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Internationales Management Personalentwicklung. 1. Personalentwicklung als Investition 2. Entsendung als Entwicklungsmaßnahme 3. Training für den Auslandseinsatz.

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Präsentation zum Thema: "Internationales Management Personalentwicklung. 1. Personalentwicklung als Investition 2. Entsendung als Entwicklungsmaßnahme 3. Training für den Auslandseinsatz."—  Präsentation transkript:

1 Internationales Management Personalentwicklung

2 1. Personalentwicklung als Investition 2. Entsendung als Entwicklungsmaßnahme 3. Training für den Auslandseinsatz 4. Einsatzdauer, Betreuung Leistungsbeurteilung 5. Wiedereingliederung

3 Generelles Wissenskapital: Auf dem Arbeitsmarkt Unternehmens- oder Branchenübergreifend verwendbar (e.g. Studium, Sprachen). Investitionsabsicherung der Firmen mittels Vertragsklauseln (Mindestverbleib), Übernahme oder Beteiligung des AN Unternehmensspezifisches Wissenskapital: Nur im Ausbildungsunternehmen produktiv einsetzbares Wissen. Abwerbung v. AN uninteressanter. Ideal: Produktivitätseffekte übersteigen die Kosten der Entwicklungsmaßnahmen. Zu Berücksichtigen sind jedoch auch die Interessenslage der AN – Motivation der Entwicklung bzw. Beteiligung am Produktivitätsgewinn.

4  Erfahrungen im Ausland erweitern den Horizont des Individuums  Förderung bereichs- und länderübergreifende Verständnisses für Probleme des Unternehmens  Verbesserung innovativer und integrativer Fähigkeiten  Förderung einer langfristigen unternehmensbezogene Perspektive (statt einer individuellen- bzw bereichsbezogene Perspektive)  Bewusstsein für notwendige organisatorische Veränderungen  Mittel der Sozialisation im Unternehmen  Entwicklung einer weltweiten Unternehmenskultur Quelle: Wirth, Ekkehard 2003 in Bergemann/Sourisseaux, 2003: Interkulturelles Management, Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York, S 337 ff

5 Have outpaced the supply of mid and upper- level management Need for up to business leaders, but 3000–5000 may be available Many are simply not at the skill level required by foreign companies Brazil Deficit at upper- level mana- gement RussiaIndiaChina Deficit at all mana- gement levels Deficit starting at the middle level. Also, dealing with the “brain drain” Severe deficit at all levels of manage- ment Sepheri, Jacksoville University 2011

6  Versagen von entsandten Mitarbeitern: Vorzeitige Rückkehr des entsandten Managers in sein/ihr Heimatland  Kosten dieses Versagens sind hoch: etwa das Dreifache des Jahresgehalts des entsandten Mitarbeiters plus die Kosten der Umsiedlung

7 Multi- nationals Rückrufrate (%) Unternehmen (%) USA 20 – – 20 < 10 7 % EU 11 – 15 6 – 10 < 5 3 % Japan 11 – 19 6 – 10 < 5 14 % Scheiterungsraten von entsandten Mitarbeitern Quelle: Tung (1982), 57-71

8 US Multinationals:  Unfähigkeit zur Anpassung seitens des Ehepartners  Unfähigkeit zur Anpassung seitens des Managers  Andere Familienprobleme  Persönliche/emotionale Unreife des Managers  Unfähigkeit, mit höherer Verantwortung im Ausland umzugehen Japanische Firmen  Schwierigkeit mit höherer Verantwortung im Ausland umzugehen  Schwierigkeiten mit der neuen Umgebung  Persönliche oder emotionale Probleme EU Firmen : Hauptursache: Unfähigkeit zur Anpassung des Ehepartners Ursachenanalyse ist wichtig  Hinweise für die Entwicklungsmaßnahmen zur Vorbereitung einer Entsendung und zur Erstellung der Selektionskriterien Wichtig: eingehen auf familiäre Situation der AN

9 Selection based on headquarters criteriaInadequate preparation, training, orientationAlienation or poor support from headquartersInability to adapt to the local culture Problems with spouse and children Insufficient compensation and financial support Poor programs for career support and repatriation Sepheri, Jacksoville University 2011

10  Interkulturelles training (für Manager und Ehepartner):  Bewustsein für die eigene Kultur + positive Offenheit für die neue Kultur schaffen – Verständnis der Differenzen und Spielregeln (  “other orientation”)  Sprachliche Vorbereitungen:  kann die Effizienz des Entsandten fördern  besseres Einfühlungvermögen, besseres Firmen- image  Praktische Unterstützung:  Hinweise zur Bewältigung des täglichen Lebens im Gastland

11 Breuer, Gürtler S. 178 Inhalte der Trainings- maßnahmen kulturallgemeinkulturspezifisch kognitiv Vorträge über interkulturelle Kommunikation länderkundliche Informations- seminare, traditioneller Sprach- unterricht Aktive Einbezeihung des MA in Trainingsprozess Fallstudien über interkulturelle Probleme Rollenspiele/ Fallstudien, die auf die Kultur des Entsendungslandes bezogen sind, Kulturassimilator Verhaltensorientierte Methoden Simulationsübung, z.B. Sensitivitätstraining mit Teil- nehmern verschiedener Kulturen Kontakt zu Gastfamilien aus dem Entsendungsland

12 kulturelle Umwelt des Heimat- landes Persönlichkeitsmerkmale der ausländischen Führungskräfte Eigene Führungsstilprä- ferenzen und perzipierte Führungsstilerwartungen der inländischen Mitarbeiter kulturelle Umwelt des Gast- landes Persönlichkeitsmerkmale der inländischen Mitarbeiter Führungsstilerwartungen Kongruenz der Diskrepanz? subjektiv empfundene Zufriedenheit

13 Positive oder negative Auswirkungen auf Leistung und Zufriedenheit sonstige Bedingungen der Führungssituation Abb. Welge Holtbrügge, 2000:201 Der Erfolg des Managers wird umso höher, je größer die Übereinstimmung zwischen dem praktizierten Führungsstil und den kulturell bedingten Partizipationserwartungen der lokalen MA. Interkulturelles Training wichtig zur Vorbereitung auf spezifische Erwartungen der neuen MA MA westlich + protestantisch geprägte Kulturen erwarten eine Mitwirkung an Entscheidungen + Übernahme v. Kompetenzen In traditionell geprägte Gesellschaften wird Delegation weniger erwartet (erwünscht)

14 Abb. Welge Holtbrügge, 2000:202 partizipativer Führungsstil autoritärer Führungsstil LänderFührungsstilmerkmale USA Niederlande, Schweden, Großbritannien Belgien, Frankreich Dänemark, Norwegen, Australien, Japan Spanien, Deutschland, Italien Führung überwiegend am Rat der und der Meinung der Mitarbeiter interessiert / orientiert mittlerer Delegationsgrad Unterstellte erwarten keinen hohen Grad an Ent- scheidungsautonomie Führung durch gemeinsame Entscheidungs- vorbereitung Entscheidungs- und Führungsinstanzen durch formelle Normen am Machtmissbrauch weit- gehend gehindert Geringe Sicherheitsbedürfnisse bei den Unter- stellten Griechenland, Türkei, südamerikanische Länder, Malaysia, Indonesien,Thailand, arabische Länder, Indien, Pakistan sehr geringer Delegationsgrad, zentralistische Entscheidungen Statussymbole und Privilegien für Führungskräfte sichtbar und legitim Autorität wird nicht hinterfragt, sondern akzeptiert kaum Informationen zwischen den Ebenen

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16 Breuer, Gürtler S. 180f Vorteile von Sprachkenntnissen im internationalen Handel sind weithin anerkannt: fremdsprachige Informationen können schneller von den Mitarbeitern verarbeitet werden Verminderung von Kontrollproblemen in den ausländischen Niederlassungen Verbesserung der Effektivität und der Verhandlungs- fähigkeit eines Expatriates verbesserter Zugang zu Informationen über wirtschaftliche und politische Entwicklungen in dem jeweiligen Gastland …plus Motivation der lokalen MA

17 Breuer, Gürtler S. 181f Beitrag zur Anpassung des Expatriates und seiner Familie an die neue Umgebung: Hilfe des Unternehmens bei dem Aufbau eines neuen Netzwerkes im Ausland (Alltagsleben mit Freunden, funktionierende Bankverbindungen, zufriedenstellende Einkaufsmöglichkeiten, problemlose Transportwege etc.) Herstellung von Kontakten zwischen der Familie des Expatriates und anderen bereits etablierten entsandten Familien weitere Sprachtrainings für den Expatriates und seiner Familie nach der Ankunft Orientierungsprogramme Organisation des Umzugs

18 ABB rotates 500 managers to different countries every 2–3 years. Pepsi brings foreign managers to the United States for one-year assignments. British Telecom uses informal mentoring between expatriates and potential assignees.

19 o Forming close working relationships o Learning local language o Transferring technical/business knowledge o Integrating into local life o Cultural sensitivity o Willingness to learn o Adaptability o Forming close working relationships o Learning local language o Transferring technical/business knowledge o Integrating into local life o Cultural sensitivity o Willingness to learn o Adaptability o Not using team concept o Not learning local language o Arrogance o Spouse/family adjustment problems o Being autocratic o We-they mentality o Lack of curiosity o Acting like back home o Not using team concept o Not learning local language o Arrogance o Spouse/family adjustment problems o Being autocratic o We-they mentality o Lack of curiosity o Acting like back home

20 Einsatzdauer: gewöhnlich drei bis fünf Jahre Auslandseinsatz sollte hinsichtlich der Kosten und der Einarbeitungs- zeit wirtschaftlich gerechtfertigt sein mögliche Gefahren längerer Auslandsaufenthalte: - abnehmende unternehmensspezifische Kenntnisse über die Muttergesellschaft  Erschwerung der Wiedereingliederung - bei zu starker Assimilation an die Gastlandverhältnisse  Ablehnung der Repatrierung der Entsandten - Abwandern von unternehmensspezifischen Wissen an ansässige Konkurrenzunternehmen im Ausland

21 Einsatzbetreuung: regelmäßige Zusendungen von Werks- und Kundenzeitschriften persönliche Gespräche bei Besuchen in der jeweiligen Tochter- gesellschaft Verbleib in bestimmten Verteilern (Gremien) ein fester Ansprechpartner/ Mentor für persönliche und berufliche Probleme inder Muttergesellschaft Heimaturlaub auf Kosten des Unternehmens Einladung zu Weiterbildungsveranstaltungen in der Muttergesellschaft kleine Aufmerksamkeiten zu Jubiläen, Geburtstagen, Weihnachten etc. „Commitment“ kreieren durch Aufbau einer Altersvorsorge

22  Unbewußte Vorurteile:  Gastland voreingenommen durch kulturellen Bezugsrahmen  Heimatland voreingenommen durch Entfernung und Mangel an Arbeitserfahrung im Ausland (“Chef hat keine Ahnung”)  Entsandte Manager glauben, von Zentrale unfair evaluiert und behandelt zu werden  Meinung, daß ein Auslandsposten keine Karrierevorteile bringt

23 self evaluation Advantagesdisadvantages - More detailed knowledge about company - harder to avoid opportunism and political and ist context (organisational environment) judgements - Less expensive - may lack technical skills - May be a useful learning experience for those who carry out - may lack credibility w. some audience External evaluation Advantagesdisadvantages - Greater detachment („Abstand“)- less knowledge about the company - more likely to be seen as unbiased by involved parties- more expensive - if internal expertise is not available - may be more difficult to access relevant information - More able to assure confidentiality - potentielly disruptive („Störenfried“)

24 nach Perlitz S. 487f.  Antizipationsphase: beginnt vor der eigentlichen Repatriierung spiegelt die Erwartungen des Rückkehrenden wieder, wie sich der Reintegrationsprozess vollziehen sollte  Akkomodationsphase: Wahrnahme von Unterschieden zwischen dem im Ausland erfolgreichen und dem in der Heimat notwendigen Verhalten vier Reaktionsweisen: - Anpassung (Regeln werden akzeptiert aus Opportunismus- oder Überzeugungsgründe) - Abhängigkeitsreaktion - ablehnendes Verhalten (Distanz zum Wertesystem: Kontakt zu andere Repatriierten) - Loslösung (erneute Entsendung oder Trennung)  Adaptionsphase: durch eine gegenseitige Akzeptanz der unterschiedlichen Haltungen des Rückkehrers und der zentrale gekennzeichnet Aufbau neuer sozialer Bindungen  vertrauensvolle Integration des Rückkehrenden in die Unternehmung

25 Unsettled / Nicht-Sesshaften Kehren erst nach 2-3 Entsendungen zurück. Die Wiedereingliederung ist oft schwierig Cosmopolitans Haben mehrere Auslandeinsätze und bleiben meistens im Ausland (verlassen tlw. das Unternehmen) Locals Kehren nach der Entsendung dauerhaft zurück. Hatten immer gute Kontakte zum Stammhaus – keine Probleme bei der Reintegration Naturalised / Eingebürgerte Entwickeln eine starke Bindung zum Gastland und bleiben oft dort – Problem der Reintegration entstehen dadurch nicht Borg/Harzing, 1996:289 Verbleib Im Ausland Verbleib im Stammhaus hoch gering Stammhausorientierung Intl. Erfahrung des Mutterhauses geringhoch Ausmaß der Mobilität

26 Problem: Re- Entry - Position für den aus dem Ausland zurückkehrenden Mitarbeiter  besonders bei einer ethnozentrischen Besetzungsstrategie relevant (all key-positions by Expatriats)  Verschärfung des Problems bei einer stagnierenden Unternehmensentwicklung im Inland

27 Mögliche Lösungen des Problems: polyzentrische Besetzungsstrategien (Einsatz v. lokale Manager) Bildung sogenannter „internationaler Kader“ (Geozentrische Strategie) Entsendung von älteren Mitarbeitern, die bis zu ihrer Pensionierung im Ausland verbleiben frühzeitige Planung des Rückkehrtermins und der Re - Entry –Position (Karriereplanung) Festlegung der ungefähren Dauer des Auslandsaufent- haltes im Entsendungsvertrag und Überprüfung der in Frage kommenden Re - Entry - Position (ca. 1 Jahr vor der Rückkehr) Auslandsaufenthalte zu einem festen Bestandteil der Laufbahn von Führungskräften machen

28 1.Während Wissen bei der Mitarbeiterselektion etwas ist, das die Bewerber mit in das Unternehmen bringen, geht es bei der Personalentwicklung um Wissen, das von Mitarbeitern in einem Arbeits- oder Ausbildungsverhältnis im Unternehmen erworben wird. Aus der Sicht des Arbeitgebers handelt es sich dabei um Investitionen in Human- bzw. Wissenskapital. 2.Wissen lässt sich danach einteilen, ob es eher genereller oder eher unternehmensspezifischer Natur ist. Bei Investitionen in generelles Wissen besteht die Gefahr, dass der Arbeitnehmer abgeworben wird und sein Wissen einem Konkurrenzunternehmen zur Verfügung stellt. 3.Die Vorbereitung auf eine Auslandsentsendung umfasst meist beides, die Vermittlung von generellem und unternehmensspezifischem Wissen. Das Ausbildungsunternehmen muss somit Vorkehrungen gegen einen Wissensabfluss treffen. 4.Eine erfolgreiche Entsendung hängt nicht nur von den Trainingsmaßnahmen in Vorfeld der Entsendung ab. Einen wesentlichen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter hat auch die Perspektive für die Zeit nach der Auslandsentsendung.


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