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Seminarablauf 13:00 Kennenlernen / Vorstellungsrunde

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Präsentation zum Thema: "Seminarablauf 13:00 Kennenlernen / Vorstellungsrunde"—  Präsentation transkript:

1 Internationalisierungsplan Vorbereitung auf das Auslandsgeschäft für KMU

2 Seminarablauf 13:00 Kennenlernen / Vorstellungsrunde
13:15 A. Das internationale Geschäft - Schwierigkeiten & Unterschiede 15:00 Pause 15:15 B. Der Internationalisierungsplan 1. Teil 17:00 Pause 17:15 B. Der Internationalisierungsplan 2. Teil 19:00 Ende

3 A. Das internationale Geschäft Schwierigkeiten und Unterschiede
1) Motive zur Internationalisierung 2) Prozess der Internationalisierung 3) Unternehmerische Unterschiede im internationalen Geschäft 4) Kulturelle Unterschiede im internationalen Geschäft

4 Warum soll ich ins Ausland gehen?
1) Ausländischer Lieferant 2) Ausländische Produktion / Teilproduktion 3) Ausländischer Markt Die Motive sind jedoch vielfältiger…

5 Motive der Internationalisierung
Sicherung bestehender Märkte Mitziehen mit Kunden auf Auslandsmärkte Neue Aufträge als Internationaler Lieferant Horizontale Integration (gleicher Wertschöpfung) Erschließung neuer Märkte Erweiterung des Absatzmarktes Verlängerung des Produktlebenszyklus Teilnahme am hohen Wachstum in dynamischen Märkten Irrationales „Dabeisein“ am gemeinsamen Markt Zugang zu ausländischen öffentlichen Aufträgen Neuer Standort als Eintrittskarte in weitere Länder (Überwindung von Importbeschränkungen) Markt Sonstige Effizienz Erlösseitig: Abschöpfung von Konsumentenrenten Innovationen durch Kooperationen Kostenseitig: Geringere Herstellkosten Geringere Lieferantenkosten Geringere Besteuerung (Arbeit, Kapital, Gewinn) Economies of Scale Produkt- und Prozesspezialisierungen Zufälliges Wahrnehmen einer Chance Nutzung bestehender Kontaktes im Ausland Mitziehen mit Kunden Persönliche Präferenz Ressourcen Strategie Mitziehen mit Lieferanten auf Auslandsmärkte Zugang zu günstigeren Ressourcen bessere Beschaffungsmöglichkeiten Bessere Qualifikation der Arbeitskräfte Zugang zu ausländischen / europäischen Förderungen Zugang zu günstigerem Kapital Vertikale Integration Vertikale Integration bei unsicheren Ressourcen oder hoher Wertschöpfung Vermehrung der strategischen Stärken Begegnung von Marktsättigung und Verlustgefahren im Inland Mitziehen mit Konkurrenten auf Auslandsmärkte Stabilisierung des Gesamt-Unternehmensumsatzes durch Streuung des Absatzes über mehrere Märkte mit unterschiedlichen Konjunkturentwicklungen

6 Prozess der Internationalisierung
Go/Nogo Go/Nogo Go/Nogo Aufwand Idee Bauch- Konzept Eigene Recherche Fremde Recherche I - Plan Kontaktsuche, Interessententreffen, Messeteilnahmen,.. Angebote, Vertrags-verhandlungen,… Lieferungen, Umsätze Interesse Recherche Aktivierung Aktivität

7 Unterschiede im Internationalen Geschäft Das Geschäft und das Umfeld
direkter Einfluß P Lieferanten Produktion Lieferung Kunde H Lieferanten (Lager) Lieferung Kunde DL (Lieferanten) Dienstleistung Kunde Faktisches (Infrastruktur, Sicherheit, Klima,..) Gesetze, Recht & Politik Umgebung Sockel Sprache, Verhalten & Gesellschaft Markt, Usancen & Konkurrenzverhalten

8 Der Unterschied führt zur Unsicherheit Wie gut kenne ich mein Geschäft?
Technologie, Kernkompetenz MA, Organisation Lieferanten Kunden Markt, Konkurrenz Faktisches (Infrastruktur,..) Gesetze, Recht, Politik Gesellschaft, Verhalten, Sprache Kann ich am Auslandsmarkt einschätzen Kann ich am Heimatmarkt einschätzen Unsicherheit = subjektives Risiko

9 Das empfundene Risiko besteht aus Informationsdefizit, kultureller Differenz und echtem Risikoanteil
Technologie, Kernkompetenz MA, Organisation Lieferanten Kunden Markt, Konkurrenz Faktisches Gesetze, Recht, Politik Gesellschaft, Verhalten, Sprache Informationsdefizit Kulturelle Differenz Echtes Risiko

10 In der Vorbereitung gilt es das Informationsdefizit möglichst auf Null zu bringen und die kulturellen Differenzen zu reduzieren „В чужой монастырь со своим уставом не ходят!“ Русская пословица „In ein fremdes Kloster geht man nicht mit den eigenen Regeln“ Russisches Sprichwort

11 an Menschen am Geschäft
Erfolgreiches Auslandsgeschäft erfordert zunächst einmal Interesse Kulturelle Differenzen künftlge Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten,… Vertrauen gewinnen, Sprache lernen, vor Ort sein, Kultur verstehen,… an Menschen 50% Deckungsbeiträge, Technische Details Produkt, Preis, Vertrieb und Kommunikation am Geschäft 50% Informationsdefizit

12 Gesellschaftliche Ebene
Kulturelle Unterschiede sollten daher auf 2 Ebenen betrachtet werden Persönliche Ebene Gesellschaftliche Ebene Welche Rolle haben Technologien oder Produkte für den Einzelnen? Wie werden diese angewandt / verwendet? Wonach richtet die Zufriedenheit? Welchen Nutzen suchen die Personen? Rolle bestimmter Technologien oder Produkte in der Gesellschaft? Welche Bedeutung haben Innovationen? Usw. Technologie, Kernkompetenz Mitarbeiter Geschäftspartner Kunden, Lieferanten Welche Personen haben welche Kompetenzen (Frauen CEE,..) Brutto, Netto? Erwartungen an Arbeitgeber? Interesse an der Person? Wie verhalte ich mich? Nähe zu Mitarbeitern? Wie motiviere ich? Vorurteile abbauen Usw. Arbeitnehmerschutz Stellung und Bedeutung des Mitarbeiters in der Gesellschaft Statussymbole Usw. Wie ist der übliche Geschäftsablauf? Wie sind Zahlungsusancen? Bedeutung der Marke? Historische Begebenheiten Usw. Wie führe ich Verhandlungen? Wie führe ich Gespräche? Wie verhalte ich mich? Lerne den Kunden kennen (!!) Analysiere Kaufentscheidungen(!!) Wie wichtig ist Persönliche Ebene? Vorurteile abbauen Sprachkenntnisse Usw.

13 Gesellschaftliche Ebene
Kulturelle Unterschiede können daher auf 2 Ebenen betrachtet werden Persönliche Ebene Gesellschaftliche Ebene Markt, Konkurrenz Gesetze, Recht, Politik Gesellschaft, Verhalten, Sprache Wie führe ich Verhandlungen? Wie führe ich Gespräche? Wie wichtig ist Persönliche Ebene? Usw. Wie wichtig ist lokale Wertschöpfung Wie wichtig ist Made in … Wie wichtig ist lokale Know How? Wie wichtig sind lokale Kooperationen? Wie ist die Judikatur und Umsetzbarkeit Welchen Einfluß haben welche Verwaltungsebenen Welche Regierungsform, welche Regierung? Wie wichtig ist Korruption In welcher Form? Wie wichtig sind Beziehungen? Wie sind die Entscheidungsmechnismen? Wie sind die Umsetzungsmechanismen? Power Distance Index Welche Sprachkenntnisse haben die Menschen? usw Wie wichtig ist lokale Wertschöpfung Wie wichtig ist Made in … Wie wichtig ist lokale Know How? Wie wichtig sind lokale Kooperationen? Historische Ereignisse richtig sehen

14 Hofstede - Index Geert Hofstede – amerikanischer Professor, widmet sich der Forschung von interkulturellen Beziehungen. Er selber sagt: für solche Forschung muss man generalisieren. Jede Generalisierung ist allerdings gleichzeitig gefährlich. Grunddimensionen PDI = Power Distance Index Hohe Werte signifizieren hohe Wichtigkeit der Macht und des Reichtums. Es bilden sich Kasten, niedrige Mobilität. Niedrige Werte – gleiche Möglichkeiten für Alle. IDV = Individualism Hohe Werte – Individualismus ist sehr wichtig, keine feste Beziehungen. Niedrige Werte – Teamarbeit, grosse Familien MAS = Masculinity Hohe Werte – grosse Unterschiede zwischen Geschlechte, Männer haben führende Rolle UAI = Uncertain Avoidance Index Hohe Werte – keine Toleranz zur Unsicherheit, Orientierung an Vorschriften und Regel

15 Hofstede A – CZ - EU Quelle: Farkacova, Vortrag Berlitz „Interkulturelle Unterschiede zwischen Tschechien und Österreich“

16 Strategische Grundsätze zum kulturellen Erfolg in Osteuropa
Das Geschäftsmodell anpassen Überregional denken – lokal handeln Wer sich die lokalen Möglichkeiten und Fähigkeiten zunutze macht, wird gewinnen Je näher am Menschen umso lokaler die Umsetzung Das Produkt anpassen Auf den Nutzen des lokalen Kunden achten Marketing anpassen Strategie - Standardisierung versus Lokalisierung 4 P lokalisieren Die richtigen Personen – der internationale Unternehmer / Manager

17 Management im internationalen Umfeld erfordert Fähigkeiten auf mehreren Ebenen

18 Interkulturelle Beispiele - Kommunikation
Wie Daewoo den Deutschen seinen Namen beibrachte |’de:ju:|

19 Interkulturelle Beispiele - Verhalten
Gesten und Mimik "Okay"; "Alles in Ordnung" (Nordamerika, Europa) sexuelle Beleidigung (Griechenland, Türkei) "Du Null!"; etwas ist bedeutungs- oder wertlos (Belgien, Frankreich, Tunesien) Geld (Japan) "Wovon sprichst du?" (Italien) "Du Schnatterliese!" (Mittelamerika)

20 Interkulturelle Besonderheiten in CEE
CZ: Tabus - Tschechei, Gehalt, Temelin, Beneš-Dekrete (Quelle: Farkacova Eva) HU: mit Bier nicht anstoßen (historische Hintergründe) Kritikempfindlichkeit (CZ, HU, RU) - keine direkte Kritik! z.B. CZ: Tschechen kritisieren gerne eigenes Land, Politik, Regierung…Ihnen als Ausländern ist es nicht erlaubt! RU: Vodka trinken als Tradition? (Jugend, Frauen – nein) UA: Dominierende Art der Deutschen als Beleidigung, Untergrabung ihrer Autorität/Souveränität Baltikum: Kein Russisch sprechen! RUM: Tabus: Vampiren, Straßenkinder, Siebenbürger Ungaren/Deutschen/Minderheiten Jugoslawien: Kein Schweinefleisch; Slowenen sprechen in Kroatien auf Urlaub Englisch! CRO: ? Akademische Titel überall anders? CEE gesamt: Familienthema stark

21 Interkulturelle Beispiele – Mitarbeiter, Partner
GUS Länder& andere CEE Machtdistanz, Autorität = Respekt; Hierarchie, vertikale Organisationsstruktur; Autoritärer Führungsstil: Generaldirektor! „starke Hand“ = Ordnung im Laden; Prestigedenken (Statussymbole, Auto, Chauffeur, großes Arbeitszimmer, Luxusartikeln...); Auch in CZ! große Gehaltsunterschiede; klare Verteilung von Zuständigkeiten&Verantwortung; Ansprache – Ф.И.О.!!!, keinen Titel, per Sie; Zeitgefühl (Beginn des Arbeitstages, flexible Pünktlichkeit) Auch in CZ +10 Minuten = Ok! Gesprächsverhalten & Verhandlungen: wortreicher, holen weit aus, auf Umwege, wiederholen oft, nicht störungsfrei; Langsamkeit in Entscheidungstreffen; „Kontrolle ist besser“

22 Interkulturelle Beispiele - Mitarbeiter
Tendentiell ist in CEE weit mehr: Akademikerquote (tw. über 30%) Breitenbildung (doppelter Maturaanteil) Frauen in Management (mind. 50% mehr Frauen in Toppositionen) Sprachkenntnisse (durchschnittlich 3 Sprachen) Tendentiell ist in Südosteuropa: Mehr emotionale Intelligenz – weniger strukturelle Intelligenz Mehr Bedeutung der Life Balance Mehr Ehrgeiz und Bereitschaft zur Mobilität

23 Interkulturelle Beispiele - Partner
«Besser 100 Freunde als 100 Rubel haben“ Kollektivismus statt Individualismus In der Gruppe - gegenseitige Unterstützung; Familie, Verwandte, Freunde – ohne Termine; Verbindungen, Beziehungen; wenig Trennung zw. Privat und Dienst; Bestechung als Lebensweise; „Бюрократия“ – aber anders; Freund / Feind «Lieber einmal sehen als nur hören“

24 PAUSE

25 Der I-Plan Vorbereitung auf das Auslandsgeschäft

26 Kein Haus ohne Plan Kein Geschäft ohne Plan
3 * Warum plane ich so genau? Als detaillierte Vorbereitung auf finanzielle und organisatorische Herausforderungen – Entscheidungsunterstützung! Als Basis der Navigation in der Umsetzungsphase – Umsetzungsunterstützung! Für externe Kapitalgeber und Investoren (Erweiterungen zum I-Plan) Grundregel guter Planung: Keine Frage ohne Antwort!

27 Planung als Basis der Navigation
Cash Flow Plan Skaleneffekte Ist mit Korrekturen Erste Sättigung Korrektur Korrektur Investition Ist Lokale Expansion Bilanzinformation t 1.Bilanz Eintrittskosten

28 Prozess der Internationalisierung
Go/Nogo Go/Nogo Go/Nogo Aufwand Idee Bauch- Konzept Eigene Recherche Fremde Recherche I - Plan Kontaktsuche, Interessententreffen, Messeteilnahmen,.. Angebote, Vertrags-verhandlungen,… Lieferungen, Umsätze Interesse Recherche Aktivierung Aktivität

29 I-Plan Der Internationalisierungsplan „I-Plan“
1. Unternehmenspotential 8. Zeit und Finanzplan 7. Risk Management 2. Produktpotential 4. Eintrittsstrategie 3. Marktselektion 5. Marketing 6. Personal

30 Internationalisierung in 8 Schritten
Unternehmenspotential Produktpotential Marktselektion Eintrittsstrategie Marketing Personal Risk Management Finanz- und Zeitplan Ist mein Unternehmen bereit dafür Geschäfte im Ausland zu machen? Was fehlt noch? Welche/s Produkt/e ist strategisch dafür günstig? Was fehlt noch? Auf welchem Markt sind für das Produkt die optimalen Bedingungen? Wie wollen wir diesen Markt strategisch erschließen? Wie wollen wir das Produkt positionieren? Wie wollen wir die Kunden auf diesem Markt erreichen? Auf welche lokalen und zentralen Mitarbeitern wollen / können wir bauen? Wie kann ich die „deadly risks“ erkennen und ihnen vorbeugen? G&V, CF, Bilanz und ein Projektplan mit Meilensteinen

31 Welche „Hausaufgaben“ muss ich noch machen?
1. Unternehmenspotential Motiv Kultur Organisation Kapazitäten Lebens- zyklus

32 Lebenszyklus einer Organisation

33 Internationalisierungszeitpunkte
I1 Internationalisierung von Beginn weg Unternehmen, die von Anfang für das Ausland produzieren, 90% und mehr Exportquoten. Der heimische Markt ist zu klein, das Produkt ein Nischenprodukt in einem Weltmarkt Der Heimmarkt ist der Globus. Beispiele: Zulieferer für Automobil; (Kern)kraft, Raumfahrt, Nischensoftware, spezieller Anlagenbau Erkennen & Beachten: Business Plan ist auch der Internationalisierungsplan – das Ageschäft rechnet sich nicht ohne Weltmarkt Kapazitäten, Organisation und Personal wird von Anfang für den internationalen Markt geplant Internationalisierung parallel zum Geschäft kennenlernen (nicht unterschätzen!) Meist enge Nischenmärkte mit hohem Know How oder hoher Investition Oft sofort verbunden mit einer lokalen Produktion: Doppelt schwierig – neues Geschäft und neues Land

34 Internationalisierungszeitpunkte
I2 – Kernstrategie Internationale Expansion Neues Produkt / DL hat am Heimmarkt funktioniert. Die Internationalisierung gehört jedoch zur Wachstumsstrategie des Unternehmens um die Kapazitäten auszulasten oder Know How optimal zu nützen. Proaktive Internationalisierung, nicht als Reaktion auf Ereignisse, Zustände Beispiele: Software; klassischer Anlagenbau; … Erkennen & Beachten: Erste Wiederholungskunden/Stammkunden gewonnen – dadurch sind Ablaufe eingespielt und Standards in der Organisation gesetzt. Markterfahrungen am Heimmarkt wurde gesammelt, Zusammenhänge verstanden Produktion in Österreich errichtet, die Kinderkrankheiten in Produktion, Logistik und Vertrieb sind weg, Unternehmer in die Managerrolle geschlüpft (vom Tagesgeschäft min. 30% freigespielt!) Freie Kapazitäten für internationale Aufträge bzw. flexibel erweiterbar I-Plan erstellen (meist wenig Zeit, da in der Wachstumsphase)

35 Internationalisierungszeitpunkte
I3 – Erweiterungsstrategie Internationale Expansion Der heimische Markt war das Ziel des Unternehmens. Dieses ist nun erreicht. Das Unternehmen ist etabliert und rechnet sich. Neue Kräfte, oft auch neues/erstes Management geht neue Wege. Oft Reaktiv Fundiertes Marktwissen vom heimischen Markt. Beispiele: Agrar; Großhandel; Einzelhandel; Wesentlich: Viel Zeit in den I-Plan investieren!! Bereit sein für Neues. Andere Länder funktionieren anders. Im Ausland ist der Österreichische Marktführer nur ein Start Up! Kernkompetenzen wieder erkennen und diese internationalisieren! Neu motivieren – proaktiv denken

36 Wahl des richtigen Zeitpunktes
Zunächst, warten Sie einen guten Internationalisierungszeitpunkt ab. (Ausser I1) Beispiel: I2: Spielen Sie sich unbedingt von der Tagesarbeit los. (Rechnen Sie mit 20-40% Zeitaufwand für 2-6 Monate der Vorbereitung und 30-70% Zeitaufwand für mind. 2 Jahre der Umsetzung) Haben Sie aus den ersten Erfahrungen im Heimgeschäft gelernt? Anfängerfehler lieber am Heimmarkt machen. Die Prozesse optimieren, Standards schaffen. Die Mitarbeiter sollten das Tagesgeschäft im Griff haben und alles, was Sie anbieten, sollte auch zur vollen Zufriedenheit des Kunden als erprobter Prozeß umgesetzt werden können. Nicht zu früh und nicht das Heimgeschäft in Gefahr bringen! (Oft wird der Zeitpunkt dennoch von außen vorgegeben durch einmalige Möglichkeiten – achten Sie dennoch auf eine gründliche Vorbereitung – Engpaß Unternehmer!) Bauen Sie frühzeitig einen zweiten „Unternehmer“ auf!

37 Vorbereitung der Organisation
Kernzonen der Organisation sollten auf eine Internationalisierung vorbereitet werden. Menschen Information Informieren Sie die MA frühzeitig Strategie Erwartungen und Ziele erklären Commitment abholen Motivation Vorurteile abbauen durch Ausflüge ins Land Sprachkurse Persönlicher Kontakt mit lokalen Personen Erfolgssysteme anpassen Planen Sie selbst Zeit und Urlaub für Sprachkurse und möglichst viel Zeit vor Ort ein. Je besser Sie die Kultur und die Menschen kennenlernen, umso besser lernen Sie ihre direkten oder indirekten Kunden kennen. Nützen Sie alle mögliche Zeit dazu. Erfolgreiche Unternehmer insb. in CEE verbringen viel Zeit mit den Menschen. Gewinnen Sie Vertrauen! Vertrauen = Nähe = Kennen !! Kultur Menschen Struktur/ Abläufe Informationen Kapazitäten

38 Vorbereitung der Organisation
Kernzonen der Organisation sollten auf eine Internationalisierung vorbereitet werden. Kultur (siehe V.Zipper) Sprache lernen, Zumindest Höflichkeit Sprachkurse für Mitarbeiter In der Umsetzung Gemischte Teams Keine A gegen B Wettbewerbe Neutralisierter Informationsfluß Lokale Mitarbeiter gleichberechtigen Kultur Menschen Struktur/ Abläufe Informationen Kapazitäten

39 Vorbereitung der Organisation
Kernzonen der Organisation sollten auf eine Internationalisierung vorbereitet werden. Struktur und Abläufe Aufbauorganisation DIvisionale vs. Funktionale Struktur Exportmanager vs. GF für internationalen Handel Verteilung der Verantwortungen Ablauforganisation Zeichnen Sie die Kernprozesse am Heimmarkt auf als Basis für die Planung Einbindung der Internationalen Aktivitäten In die Prozesse Kultur Menschen Struktur/ Abläufe Informationen Kapazitäten

40 Vorbereitung der Organisation
Kernzonen der Organisation sollten auf eine Internationalisierung vorbereitet werden. Kapazitäten Können Sie die Produktion kurzfristig erweitern? Wo sind die Engpässe und wieviel kosten Erweiterungen? Welche Produktionsschwellen existieren? Mit welchem Vorlauf müssen wir Kapazitätserweiterungen planen? Ab wann soll grundsätzlich über eine Verlagerung nachgedacht werden? Welche Ressourcen stellen Sie dem internationalen Geschäft zur Verfügung? Kann IT die grenzüberschreitenden Aktivitäten meistern? (Warenwirtschaft; Controlling..) Kultur Menschen Struktur/ Abläufe Informationen Kapazitäten

41 Vorbereitung der Organisation
Kernzonen der Organisation sollten auf eine Internationalisierung vorbereitet werden. Informationen Überlegen Sie frühzeitig welche Informationen Sie wann von wem in welcher Form für die Steuerung des Unternehmens benötigen diese Parameter sind das Minimum der Planung und somit auch des Berichtswesens Nützen Sie die Planung für ein Berichtswesen auch am Heimmarkt! – Kennzahlen!! Kultur Menschen Struktur/ Abläufe Informationen Kapazitäten

42 Bedarf – Maßnahmen – Kosten
Für die einzelnen 7 Schritte des Internationalisierungsplanes gilt: Erkennen Sie aufgrund der systematisierten Beschreibung den Vorbereitungsbedarf. Definieren Sie Maßnahmen, die in der Vorbereitung noch zu erledigen sind Bewerten Sie diese in Erlösen/Kosten und berücksichtigen Sie dies bei der abschließenden Finanzplanung

43 Hat Ihr Produkt Internationalisierungspotential?
2. Produktpotential Kern- kompetenz Lebens- zyklus BCG Matrix Recht & Normen Kulturelle Akzeptanz

44 Sortimentscheck Eine Internationalisierung bietet (ähnlich wie ein turn Around) eine gute Gelegenheit zur Sortimentsstraffung bzw. -bereinigung Konzentration auf die Kernkompetenzen – insbesondere sollten nur Produkte bzw. Dienstleistungen aus dem Bereich der Kernkompetenzen internationalisiert werden Es ist davon abzuraten gleichzeitig mit einem neuen Markt auch ein neues Geschäftsfeld zu eröffnen. Neben dem technischen know How ist es insbesonders die Erfahrung im Geschäft, die Sie ins Ausland miteinbringen Je genauer Sie den Kundennutzen definieren können umso eher werden Sie die entsprechende Zielgruppe im Land finden. Machen Sie eine Aufstellung aller Produkte bzw. des Kernsortiments mit möglichst genauer Nutzenbeschreibung. Teilweise können mit demselben Kundennutzen Im Ausland andere Zielgruppen angesprochen werden.

45 Kernkompetenz erkennen
Kunde Kunde Kunde Kunde Kunde Kunde Geschäftsbereich (Trendmode GH) Geschäftsbereich (Seniorenmode GH) USP (neue Trends) USP USP Kernprodukte (Jugendmode) Kernprodukte (Damenmode) Kernprodukte (Seniorenmode) Kernkompetenz (flexibles Design Mode)

46 Kernkompetenz erkennen
Checkfragen: Wie hat Ihr Heimgeschäft begonnen? Was hat Sie hier erfolgreich gemacht? Worin haben Sie viel Zeit verwandt um dieses Know How zu entwickeln? Was halten Sie für den Kernpunkt Ihres Erfolges? Woraus besteht die dieser Kernpunkt? Wieviele Ihrer Konkurrenten haben diese Kompetenz ebenfalls? Welchen Teil nicht? Ist dieser intern oder im Geschäft erweiterbar?

47 Schutz der Kernkompetenz
Lieferanten – Produktion – Vertrieb/Marketing Technologie Organisation Qualität Kontakte Wie ist die Kernkompetenz personell verteilt? Ist sie patentrechtlich schützbar? (wie ist Patentrecht im Zielland gesetzlich geschützt und wie wird judiziert?) Wie leicht ist Ihre Kernkompetenz kopierbar? Welche Menschen/Organisationen haben besonderes Interesse daran? Welche Erfahrungen / Vorbildungen muß jemand haben? Schutz: Geschwindigkeit am Markt - Markenaufbau Permanente Weiterentwicklung Auswahl und Motivation der „eingeweihten“ Personen Innenauftritt (Verträge) / Aussenauftrit („Patentiert, ®,…) Gesetze und Judikatur

48 Lebenszyklus des Produktes I1
Umsatz Auslandsmarkt B Auslandsmarkt A Heimmarkt Markteinführung A,B

49 Lebenszyklus des Produktes I2
Umsatz Auslandsmarkt B Auslandsmarkt A Heimmarkt Markteinführung A Markteinführung B

50 Lebenszyklus des Produktes I3
Umsatz Auslandsmarkt A Heimmarkt Markteinführung A

51 BCG Matrix – wo steht mein Produkt?
Marktwachstum Einnahmen ++ Ausgaben - - Cash Flow 0 Einnahmen + Ausgaben -- Cash Flow - Einnahmen +++ Ausgaben - Cash Flow ++ Ausgaben – Hoch Niedrig Marktanteil Stars Nachwuchs ? Cash-Cows Probleme (Dogs) Bei KMU stellt sich die Frage ob ein Produkt vor dem Cash Cow Status überhaupt internationalisiert werden soll? Ist die Organisation fähig zwei oder mehr Märkte offensiv zu bearbeiten?

52 Bedarf – Maßnahmen – Kosten
Für die einzelnen 7 Schritte des Internationalisierungsplanes gilt: Erkennen Sie aufgrund der systematisierten Beschreibung den Vorbereitungsbedarf. Definieren Sie Maßnahmen, die in der Vorbereitung noch zu erledigen sind Bewerten Sie diese in Erlösen/Kosten und berücksichtigen Sie dies bei der abschließenden Finanzplanung

53 Wie finde ich den richtigen Markt für das Produkt?
3. Marktselektion Restriktion Selektion Kriterien Markt- potential

54 Restriktion Zunächst werden Restriktionen definiert, die von vorneherein eine Vielzahl der Länder ausscheiden Etwa: Für einen Hersteller von Schweinefleisch kommen alle Islamischen Länder mal nicht in Frage Oder für den Export von teurer Agrartechnologie kommen keine Länder ohne Förderung zur Umrüstung in Frage (Beitrittskandidaten/SAPARD) Oder: ein Einkommensniveau über Euro Es sollten nícht mehr als 10 Länder übrigbleiben, die dann einer Selektion unterzogen werden Bei KMU ist die Restriktion meist: nicht mehr als 10 Autostunden entfernt oder sonst ein subjektives Kriterium.

55 Selektion Selektionskriterien sind abhängig von der Branche / Produkt
Zentrale Frage für Selektionskriterien: Was könnte für den Erfolg des speziellen Produktes / einer DL auf einem Markt: a) notwendig (Knock Out) bzw. b) förderlich (Push) sein oder c) gefährlich sein (Risikokriterium) Für eine systematische Suche unterscheidet man Kriterien grundsätzlich in Hauptgruppen: Marktbezogene (Marktpotential, Lieferanten, Kunden, Konkurrenz, Vertrieb) Ökonomische (Kaufkraft, Einkommen, Frequenzen, Demographie,..) Politik & Recht (unternehmerische Autonomie, Rechtsgrundsätze,..) Umwelt & Technologie (Ressourcen, Infrastruktur, Ausbildung,..) Soziokulturelle (Käuferverhalten, Ver- Gebrauchsverhalten, Lieferantenverhalten, Religion, Gesellschaftliche Tendenzen,…)

56 Indikatoren Zu jedem gewählten Kriterium gilt es nun einen Indikator zu finden, der die Intensität des Kriteriums klar widerspiegelt und MESSBAR ist (Wirtschaftlichkeit!!) Etwa: Wenn das Produkt die Energiekosten senkt, dann sind die Höhe der Energiekosten im jeweiligen Land ein Kriterium. Der Indikator dazu wäre der kw/h Preis im Land (leicht messbar !) Aber: Dasselbe Produkt ist einfacher in der Handhabung (lt. Hersteller). Wie misst man die Intensität des Kriteriums „Einfachheit in der Handhabung“? Bei welchem Schwellenwert wäre das eine Land dem anderen vorzuziehen?

57 Das Länderportfolio – Beispiel AVL
Nicht nur bei KMU kommen zu den objektiven Marktentscheidungskriterien noch viele subjektive (Vorurteile, Sprachliche Nähe, Räumliche Nähe, ..) dazu

58 Exkurs Marktpotential - Begriffe
Gesamtmarktpotential: Im Gegensatz zum Marktvolumen, das die tatsächliche Marktgröße beschreibt, bezeichnet das Marktpotential den Absatz oder Umsatz, der innerhalb eines Jahres in einem Markt von allen Unternehmen getätigt würde, wenn tatsächlich alle in Frage kommenden Kunden kaufen würden. Marktvolumen: Die tatsächliche Absatzmenge bzw. der Umsatz einer Branche in einem Markt in einer Periode. Zusammen mit der Betrachtung des Marktpotentials lässt sich der Marktsättigungsgrad errechnen und daraus evtl. gegebene Wachstumschancen ableiten. Eigenes Marktpotential: Absatzpotential *Preispotential Absatzpotential = eigene (geplante, mögliche) Absatzmenge innerhalb einer Periode. Preispotential = erzielbarer Nettopreis am Markt (Konkurrenzpreis + Innovation) Marktanteil: Die eigene Absatzmenge bzw. der Umsatz gemessen am Marktvolumen.

59 Marktpotential ermitteln
Wir suchen: „Absatz * Nettoverkaufspreise“ in einem definierten Markt Zunächst: -) Segmentierung des Marktes nach Regionen, Kaufkraft,.. -) Definition der Konkurrenz (mit welchen Produkten / DL messen wir uns?) -) Definition der Zielgruppe/n dann zum Absatz -) Wie sind die bestehenden Absatzmengen der Konkurrenz  Marktvolumen -) Wieviele Kunden kennen / verwenden bereits das Produkt der Konkurrenz? -) Welche Absatzmenge pro Kunde ergibt sich dadurch? -) Wieviele potentielle Kunden gibt es statistisch in den Zielgruppen? -) Wieviele davon sind in kurzer Zeit zugänglich?  Absatzpotential und dann zum Preis -) Erhebung der Preise in den einzelnen Segmenten -) welche Verkaufskosten sind üblich? (Rabatte, Skonti,..) -) bereits exisiterende Preise der Konkurrenz bzw. Innovationsschätzungspreis -) Durchschnittspreise und Varianzen erheben  Preispotential

60 Ein paar Facts zu den CEE Ländern
Unterschätzen Sie nicht die Kaufkraft und Kaufbereitschaft in CEE im B2C! Im B2B rechen Sie bei internationalen Produkten mit internationalen Preisen Nur nationale Produkte können wesentlich billiger sein Rasant wachsende Mittelschichten in Ballungszentren und Industriezonen Riesiges Einkommensgefälle teilweise auch innerhalb der Ballungszentren Kein flächendeckender Mittelstand – daher Internationalisierung immer regional zu sehen Achten Sie bei Studien und Statistiken immer auf die Aktualität (<2 Jahre – Gesetze<1 Jahr) Förderungen bei der Marktauswahl sekundär –Geschäft muß auch ohne Förderungen gut sein

61 Preisbereinigte Kaufkraft in CEE
Albanien 1.482 Bosnien und Herzegowina 3.306 Bulgarien 4.313 Estland 5.963 Kroatien 6.313 Lettland 5.632 Litauen 7.197 Mazedonien 3.163 Moldawien 783 Polen 6.949 Rumänien 4.567 Russland 3.750 Serbien und Montenegro 3.573 Slowakei 6.267 Slowenien 11.614 Tschechische Republik   8.265 Ukraine   1.853 Ungarn    7.805 Weißrussland   1.815 Deutschland 16.207 Quelle: GfK AG 2005

62 Ein paar Facts zu den CEE Ländern

63 Ein paar Facts zu den CEE Ländern

64 Bedarf – Maßnahmen – Kosten
Für die einzelnen 7 Schritte des Internationalisierungsplanes gilt: Erkennen Sie aufgrund der systematisierten Beschreibung den Vorbereitungsbedarf, Bewerten Sie diesen in Geld und berücksichtigen Sie dies bei der abschließenden Finanzplanung

65 Wie kommen meine Produkte am Effektivsten auf den Markt?
Marke Operativer Einfluß Risiko / Gewinn 4. Eintrittsstrategie

66 Die Eintrittstrategien
100% Tochter unternehmen Joint Venture > 50% hoch Joint Venture < 50% Shareholding < 25% / 33% Vertriebs niederlassung Investition Direkter Export More Risk – More Fun Indirekter Export Franchising niedrig Management Kapazität Licensing Gewinnanteil niedrig hoch Operativer Einfluß

67 Strategiegruppen high Direkt investition Export low Lizensierung low
Affiliate Joint Venture > 50% high Direkt investition Joint Venture < 50% Shareholding < 25%/33% Sales Representative Investment Direct Export Export Indirect Export Franchising low Lizensierung Licensing low high Operative Influence

68 Auswahl der Eintrittsstrategie – Kernfragen
A. Lokale Marktbedingungen (Erinnerung: Zielmarkt steht fest!) Notwendigkeit der Lokalisierung (marketing)? Notwendigkeit der Lokalisierung (costs)? Wie unterschiedlich ist das lokale Umfeld / kulturelle Differenz? Wie preisrelevant sind Transportkosten / Zölle? Wie hoch ist das Wechselkursrisiko? Sonstige Rating 1 – 3 – 5 Low – medium - high Ihr Unternehmen

69 Auswahl der Eintrittsstrategie – Kernfragen
B. Bedingungen im Unternehmen Ist das Land strategisch wichtig?? Wie wichtig ist schneller Erfolg? Wie hoch ist das technologische Kopierrisiko? Wie wichtig ist die Marke? Wie risikoavers ist der Unternehmer? Wieviel Managementkapazität soll eingesetzt werden? Wie wichtig ist Flexibilität im Geschäft? Wie oft gibt es Produktionsengpässe? Rating 1 – 3 – 5 Die Fragen sollten je nach Unternehmen gewichtet werden Ihr Unternehmen

70 1. Lizensierung A. Marktbedingungen Lokalisierung (marketing)
Ihr Unternehmen A. Marktbedingungen Eigenschaften Lizensierung Lokalisierung (marketing) Licensing: Volle lokale Adaption möglich Franchising: Produkt standardisiert 1 – 3 – 5 1 – 3 – 5 Lokalisierung (cost) Licensing: Lokale Produktion Franchising: internationale kosten for Material Umfeld / Kultur Lizensee muß lokales Know How besitzen 1 – 3 – 5 Transport / Zoll Licenses: kein Transport Franchising: material transport Wechselkurs Nicht relevant Großer Unterschied zwischen Unternehmensstrategie und Eintrittstrategie Mittlerer Unterschied

71 B. Unternehmensbedingungen
1. Lizensierung Ihr Unternehmen B. Unternehmensbedingungen Lizensierung Bedeutung des Landes Kein strategischer Einfluß – kein Kundenkontakt 1 – 3 – 5 Geschwindigkeit Schnellster Weg zu Internationalisieren Kopierrisiko Hohes Kopierrisiko für den Kern Bedeutung der Marke Licensing: Kein Einfluß auf die Marke Franchising: Vertragliche Bindung – wenig Kontrolle 1 – 3 – 5 1 – 3 – 5 Risiko avers Qualitätsrisiko; Wenig Risiko – wenig Fun Managementkap. Wenig Kapazität Flexibilität Relativ Flexibel – abhängig von Vertrag Produktions-engpass Nützt nichts bei Engpässen

72 1. Lizensierung – rechtliche Aspekte
Urheberrechte, Patente und Marken registrieren (www.patentamt.at) Lizenzvereinbarung muß klar die Rechte und Pflichten definieren Klare Strafvereinbarungen bei Verletzung der Urheberrechte Choice of law Enforcement of rights (arbitration)

73 2. Export A. Marktbedingungen Lokalisierung (marketing)
Ihr Unternehmen A. Marktbedingungen Eigenschaften Export Lokalisierung (marketing) direct: volle Adaption möglich – direkter Kundenkontakt indirekt: selten Kundenkontakt – Adaption schwieriger 1 – 3 – 5 1 – 3 – 5 Lokalisierung (cost) Heimische Produktionskosten 1 – 3 – 5 Umfeld / Kultur direct: wenig lokale Informationen indirect: Partner hat lokale Informationen Transpoort / Zoll Volle transportkosten und Zölle Wechselkurs relevant

74 B. Unternehmensbedingungen
2. Export Ihr Unternehmen B. Unternehmensbedingungen Eigenschaften Export Bedeutung des Landes Direkt: Mittelfristig nicht genug lokales Know How Indirekt: Wenig EInfluß auf Marktentwicklung 1 – 3 – 5 1 – 3 – 5 Geschwindigkeit Abhängig von Partner 1 – 3 – 5 Kopierrisiko Wenig Kopierrisiko – Produktion zu Hause Bedeutung der Marke Direkt: Marken und Qualitätseinfluß Indirekt: Kaum Makren aber vollen Qualitätseinfluß Risiko avers Zahlungsrisiko – mittlere Fun/Risk Ratio Managementkap. Export Manager – viel Aufwand zu Beginn Flexibilität Flexibelste Form der Internationalisierung Produktions-engpass Hilft nicht bei Produktionsengpäßen zu Hause

75 2. Export – rechtliche Aspekte
Vereinbarung über die Lieferung von Gütern Supply Chain Management Klare Definition der Bedingungen Restriktionen auf Repräsentation und Garantie Produkthaftung Choice of law Enforcement of rights (arbitration)

76 3. Direct Investment A. Marktbedingungen Lokalisierung (marketing)
Ihr Unternehmen A. Marktbedingungen Direct Investment Lokalisierung (marketing) < 50% Adaption nur mit Partnern > 50% Adaption möglich 1 – 3 – 5 1 – 3 – 5 Lokalisierung (cost) Lokale Produktionskosten 1 – 3 – 5 Umfeld / Kultur Lokales Management hat die Erfahrungen Transpoort / Zoll Keine Transport / Zollkosten Wechselkurs Nicht relevant

77 B. Unternehmensbedingungen
1. Direct Investment Ihr Unternehmen B. Unternehmensbedingungen Direct Investment Bedeutung des Landes < 50% abhängig von Partnern > 50% voller Einfluß 1 – 3 – 5 1 – 3 – 5 Geschwindigkeit Langsamster Weg der Internationalisierung 1 – 3 – 5 Kopierrisiko Reduziertes Risiko – abhängig von lokaler Mannschaft Bedeutung der Marke Risiko avers Hohe Fun / Risk Ratio Managementkap. Maximale Kapazität Flexibilität Kein flexibles Investment Produktions-engpass Kann bei Produktionsengpässen helfen

78 Meine Prioritäten sind
Entscheidungsmatrix Meine Prioritäten sind Direkter Export Indirekter Export Lizenz-vergabe Direkt-investition Niedrige Ressourcenbindung Sicherung der Technologie Enge Kundenbeziehung Schnelle Zahlungseingänge geringes Risiko

79 Ein paar Facts zu den CEE Ländern
CZ:GmbH Gründungen (auch EinzelGmbH) einfach und günstig (CZ Stammeinlage CZK = Euro) Gründungskosten ca. 300 Euro ohne lokale Hilfe Überall auch Vertriebsniederlassung möglich (keine eigene jur. Person und Rechnungsadresse) Immobilienerwerb meist nur über lokale Unternehmen (Ausnahme SR) CZ, SR, HU: Personengesellschaften sind juristische Personen CZ: Auch größere GmbH´s (etwa über 3 Mio Euro, 50 MA) müssen geprüft und veröffentlicht werden CZ: Mindeststeuerpflicht ca. 500 EUR / Jahr Dividendenausschüttung Steuerfrei (Mutter/Tochter Richtlinie)

80 Bedarf – Maßnahmen – Kosten
Für die einzelnen 7 Schritte des Internationalisierungsplanes gilt: Erkennen Sie aufgrund der systematisierten Beschreibung den Vorbereitungsbedarf, Bewerten Sie diesen in Geld und berücksichtigen Sie dies bei der abschließenden Finanzplanung

81 Marketing – die Black Box
Strategie Preis Distribution Kommunikation Produkt 5. Marketing

82 Die Marketingstrategie
Strategie steht vor den Maßnahmen. Auch und gerade KMU sollten Strategische Marktüberlegungen treffen. Die Gretchenfrage Marketingstrategie wird auf 4 Fragen runtergebrochen: 1) Wie wichtig ist mir (m)eine Marke im internationalen Geschäft? 2) Wer ist/sind meine Zielgruppen? 3) Möchte ich im Zielland gleich wie zu Hause oder lokal angepaßt agieren? (Standardisierung oder Differenzierung?) 4) Wie möchte ich mich im Wettbewerb positionieren? (Breite oder enge Zielgruppe / Preisführer oder USP?) Marke Positionierung Zielgruppe Standard Klare Entscheidungen geben die Linie vor

83 Die Marke ist das höchste Ziel
+ - Lokale Marke Zentrale Marke Keine Marke Identifikation Lokale Positionierung Markenkopie Zentrales Marketing Internationaler Bonus Schnell & günstig Kosten Informationen Fehlende Identifikation Wenig lokale Postitionierung Chance auf nachhaltigen Erfolg Keine strategische Perspektive Marke wenig wichtig Marke sehr wichtig zentrale Marke lokale Marke

84 Internationale Marketing Strategie
Wer sind meine Kunden im Ausland? Unterteilen Sie Ihre Zielgruppen (Nachfrager des Produktnutzens) nach Vertriebswegen (verschiedene VTW erzielen verschiedene DB) unbedingt eine genaue Kalkulation und eine VTW Deckungsbeitragsrechnung machen!! Umsatzpotential A, B, C (Absatzpotential * erzielbare Marktpreise). Eine hohe Kundendichte gibt an, daß viel Umsatz über wenige Kunden gemacht wird Beschreiben Sie Ihre Zielgruppen möglichst genau als Basis für die Absatz / Umsatzplanung– beschäftigen Sie sich dabei stark mit dem lokalen Markt und kopieren Sie nicht nur die Erfahrungen vom Heimmarkt Sehr zentriertes Marketing (ein VTW, hohe Dichte) steht gegenüber differenziertem Marketing (viele VTW, niedrige Dichte) Mehrere VTW Ein VTW Kundendichte hoch niedrig

85 Kundennähe vs. Effizienz
Standardisierung  Internationaler Markenaufbau Beobachtbare Ähnlichkeit Über Zentrale gesteuert (z.B. Coca-Cola) Hängt von kulturellen, psychologischen Verbrauchsbedingungen Overspilleffekte (Ukraine+Moldova+Polen) Kosteneffekte Nutzung internationalen Medien (Internet, Satelliten) Differenzierung  lokaler Markenaufbau länderspezifisch unterschiedliche Zielsetzungen Ansprache differenzierter Zielgruppen Berücksichtigung Segmenten - spezifischen Gegebenheiten Nur ein Teil des Budgets Verschiedene Produkte Ein Produkt Differenzierung Standardisierung

86 Differenzierung Preis
Wie wollen Sie Ihre Marke / Ihr Produkt extern am Markt positionieren? Preisführer Differenzierung Breiter Markt-fokus Enger Hofer, Lidl Merkur, Interspar Teefach-geschäfte Tankstellen Shops eng nach M. Porter Markt- fokus breit Differenzierung Preis

87 Aufwändige Marketingstrategie
Auf einen Blick Lokale Marke ist wichtig Viele VTW mit geringer Kundendichte Lokalisierungsstrategie Differenzierungsstrategie mit breitem Kundenfokus Marke Positionierung Aufwändige Marketingstrategie Zielgruppe Standard

88 Internationales Marketingkonzept
Der Marketing Mix – eine Harmonie Der Plan betrifft die Umsetzung der Strategie und besteht aus ebenfalls 4 Bestandteilen, die – und das ist die Kunst - so miteinander und ineinander gebaut sein müssen, daß der Kunde nur das Ganze (das Produkt, die DL) stimmig wahrnimmt. Zielgruppenreaktionen, wie: „ist ja toll, aber zu teuer“ oder „die Marke kenn ich nicht“ oder „das ist doch aus dem Ausland, oder?“ sind immer ein Zeichen, daß die 4 P Elemente nicht stimmig waren. Eine Geschichte: Die Kommunikation erreicht nicht nur effizient die gewünschte Person, sondern weckt die Aufmerksamkeit und informiert Über genau das Produkt / die DL, die die Person gerade sucht und verspricht, was tatsächlich eintrifft: Das Produkt ist dort verfügbar, wo der Kunde Es möchte und zu dem Preis, den der Kunde Gerade bereit ist zu zahlen….. Vertrieb Preis Kommunikation Produkt

89 Produktnutzencheck Heimmarkt Auslandsmarkt Wer kauft das Produkt?
Wer verwendet das Produkt? Wo wird das Produkt gekauft? Wie wird das Produkt verwendet? Wie wird das Produkt gekauft? Warum wird das Produkt gekauft? Wann wird das Produkt gekauft? Welchen gesetzlichen, behördlichen Einschränkungen unterliegt das Produkt? Welche anderen Usancen betreffen das Produkt oder die Verwendung? Hat die Anwendung des Produktes eine spezielle kulturelle Bedeutung/Akzeptanz? ... Bei Abweichungen zum Heimmarkt besteht eventuell Anpassungsbedarf !!  Standardisierungs- oder Lokalisierungsstrategie Suchen Sie Standardisierungs bzw. Lokalisierungsgrenzen!

90 Internationales Marketingkonzept
Planen Sie die Preise detailliert Preise und Konditionen sind vorab nach VTW und Kundengruppen zu planen 3 Preisansätze Kostenorientierter Ansatz Profit- Kontribution Preis (nur Gewinnmaximierung) Fullcostprising Incremental -Cost Preis (Grenzenkosten, die aus Ausland kommen) Konkurrenzorientierter Ansatz (erzielbarer Marktpreis): Penetrationsorientierte (niedrige Preise=schneller Marktanteil) Abschöpfungsstrategie (hohe Preise = nur wenn Konkurrenz schwächer ist) Kundenorientierte (Spannungsfeld zwischen angebotener und erwarteter Leistung) Wenn übereinstimmt, dann nimmt der Kunde wahr: Standardqualitätsanbieter (Niedrigpreis) Qualitätsanbieter (Hochpreis) Wenn nicht übereinstimmt, dann nimmt der Kunde wahr: Übervorteiler Outpacer - unglaubwürdig

91 Marktorientierter Ansatz
Kalkulation ist die Basis des Erfolges 1. Kalkulation Vertriebskanal GH Rest EH Verkaufspreis Endkunde 15,00 40,00 20,00 22% MWst 22% Verkaufspreis netto 12,30 32,79 16,39 EH Spanne -2,00 -18,00 Umsatz FIRMA netto 10,30 14,79 - Skonto 5% -0,51 -0,74 -0,82 - Rabatte -0,30 -0,70 - Wareneinsatz Abholpreis 1,90 -7,60 - Transport 0,50 -0,50 - Verbrauchssteuer 1,36 -1,36 - Vertriebslogistik -0,80 -0,20 Deckungsbeitrag / Liter -0,18 3,49 5,21 Marktorientierter Ansatz Verkaufsmengen: 500 A, B, 1000 C Ergeben einen DB von Euro / Monat Ob das reicht die Fixkosten zu decken?

92 Vertrieb ist die Sicherstellung der Verfügbarkeit
Bei indirekten Vertriebssystemen (Indirekter Export, Lizenz, Franchise, tw. J/V) ist die Auswahl des richtigen Vertriebspartners entscheidend. Stellen Sie sich dafür einen Fragebogen zusammen, den potentielle Partner beantworten sollen. Kernfragen: bisherige spezifische Vertriebserfolge / Referenzen Angebotene zusätzliche DL des Partners Bewerbungs-/Akquisitionsstrategien Bilanzen Sprachen der Kontaktpersonen auf operativer Ebene Erfahrungen in der internationalen Zusammenarbeit Andere / Konkurrenz oder Synergieprodukte Bei direkter Vertriebsverantwortung ist das lokale Personal entscheidend Ein ähnlicher Fragebogen wäre sinnvoll

93 Kommunikation ist die Speerspitze
Wesentliche Instrumente Personlicher Verkauf Klassische Werbung Verkaufsförderung PR / Öffentlichkeitsarbeit / Sponsoring / Events Messen Determinanten: Kosten und Wirkungseffekte Passen Sie Ihre Erfahrungen und Strategie am Heimatmarkt an die Zielgruppe im Auslandsmarkt (eventuell andere Nutzenkonsumenten) die Möglichkeiten (Gesetze, Verfügbarkeiten,..) die lokale Kultur die Erfolge der Konkurrenz bzw. ähnlicher Unternehmen die Erfahrung von lokalen Werbespezialisten an.

94 Bedarf – Maßnahmen – Kosten
Für die einzelnen 7 Schritte des Internationalisierungsplanes gilt: Erkennen Sie aufgrund der systematisierten Beschreibung den Vorbereitungsbedarf, Bewerten Sie diesen in Geld und berücksichtigen Sie dies bei der abschließenden Finanzplanung

95 Vertrauenspersonen? 6. Personal Skills Aufgabe Motivation Kosten

96 Aufgabe Beim Markteintritt wird zwischen drei Managementaufgaben unterschieden: Vertrieb Organisation Kontakte Je nach Branche, Eintrittstrategie und Marketingziel sowie nach der Phase Des Markteintritts sind die Aufgaben unterschiedlich bedeutend Das richtige Personal an der richtigen Stelle ist entscheidend. Setzen Sie für die Schlüsselpositionen Stellenbeschreibungen auf, auch, wenn Sie diese schon vergeben haben (!) Einordnung in den betrieblichen Prozess Genaue Beschreibung der Tätigkeit Genaue Beschreibung der Wunschqualifikationen und Erfahrungen Reihung der Qualifikationen (Muss, Kann) Entlohnung

97 Motivationssystem Verkäufer in CEE arbeiten tw. mit geringeren Fixgehältern und höheren Provisionen. Primäre Motivation für Arbeitnehmer sind: Gutes Gehalt (kann bei Verkäufern auch stark leistungsbezogen sein) – bis 80% Internationales Unternehmen Fringe Benefits haben sich durch die Konzerne stark erhöht Viele Mitarbeiter suchen verstärkt interessante Aufgaben. Da in einigen Ballungszentren hohe Beschäftigung herrscht bei der Betriebsansiedelung auf die Verfügbarkeit der Arbeitskräfte achten!

98 Ein paar Facts zu den CEE Ländern
In CEE gibt es gesetzliche Mindestlöhne, in seltenen Fällen Kollektivverträge und meist individuelle betriebliche Vereinbarungen. Lohnnebenkosten lt. Vergleichstabelle sind tw. über unseren, meist aber wenig beim Arbeitnehmer und viel beim Arbeitgeber 13./14. Gehalt ist nicht verpflichtend, in CZ und HU jedoch in einigen Branchen ein 13. üblich Vergessen Sie nicht die Inflation einzuplanen, wenn Sie die Produkte international vertreiben Informieren Sie sich insbesonders über das jeweils lokale Arbeitsrecht, hier gibt es doch erhebliche Unterschiede zu Westeuropa

99 Bedarf – Maßnahmen – Kosten
Für die einzelnen 7 Schritte des Internationalisierungsplanes gilt: Erkennen Sie aufgrund der systematisierten Beschreibung den Vorbereitungsbedarf, Bewerten Sie diesen in Geld und berücksichtigen Sie dies bei der abschließenden Finanzplanung

100 Wie sichere ich mich am Besten ab?
Risiken finden Risiken bewerten Gegen- maßnahmen 7. Risk Management

101 Risk Management Das Risk Management kennt 5 Phasen:
1) Erkenne so viele Risiken, wie möglich - zumindest jedoch die tödlichen 2) Analysiere die Risiken 3) Plane was Du dagegen tun wirst 4) Informiere Dich laufend während der Umsetzung 5) Entscheide richtig Was nicht als Risiko erkannt wird, dem kann auch nicht engegengewirkt werden

102 Fehler in Prozess Kunde
Ursachen suchen Zahlungsverzögerung Kunde nicht liquid Fehler in Prozess Kunde Fehler in eigener BH vorübergehend längerfristig AR-Parameter Doku.lauf Rechnung zu spät AR Parameter

103 Risiko bewerten - Maßnahmen
Haben sie alle möglichen Ursachen erfasst, dann können Sie diese nach folgenden Kriterien bewerten (am Besten alle mit Punkten zwischen 0 und 10): A) Wie schwerwirkend ist die Auswirkung auf den Erfolg meiner Internationalisierung? (sehr schwerwirkend = 10) B) Wie oft passiert so etwas? (häufig = 10) C) Wie wahrscheinlich kann ich es entdecken? (wenig wahrscheinlich = 10) Wenn alle drei Faktoren multipliziert werden ergeben Sie sie Risikoprioritätszahl. Danach können nun die wichtigen von den unwichtigen Risiken getrennt werden. Kunde vorübergehend nicht liquid Kunde permanenet nicht liquid AR Parameter passen nicht Rechnung zu spät ausgestellt A 7 10 2 3 B 7 4 3 5 C 8 9 3 2 R 392 360 18 30 M Skonto;Barzahlung Bonität; ÖKB, Coface Info vorab BH automatisieren

104 Risikoabsicherungen Operative Risiken können von lokalen und internationalen Versicherungsgesellschaften abgesichert werden. Finanzierungsrisiken werden von Banken über Zuschläge abgesichert oder als Garantieübernahmen im Rahmen einer Förderung (NÖBEG, AWS,..) Liquiditätsrisiken werden von speziellen internationalen Versicherungsagenturen, wie COFACE, ÖKB oder PRISMA gegen einen Aufschlag abgesichert oder Die Forderungen können an Faktoringbanken mit Abschlag weiterverkauft werden Grundsätzlich gilt: Lokale Institute können i.d.R. das Risiko besser abschätzen. Internationale Institute sichern oft zu lokalen Konditionen ab, bedienen sich aber immer lokaler Partner für die Risikoeinschätzung

105 Bedarf – Maßnahmen – Kosten
Für die einzelnen 7 Schritte des Internationalisierungsplanes gilt: Erkennen Sie aufgrund der systematisierten Beschreibung den Vorbereitungsbedarf, Bewerten Sie diesen in Geld und berücksichtigen Sie dies bei der abschließenden Finanzplanung

106 Wann rechnet sich die Internationalisierung?
G&V Kalkulation Einzelpläne Cash Flow Bilanz 8. Unternehmensplan

107 Annahmen Im Herzstück des I-Planes fließen alle vorigen Punkte in monetärer Bewertung ein! Je genauer Sie die Punkte inhaltlich planen, umso konkreter kann die Unternehmensplanung mit echten Angeboten und weniger mit risikoreichen Annahmen aufgestellt werden. Alle wichtigen Erlös- und Kostenpositionen sollten unbedingt auf echten Angeboten, zumindest aber auf lokal fundierten Annahmen beruhen! Neben der DB und Ergebnszeile ist es vor allem wichtig die Kostentreiber kennenzulernen und die Kostenhebel (etwa: welchen Effekt hat eine Erhöhung der Aussendienstgehälter - wieviel mehr an Umsatz muß da jeder machen.) Definieren Sie aufgrund ihrer bisherigen Erfahrung am Heimmarkt Kennzahlen, die Sie auch in einem Berichtswesen lokal regelmäßig abfragen Wichtig 1: zu allen Annahmen immer genau den Hintergrund dokumentieren – das ermöglicht Ihnen bei einer Gegenüberstellung mit Ist Zahlen eine inhaltliche Interpretation der Differenzen Wichtig 2: Den Plan sollte der Unternehmer unbedingt selbst machen – lassen Sie einen Steuerberater o.ä. nur die Struktur und rechnerische Richtigkeit feststellen. Lernen Sie mit den Zahlen zu managen – am Ende des Tages zählt schließlich der Gewinn!!

108 Kalkulation Die Planung beginnt immer mit der Kalkulation der Produkte / Dienstleistungen Unterscheiden Sie genau zwischen variablen Kosten und fixen Kosten bzw. sprungfixen Kosten. Nehmen Sie zwar die Erfahrung vom Heimmarkt, aber prüfen Sie genau die lokalen Kosten und Erlöse. Kleine Veränderungen im Deckungsbeitrag haben bei höheren Stückzahlen eine große Auswirkung auf den Erfolg. Die Internationalisierung ist of auch ein guter Anlass die heimische Kalkulation neu zu überdenken.

109 Einzelpläne Eine mehrstufige DB Rechnung kann etwa so aussehen (Vorlage für Planung und Berichte): Umsatzerlöse -dir. Kundenbezogene Kosten (Skonto, Rabatte,..) Umsatz netto -direkte Herstellkosten / WES DB I -Direkte Lagerkosten DB II (Lager DB) - Direkte Vertriebskosten (Logistik, Marketing, DB III (Vertriebs DB – zur Bewertung des Vertriebes) -Direkte Verwaltungskosten (dem Kunden/Auftrag direkt zuordenbar) DB IV (VerwaltungsDB) -Fixkosten -Abschreibungen EBIT -Finanzkosten EBT Absatz / Umsatzplanung Produktionsplanung Lagerplanung (wenn Lagerkosten wichtig) Vertriebs(kosten)plan Verwaltungskosten Investitionen CF / Finanzplan

110 Absatz / Umsatzplanung
Machen Sie besonders die Absatz und Umsatzplanung möglichst genau (mindest monatlich) für das erste Jahr, damit Sie ein gutes Steuerungsinstrument auf dem für Sie fremden Markt haben. Absatzplanung Unterteilen Sie dem Markt nach verschiedenen Vertriebswegen. KMU sollten nicht mehr als zwei VTW auf einmal eröffnen(!) – suchen Sie daher jene mit dem höchsten Potential (Markenpotential, Umsatzpotential) Unterteilen Sie nach A, B, C Kunden und planen Sie aufgrund von Erfahrungswerten (Heimmarkt oder Gespräche) die Absätze pro Monat je Kunde pro Gruppe Preisplanung Verschiedene VTW und Kunden erzielen auch verschiedene Preise – planen Sie daher die erzielbaren Preise und die Rabattstaffeln möglichst genau. Hinterlegen Sie jeder Zahl eine genaue Herkunft. Das ermöglicht Ihnen später eindeutig Abweichungsursachen zu ermitteln.

111 Bilanzen sind stichtagsbezogen G&V, Cash Flow sind zeitraumbezogen
Einzahlungen / Auszahlungen (Cash Flow) Buchhalterische Erträge / Aufwendungen Erstellung der P&L: zeitliche Abgrenzungen betriebliche Abgrenzungen Abschreibungen Bewertungen Rückstellungen,.. Bilanz Bilanz + G&V CF 00 =

112 Alle Veränderungen zwischen den Bilanzen stammen entweder aus der G&V oder CF Rechnung
Balanced sheet Net profit, reserves, capital raise,.. Fixed Assets Current Assets equity liabilities equity liabilities more liabilities = more cash Balanced sheet more fixed assets = less cash; depreciation Fixed Assets Current Assets equity liabilities equity liabilities more current assets = less cash more current assets = less cash

113 Planung Beispiel

114 Tools Als rechnerische Unterstützung für die Geschäftsplanung gibt es günstige Softwaretools im Internet, wie etwa: Plan4You vom Austria Wirtschaftsservice (unter Business Plan von Zanni & Partner (unter ) Professionelle Planungssoftware Oder das leere Excel Sheet, das Sie selbst mit Ihren Ideen füllen!

115 Danke Viel Erfolg bei Planung und UMSETZUNG Ihrer Internationalisierung Wir helfen NÖ Unternehmen gerne und kostenfrei bis zum Erstgeschäft in Osteuropa Viktoriya Zipper Robert Kremnitzer Centropa Business Consulting GmbH Herrengasse 13 1010 Wien Mobil:


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