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ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER 2012-2013.

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Präsentation zum Thema: "ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER 2012-2013."—  Präsentation transkript:

1 ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER

2 1-1 Stakeholder, Manager und Ethik (2)

3 LERNZIELE 1.Identifizieren können, wer die verschiedenen Stakeholder eines Unternehmens sind und welche Interessen sie haben. 2.Verstehen, welche Enscheidungen und Probleme bei der Aufteilung des Wertbeitrags einer Organisation auftreten. 3.Einschätzen können, wer in Organisationen die Autorität hat und wer an der Spitze des Unternehmens verantwortlich ist. Ferner sollten Sie zwischen verschiedenen Ebenen des Managements unterscheiden können 3

4 LERNZIELE 4. Das Auftragnehmerproblem beschreiben können, das in allen Weisungsbeziehungen existiert, und darüber hinaus Mechanismen aufzeigen können, wie zum Beispiel Aufsichtsrat, Vorstand sowie Aktienoptionen genutzt werden können, um ungesetzliches und unethisches Verhalten der Manager zu kontrollieren. 5. Die bedeutsame Rolle von ethischen Grundhaltungen zur Kanalisierung von Aktivitäten von Managern und Mitarbeitern diskutieren können und überlegen, welche Folgen diese Einstellungen für den langfristigen Erfolg des Unternehmens haben 4

5 2.1. STAKEHOLDER EINER ORGANISATION Stakeholder: Menschen, die einen Anspruch an oder einen Bezug zu einer Organisation haben und damit beeinflussen können, was die Organisation tut und wie leistungsfähig sie ist. Das Stakeholder-Konzept geht davon aus, dass durch die Kooperation dieser Interessensgruppen bestimmte Organisations- und insbesondere Unternehmensziele besser erreicht werden können. 5

6 2.1. STAKEHOLDER EINER ORGANISATION Rückflüsse und Anreize: Belohnung wie Geld, Macht oder organisationaler Status. Beiträge: Fähigkeiten, Wissen und Expertentum, das von Organisationen benötigt wird, damit ihre Mitglieder Aufgaben erledigen können. 6

7 2.1.1 INTERNE STAKEHOLDER Interne Stakeholder sind Menschen, die sehr eng mit der Organisation verbunden sind und eine sehr direkte Beziehung zu den organisationalen Ressourcen haben. Aktionäre,Führungskräfte und natürlich Personal - beziehungsweise Arbeitskräfte 7

8 2.1.1 INTERNE STAKEHOLDER Eigentümer, vorrangig Aktionäre: Aufgrund ihrer Eigentümerschaft wird der Anspruch von Aktionären an die Organisation als vorrangig gegenüber anderen Stakehoder beurteilt. Beitrag der Aktionäre liegt darin, dass sie Geld investieren, indem sie Aktien der Organisation kaufen. Der Anreiz für Shareholder, Aktien zu kaufen, liegt darin, dass sie Rücklüsse in Form von Dividenden oder gestiegenen Aktienpreisen generieren können. Investitionen in Aktien sind riskant, weil es keine Garantie für Rückflüsse gibt. 8

9 2.1.1 INTERNE STAKEHOLDER Führungskräfte/Manager: Enscheidungsbefugnisse darüber Wie materielle Ressourcen eingesetzt werden Wie Mitarbeiter zur Erledigung von Aufgaben koordiniert werden. Nicht alle Führungskräfte haben die gleichen Enscheidungsbefugnisse - Topmanager haben größten Entscheidungsrechte. 9

10 2.1.1 INTERNE STAKEHOLDER Operative Mitarbeiter: Verpflichtungen und Verantwortlichkeiten, die von den Managern definiert, koordiniert und kontrolliert werden. Qualität der Leistungserbringung hängt von den Fähigkeiten und der Motivation des Mitarbeiters ab. 10

11 2.1.2 EXTERNE STAKEHOLDER Menschen, die die Organisation nicht besitzen und auch nicht Angestellte der Organisation sind, aber dennoch gewisse Interessen an der Organisation haben. Kunden: Personen, die Produkte der Organisation gekauft haben oder regelmäßig kaufen. Grundlage der Kaufentscheidung: Was der Kunde für den Kauf einsetzen muss und welche Leistung er dafür zurückerhält. 11

12 Lieferanten: Haben einen direkten Effekt auf die Effizienz einer Organisation und damit indirekt auch auf die Attraktivität einer Organisation bei ihren Kunden. Eine Organisation, die hochqualitative Zulieferkomponenten integriert, kann meistens auch eine sehr hohe Qualität ihrer Produkte erzielen und dadurch Kunden anziehen EXTERNE STAKEHOLDER 12

13 2.1.2 EXTERNE STAKEHOLDER Regierung: Möchte einen fairen, aber dennoch relativ freien Wettbewerb sicherstellen. Dabei existieren einige standartisierte Regeln, die für alle Unternehmen gelten. Zum Beispiel in Bezug auf Gehaltszahlungen und das Verhalten gegenüber Mitarbeitern. 13

14 2.1.2 EXTERNE STAKEHOLDER Gewerkschaften: Zusammenarbeit zwischen Manager und Gewerkschaften kann dazu führen, dass langfristig sehr positive Ergebnisse für beide Parteien erzielt werden. Aber die traditionelle Beziehung zwischen Gewerkschaften und Unternehmen sind eher gegensätzlich, weil sie unterschiedliche Interessen haben. 14

15 2.1.2 EXTERNE STAKEHOLDER Lokale und kommunale Bedürfnisse: Lokale,regionale und kommunale Organisationen und Verwaltungen haben ein starkes Interesse an der Leistung und der Leistungsfähigkeit von Organisationen Letzlich Beschäftigung, Lebensraum sowie genereller Wohlstand einer Gesellschaft hängen stark davon ab, wie Organisationen Erfolg generieren können. Lebensverhältnisse in bestimmten Regionen auf der Welt darauf zurückführen, wie erfolgreich Organisationen bzw. Unternehmen waren. 15

16 2.1.2 EXTERNE STAKEHOLDER Öffentlichkeit: Zufrieden, wenn nationale Organisationen sich gegenüber den Mitbewerben aus dem Ausland behaupten. 16

17 2.2 EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN: ZUFRIEDENSTELLUNG VON STAKEHOLDERN Organisationen sind wiederum auf Beiträge von allen Stakeholdern angeweisen, um erfolgreich zu sein. Ziele der Stakeholder können konfliktär sein. Organisationen müssen bedenken,welche Bedürfnisse von Seiten der Stakeholder existieren, wie sie diese befriedigen können und wie dabei die Balance zwischen den verschiedenen Gruppen der Stakeholder unter der Berücksichtigung von langfristigen und kurzfristigen Zielen erreicht werden kann. 17

18 2.2.1 KONFLIKTÄRE ZIELE Teilung zwischen Eigentum und Kontrolle(Aktionären und Manager ) Wer entscheidet, welche Ziele überhaupt und vorrangig verfolgt werden? Ziele von Managern mit jenen von Aktionären können inkompatibel sein. Eine Organisation, die ihre Stakeholder nicht berücksichtigt und nicht versucht, deren Interessen zu erfüllen, zumindest zu einem Mindestmaß, wird Legitimität verlieren und dadurch zu Misserfolg verdammt sein. 18

19 2.2.2 VERTEILUNG VON ERTRÄGEN Eine Organisation sollte zumindest minimal die Erwartungen jeder Gruppe erfüllen. Wie sollen über dieses Minimum hinaus zusätzliche Belohnungen verteilt werden? Wie stark sollten zum Beispiel Arbeitskräfte oder Manager im Vergleich zu Aktionären entlohnt werden? Wie wird eigentlich eine angemessene Entlohnung von Managern bestimmt? 19

20 2.2.2 VERTEILUNG VON ERTRÄGEN Zu betonen ist, dass die Verteilung von Rückflüssen, Gehältern, Gewinnen oder Belohnungen ein sehr wichtiger Einflussfaktor auf die Effektivität von Organisationen ist Anreize motivieren. Motivation wiederum wirkt sich auf Beiträge in der Zukunft aus. 20

21 2.3 TOPMANAGER UND MACHT Max Weber:,, J ede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.. Machtvoller Akteur: jemand, der eine Handlungsintention und ein Verständnis über Ziele, Alternativen und Wirkungen besitzt. Macht ist aber nicht immer zielorientiert und durch eine Instanz geleitet. 21

22 2.3 TOPMANAGER UND MACHT Machtgleichgewichte sind nie ein vollständig einseitiger Prozess. Topmanager: Gruppe der Stakeholder, die eine ultimative Verantwortung für die Ziele der Unternehmung haben Autorität und Weisungsrechte: Macht, Menschen für ihre Aktivitäten zur Verantwortung zu ziehen und Entscheidungen bezüglich der organisationalen Ressourcen durchzuführen. 22

23 2.3 TOPMANAGER UND MACHT Die Aufsichtsrat kontrolliert die Aktivitäten der Manager und belohnt sie, wenn sie die Ziele der Stakeholder erfüllen. Der Aufsichtsrat hat die rechtliche Weisungsbefugnis, Topmanager oder Leitungspersonen der Organisation anzuwerben, einzustellen, abzulösen und letzlich auch zu disziplinieren. Leitungstiefe oder Hierarchielänge: Das System von hierarchisch aufgebauten weisungs- und berichtsbezogenen Beziehungen in einem Unternehmen. Anzahl der hierarchischen Ebenen in einer Organisation. 23

24 HIERARCHIE DER ORGANE 24

25 2.3.1 GESCHÄFTSFÜHRUNG Hierarchie: Die Einordnung von Organisationsmitgliedern in Bezug auf deren Autorität und Rang. Die Geschäftführung ist die oberste Instanz in Organisationen, insbesondere in Unternehmen. Hier gilt das Direktionalprinzip. Das bedeutet, dass der Vorstandvorsitzende, der CEO, höhere Macht und Weisungsrechte hat als seine Vorstandskollegen. 25

26 2.3.1 GESCHÄFTSFÜHRUNG 1.Verantwortlichkeit bei der Formulierung und Bestimmung der Ziele einer Organisation und der Gestaltung der Organisationsstruktur. 2.Auswahl von wichtigen Führungspersönlichkeiten. 3.Die Geschäftsführung bestimmt sehr stark, welche Belohnungen und Anreize in einer Organisation gesetzt werden. 26

27 2.3.1 GESCHÄFTSFÜHRUNG 4. Zuteilung von raren Ressourcen wie zum Beispiel Geld und Entscheidungsrechten zwischen den unterschiedlichen funktionalen Bereichen eines Unternehmens oder Geschäftbereichen. 5. Handlungen der Geschäftsführung haben eine sehr hohe Bedeutung und Signalkraft innerhalb und außerhalb des Unternehmens. 27

28 2.3.2 GRUPPE DES TOPMANAGEMENTS Bei großen Organisationen ist die Abgrenzung des Topmanagements nicht immer so klar. Personen auf einer Ebene direkt unter dem Vorstand oder dem Geschäftsführer können auch zum erweiterten Kreis des Topmanagements zählen. Wenn eine Unternehmung keine Geschäftsbereiche hat, weil sie nur wenige beziehungsweise nur ein Produkt fertigt und/oder ein kleines bis mittleres Unternehmen darstellt,dann haben die funktionalen Manager aus relativer Sicht natürlich einen höheren Rang innerhalb der Kette des Managements. 28

29 2.4 PRINZIPIAL-AGENTEN-THEORIE Prinzipial-Agenten-Theorie: Behandelt die Beziehung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Viele Beziehungen in Organisationen lassen sich anhand der Prinzipial-Agenten-Theorie modellieren. Der Auftraggeber, der Prinzipial, delegiert Weisungs-oder Kontrollbefugnisse oder aber Ressourcen an einen Auftragnehmer, den Agenten. Aktionäre suchen Unternehmen, in dem sie investieren, und beauftragen Manager, die eigentliche Arbeit für sie durchzuführen. 29

30 2.4 PRINZIPIAL-AGENTEN-THEORIE Festlegung und Bestimmung von Verantwortlichkeiten ist ein Agenturproblem. Das Problem der Aktion äre ist im Grunde ein Informationsnachteil gegenüber Topmanagern. Es ist sehr schwierig für Aktionäre, die Effektivität des Topmanagements zu beurteilen, weil die Effektivität der Organsiation sich meist nur über verschiedene Jahre hinweg entfaltet. Darüber hinaus liegen immer wieder Divergenzen zwischen den Zielen und Interessen der Manager und denen der Aktionäre vor. 30

31 2.4.1 GRUNDLAGEN DER PRINZIPIAL-AGENTEN- THEORIE Beziehung zwischen einem Auftraggeber und einem Auftragnehmer. Diese Theorie gehört zu den neue-institutionen- ökonomischen Organisationstheorien. Diese gehen davon aus, dass Akteure begrenzt rational sind und ihren eigenen Nutzen maximieren wollen. Rationalität bedeutet,dass die Akteure eine Rangfolge von Präferenzen bilden können. 31

32 2.4.1 GRUNDLAGEN DER PRINZIPAL-AGENTEN- THEORIE 32

33 2.4.1 GRUNDLAGEN DER PRINZIPAL- AGENTEN-THEORIE Im Kern treten folgende Probleme auf: Die Aktionen des Agenten sind durch den Prinzipial gar nicht oder nur unter Aufwendung von Kosten zu beobachten. Von den Leistungsergebnissen kann nicht direkt auf das Handeln bzw. den Einsatz des Agenten geschlossen werden. Dem Agenten bleibt ein Handlungsspielraum, den er zu seiner Nutzenmaximierung nutzen kann. Der Prinzipal trägt das Risiko,das ihm durch verborgene Handlungen Nachteile entstehen (,,moral hazard) 33

34 2.4.1 GRUNDLAGEN DER PRINZIPAL- AGENTEN-THEORIE Der Prinzipal ist nicht machtlos: Der Prinzipal kann sich bestimmte vertragliche Rechte und Einflussmöglichkeiten einräumen. Agenturprobleme treten insbesondere auf: Bei der Trennung von Eigentum und Kontrolle des Unternehmens. Bei Kontrolltätigkeit durch Aufsichsrat. 34

35 Bei ergebnisorientierten Vergütungssystemen; verursachen materielle Anreize Probleme: 1.Zurechenbarkeit der Erfolge 2.Beurteilbarkeit von Agententätigkeit 3.Trade-off zwischen Risiko und Anreiz 4.Kontraproduktive Wirkung wegen Selbstdarstellung/Verschleierung GRUNDLAGEN DER PRINZIPAL- AGENTEN-THEORIE 35

36 2.4.2 MORAL-HAZARD-PROBLEM ZWISCHEN AKTIONÄREN, AUFSICHSRAT UND VORSTAND Beim Moral-Hazard-Problem verfolgen die Auftragnehmer ihre eigenen Ziele. Typischerweise entstehen Probleme mit Moral Hazard unter zwei Bedingungen. 1.Der Auftraggeber kann nur sehr schwer beurteilen,wie gut der Auftragnehmer seine Aufgaben geleistet hat,weil der Auftragnehmer einen Informationvorteil hat. 2.Der Agent hat einen Anreiz oder ein Interesse daran, Ziele zu verfolgen,die anders sind als die des Prinzipals. 36

37 2.4.2 MORAL-HAZARD-PROBLEM ZWISCHEN AKTIONÄREN, AUFSICHSRAT UND VORSTAND 37

38 2.4.2 MORAL-HAZARD-PROBLEM ZWISCHEN AKTIONÄREN, AUFSICHSRAT UND VORSTAND Moral Hazard beschränkt sich aber keineswegs nur auf die Beziehung zwischen Vorstand und Aufsichsrat, sondern auch gegenüber z.B. Handelsvertretern, Reiseleitern, Lieferanten. Alle Prinzipal-Agenten-Beziehungen sind mit dem Risiko von Moral Hazard durch die asymmetrische Informationsverteilung verbunden. 38

39 2.4.3 LÖSUNGSMÖGLICHKEITEN FÜR DAS AGENTEN-PROBLEM ZWSICHEN AUFSCIHSRAT UND VORSTAND Einer der zentralen Inhalte der Agenturtheorie ist die Frage, wie man die Agenten-Probleme mittels bestimmter Führungs- und Governance-Instrumente überwinden kann. Governance-Instrument: Lenkung, welche die Interessen von Auftraggeber und Auftragnehmer so harmonisiert, dass beide einen Anreiz haben, den Erfolg des Unternehmens gemeinsam zu maximieren. Immer wieder wird betont, dass eine stärkere Kontrolle und Trennung zwischen der Rolle des Vorstandsitzenden und des Aufsichsrat forciert werden sollte. 39

40 2.4.3 LÖSUNGSMÖGLICHKEITEN FÜR DAS AGENTEN- PROBLEM ZWISCHEN AUFSCIHSRAT UND VORSTAND Aktienbasierte Kompensationsformen: Manager erhalten einen relativ großen Anteil ihres Gehalts in Form von Aktien oder Aktienoptionen, die dann in Bezug zur Leistung des Unternehmens stehen. Die Grundidee ist, dass die Aktienkurse immer dann steigen, wenn ein Unternehmen sehr gut funktioniert: Die aktienbasierte Form der Kompensation von Managern auch mit Schwierigkeiten behaftet, weil der Aktienkurs an der Börse nicht allein davon abhängt, wie hoch die Gewinne des Unternehmens sind. 40

41 2.4.3 LÖSUNGSMÖGLICHKEITEN FÜR DAS AGENTEN- PROBLEM ZWISCHEN AUFSCIHSRAT UND VORSTAND Karrierepfade und Beförderungsmöglichkeiten: Den Erfolg von Managern mit Karrieremöglichkeiten zu belohnen bis zum Aufstieg zur Spitze des Unternehmens. Mit Beförderung ist immer auch verbunden,dass Führungskräfte und Nachwuchsführungskräfte mehr Macht über Ressourcen erhalten. Neben Geld und Macht sowie Status ist nicht zu vergessen,dass Führungskräfte und Mitarbeiter auch intrinsisch zu motivieren sind. 41

42 TEXT GOLDENER HANDSCHLAG FÜR NOVARTİS-CHEF ERZÜRNT DİE SCHWEİZ


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