Kompromisse und Zeitverlust bei Entscheidungen Leitung allgemein Lager-wesenPersonal-wesenRechnungs-wesenBereichAusland Bereich Inland

35 Folie 35 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufbau eines Organigramms und ergebnisorientierte Organisationseinheiten Aufbau eines Organigramms und ergebnisorientierte Organisationseinheiten hier werden die Organisationen schematisch dargestellt, folgende Details werden berücksichtigt: Wie werden die Aufgaben auf die Stellen verteilt? Wie werden die Aufgaben auf die Stellen verteilt? Wie sind die Stellen gegliedert? Wie sind die Stellen gegliedert? Welche Stellen werden zu Abteilungen zusammengefasst? Welche Stellen werden zu Abteilungen zusammengefasst? Welche hierarchische Ordnung herrscht zwischen den Instanzen? Welche hierarchische Ordnung herrscht zwischen den Instanzen? Wem werden Leitungshilfsstellen zugeordnet? Wem werden Leitungshilfsstellen zugeordnet? Welche Organisationsform wird gewählt? Welche Organisationsform wird gewählt?

36 Folie 36 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Darstellung von Organigrammen: Darstellung von Organigrammen: Vertikale Darstellung: Vertikale Darstellung:

37 Folie 37 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Darstellung von Organigrammen: Darstellung von Organigrammen: Horizontale Darstellung: Horizontale Darstellung:

38 Folie 38 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationseinheiten können ergebnisorientierte Aufgaben erhalten. D. h. es wird nicht jeder Arbeitsschritt vorgegeben, sondern ein Ziel. Je mehr Freiheiten diese Einheiten in einem Betrieb haben, desto flexibler können sie auf Änderungen der Anforderungen reagieren. Ihnen muss auch eine entsprechende Verantwortung und Kompetenzen zugestanden werden. Weiter soll durch eine einfach strukturierte Hierarchie (wenige Instanzen) diese Flexibilität erhöht werden. Bei der Aufteilung eines Projektes in kleinste Arbeitsschritte gefährdet die Identifizierung der MA mit dem Gesamtziel. Daraus entsteht die Forderung nach Gruppenarbeit. Bei Erfüllung dieser Voraussetzung können die Organisationseinheiten am besten ergebnisorientiert arbeiten. Profitcenter Profitcenter Der Spartenleiter trägt die Verantwortung für die Gewinnerzielung Costcenter Costcenter Der Spartenleiter muss eine vorgegebene Umsatzmenge innerhalb vorgegebener Kosten erreichen

39 Folie 39 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian ZerleFunktional Hier werden die Einheiten auf der zweiten Hirarchieebene unterhalb der Unternehmensleitung einer Organisation nach Prozessen (=Vorgängen) organisiert. Die Gliederung ist verrichtungsorientiert als Einliniensystem aufgebaut mit einer Tendenz zur Entscheidungszentralisation. Es handelt sich um eine formale, also geplante Organisationsform.

40 Folie 40 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian ZerleOperational Hierunter versteht man die Gliederung einer Organisation in selbstorganisierende Organisationseinheiten (Arbeitssysteme). Operationale Systeme handeln eigenständig und eigenverantwortlich – eine Hirarchie kann entfallen. Bei selbstorganisierenden Systemen müssen die Mitglieder genügend Handlungsspielraum erhalten. Diese Systeme wurden nicht geplant oder gestaltet, sondern sind durch menschliches Verhalten gewachsen (z. B. Sympathie, Antipathie, gemeinsame Interessen) es handelt sich um eine informelle, also ungeplante Organisationsform. Diese Gruppen sollen von Vorgesetzten erkannt werden und deren positive Eigenschaften gefördert werden. Diese Organisation hat prozessualen Charakter (Prozesse, nicht Strukturen stehen im Vordergrund). Vorteile: Motivation der Gruppenmitglieder, Flexibilität, Selbstlenkung, geringer Zeitaufwand und Kosten aufgrund schneller Anpassung Nachteile: Überforderung, Konflikte durch fehlende Kompetenzregelung, hohe Anforderung an die Führung, höherer Zeitaufwand und Kosten durch widersprechende Meinungen und damit entstehenden Konflikten sowie deren längere Zeit zur Entscheidungsfindung.

41 Folie 41 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufbauorganisation Aufbauorganisation Ihre Grundwerkzeuge sind die Aufgabenanalyse und –synthese. Aufgabenanalyse Aufgabenanalyse Sie verfolgt die Aufteilung der betrieblichen Gesamtaufgabe in Teilaufgaben Diese Teilaufgaben werden dann entsprechend ihrer betrieblichen Bedeutung geordnet. Ein Unternehmen kann nach folgenden Analyseschritten arbeiten: Das Unternehmensziel ist die Gewinnerreichung Die Gesamtaufgabe ist z. B. die Umsatzerzielung Als Hauptaufgabe kann der Vertrieb angesehen werden Eine Teilaufgabe wäre der Abschluss von Kaufverträgen Elementaraufgabe ist die Erlangung der Kundenunterschrift.

42 Folie 42 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgabeanalyse nach sachlichen und formalen Gliederungsmerkmalen Aufgabeanalyse nach sachlichen und formalen Gliederungsmerkmalen Gliederungsmerkmal sachlichformal VerrichtungObjektRangPhaseZweckbeziehung Welche Tätigkeiten Werden ausgeführt? Sind die Hauptaufgaben So umfangreich Oder Speziell, dass sie sachlich Gegliedert werden müssen? Ist die Ausführung einer Haupt-, Teil-, oder Einzel- Aufgabe von Entscheidungen Einer übergeordneten Stelle Abhängig? Ist die Tätigkeit zu planen, Auszuführen oder zu Kontrollieren? Wie ist der Zusammenhang Direkt od. indirekt zur Hauptaufgabe?

43 Folie 43 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgabenanalyse nach der Verrichtung Aufgabenanalyse nach der Verrichtung Gesamtaufgabe Sklavenhandel BeschaffungUnterbringungVerwaltungMarketingVertrieb

44 Folie 44 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgabenanalyse nach der Teilaufgabe Aufgabenanalyse nach der Teilaufgabe Lagerwesen Lager verwaltenLagerbewegungen ausführen Lagerbestand optimieren Lagerbewegungen buchen Lagerbestand überwachen

45 Folie 45 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgabenanalyse nach dem Objekt Aufgabenanalyse nach dem Objekt Gesamtaufgabe Produktion und Vertrieb von U-Booten Atombetriebene U-BooteDieselbetriebene U-Boote Durch Ruder angetriebene U-Boote Einkauf Produktion VertriebEinkaufProduktion VertriebEinkaufProduktion Vertrieb

46 Folie 46 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Arbeitsanalyse nach dem Rang Arbeitsanalyse nach dem Rang Geschäftsleitung Leiter Einkauf Leiter Lagerwesen Leiter Allgem. Verwaltung Leiter Produktion Leitung Vertrieb Gruppenleiter Einkäufer A Einkäufer B Einkäufer C Einkäufer D Gruppenleiter Arbeiter A Arbeiter B Arbeiter C Arbeiter D

47 Folie 47 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgabenanalyse nach der Phase Aufgabenanalyse nach der Phase Lagerwesen Planung des optimalen Lagerbestandes Durchführung der Lagerbuchhaltung Kontrolle des Lagerbestandes Hier sind folgende Fragen zu stellen: -Ist eine Aufgabe zu planen? -Ist eine Aufgabe durchzuführen -Ist eine Aufgabe zu kontrollieren?

48 Folie 48 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgabenanalyse nach der Zweckbeziehung Aufgabenanalyse nach der Zweckbeziehung Gesamtaufgabe Produktion und Vertrieb von U-Booten Direkte HauptaufgabenIndirekte Hauptaufgaben EinkaufLagerwesenProduktionVertrieb Allgem. Verwaltung

49 Folie 49 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Wesen und Gliederungsmerkmale von Stellenprofilen: Wesen und Gliederungsmerkmale von Stellenprofilen: Das Stellenprofil dient dem Unternehmen: Zur Stellenbesetzung und Festlegung der Ausbildungsbedürfnissen Zur Stellenbesetzung und Festlegung der Ausbildungsbedürfnissen Erleichterung der Einarbeitung neuer MA Erleichterung der Einarbeitung neuer MA Beurteilung der Leistung der MA Beurteilung der Leistung der MA Grundlage der Eingruppierung des Entgeltes Grundlage der Eingruppierung des Entgeltes Das Stellenprofil dient dem Stelleninhaber: Definition der erwarteten Leistung Definition der erwarteten Leistung Abgrenzung von Aufgaben und Kompetenzen Abgrenzung von Aufgaben und Kompetenzen Information über die Beziehung zu anderen Stellen Information über die Beziehung zu anderen Stellen Standortbestimmung innerhalb der Hierarchie Standortbestimmung innerhalb der Hierarchie

50 Folie 50 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Wesen und Gliederungsmerkmale von Stellenprofilen: Wesen und Gliederungsmerkmale von Stellenprofilen: Das Stellenprofil soll beinhalten: Stellenbezeichnung Stellenbezeichnung Aufgaben Aufgaben Verantwortung Verantwortung Kompetenzen Kompetenzen Stelleneinordnung Stelleneinordnung Stellenziele Stellenziele Stellvertretungen Stellvertretungen Stellenanforderungen Stellenanforderungen Besondere Informationsbeziehungen zu anderen Stellen Besondere Informationsbeziehungen zu anderen Stellen

51 Folie 51 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Vorgehensweise bei der Stellenplanung Vorgehensweise bei der Stellenplanung Stellenbildung erfolgt in zwei Schritten Aufgabenanalyse Aufgabenanalyse Analyse welche Tätigkeiten dazu beitragen die Unternehmensziele zu erreichen (z. B. Abschluss von Verträgen; Umsatzsteigerung; Vertriebssteigerung). Aufgabensynthese Aufgabensynthese Elementaraufgaben werden zu Stellen zusammengefasst und führt so zur Bildung verschiedener Organisationseinheiten, dann Organisationssystemen und damit die hierarchische Gliederung des Unternehmens. Unter Stelle versteht man eine personenunabhängige, abstrakt gedachte Einheit von einem oder mehreren Aufgabenträgern, dem/denen bestimmte Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche sowie die Verbindungswege zu anderen Stellen zugeordnet sind. Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit und muss durch mindestens eine Person als Aufgabenträger und Verantwortlichem besetzt sein. siehe Abb. 42 Seite 37 Aufgabenanalyse und –synthese mit Ordnungsnummern - Stellenplan, hier sind alle Stellen eines Unternehmens aufgeführt, ungeachtet ob sie besetzt sind oder nicht. Der Stellenplan beschreibt den SOLL-Zustand, dokumentiert man die derzeitigen Stellen mit den Namen der Inhaber erhält man den Stellenbesetzungsplan - Stellenplan, hier sind alle Stellen eines Unternehmens aufgeführt, ungeachtet ob sie besetzt sind oder nicht. Der Stellenplan beschreibt den SOLL-Zustand, dokumentiert man die derzeitigen Stellen mit den Namen der Inhaber erhält man den Stellenbesetzungsplan


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