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ABWL Organisation und Führung Dr. Manfred Fuchs, ABWL II HS 15.12 WS 2000/01.

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Präsentation zum Thema: "ABWL Organisation und Führung Dr. Manfred Fuchs, ABWL II HS 15.12 WS 2000/01."—  Präsentation transkript:

1 ABWL Organisation und Führung Dr. Manfred Fuchs, ABWL II HS WS 2000/01

2 (c) 2000 by manfred fuchs The principles of organizations got more attention among us than they did then in universities. If what follows seems academic, I assure you that we did not think it so. Alfred Sloan, 1964:50

3 (c) 2000 by manfred fuchs Termine (endgültig) n :30-11:30 n9.11, 16.11, 23.11, :30-11:30 n7. 12, :30-11:30 n11. Jänner 2001 (Klausur) 8:30-10:00 Gruppe I (80 Minuten) 10:00-11:30 Gruppe II (80 Minuten) nMitarbeit Fragenkatalog ABWL II Online

4 (c) 2000 by manfred fuchs Literatur und Unterlagen

5 (c) 2000 by manfred fuchs Georg Schreyögg, Organisation, Grundlagen der Organisationsgestaltung, Wiesbaden, Gabler, (3 Auflage) 1999 nFolien und Unterlagen, die ausgeteilt werden nhttp://www.kfunigraz.ac.at/iimwww/iimwww/a bwlii.htm - Webseite zur Uebung/PShttp://www.kfunigraz.ac.at/iimwww/iimwww/a bwlii.htm nFragenkatalog zur UEFragenkatalog zur UE

6 (c) 2000 by manfred fuchs Beurteilung nOnline-Fragenkatalog (0-3Punkte) 30 % –Mindestens 50 % der Maximalpunkte nMitarbeit in der Uebung % nKlausur 60 %

7 (c) 2000 by manfred fuchs Überblick nOrganisationen und Organisationstheorien –Wer versteht was unter Organisation nOrganisationsstruktur –Strukturierung von Aufgaben nVerhalten von Individuen in Organisation –Motivationstheorien und Motivationspraxis nOrganisation und Umwelt –Umwelteinflüsse und Leistungseffizienz npolitische Prozesse in Organisationen –Entscheidungspraxis nVeränderungsdruck in Organisationen –Change Management, Lernen und Wissensprozesse Kapitel Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 5 Kapitel 6 Kapitel 7

8 Organisation Der Prozeß des Organisierens

9 (c) 2000 by manfred fuchs Was heißt organisieren? n n......

10 (c) 2000 by manfred fuchs Organisationsbegriffe Instrumentelle OB funktional konfigurative Institutionelle OB Zwecken orientiert Regelmäßigen Arbeitsteilung Beständige Grenzen

11 (c) 2000 by manfred fuchs Klassische Ansätze Bürokratie Administration Arbeitswissenschaft liche Ansatz Neoklassische Ansätze Human-Relations-Ansatz Anreiz-Beitrags-Theorie Moderne Ansätze Humanressourcenschule Strukturalistischer Ansatz Entscheidungstheorie Mikroökonomische Ansätze Kognitiv-symbolische Ansätze Systemtheoretische Ansätze

12 (c) 2000 by manfred fuchs Der Ort der Wahrnehmung Je nachdem, welche Perspektive wir einnehmen, umso deutlicher und undeutlicher nehmen wir Themen in Organisationen wahr.

13 (c) 2000 by manfred fuchs Organisationsbegriff ninstrumentelle Organisationsbegriff (Planung + Vollzug) –funktionale (Fayol, Gutenberg) Gutenberg –Arbeitsleistung –Betriebsmittel –Werkstoffe dispositive Faktor

14 (c) 2000 by manfred fuchs Kosiol als Übergang vom instrumentellen Verständnis zum institutionellen OB nDauerhafte Strukturierung der Arbeitsprozesse nStruktur = Bauplan der Unternehmung nendgültige (längerfristige) Struktur nStabilisierung der O-Struktur Veränderungsmanagement Lernen in Organisationen

15 (c) 2000 by manfred fuchs nWodurch unterscheidet sich eine Warteschlange von 50 Personen am Grazer Hauptbahnhof von einer Grazer Software- Firma mit 50 Mitarbeitern? nWarum sprechen wir von Organisation im zweiten Fall? nDie erste Gruppe von Menschen verfolgt nicht gemeinsam ein Ziel, geht ihren Aufgaben nicht gemeinsam nach und es herrscht keine Beständigkeit....

16 (c) 2000 by manfred fuchs Institutionelle O-Begriff nSpezifischer Zweck –Organisationen sind auf spezifische Zwecke hin ausgerichtet. Mitglieder in Organisationen (!) müssen nicht zwingend diese Zwecke (Ziele) teilen. nGeregelte Arbeitsteilung –Handlungen mehrerer Personen (Aufgaben, die sie erfüllen) müssen (werden) koordiniert. Es existieren Erwartungen (Stellenbeschreibungen) in O – Organisationsstruktur. nBeständige Grenzen –Was passiert innerhalb von Organisationen und was passiert außerhalb von Organisation; Warum (absichtsvolle) Grenzziehungen notwendig sind: Identifikation von Mitgliedern...

17 (c) 2000 by manfred fuchs Funktionale OB (Kritik) nBegrenzte Welt des Aufgabenvollzugs, es wird angenommen, die aufgestellten Regeln werden vollzogen, bzw. es geht darum den Vollzug (Control and Order) sicherzustellen nWarum Regeln nicht befolgt werden, kann dieser Ansatz nicht erklären; Fehler werden als [Vollzugs]Störung wahrgenommen nDie Bildung von Strukturen und Entscheidungen werden als isolierter Vollzug (Modell) von ExpertInnen gesehen. nViele Phänomene und Disfunktionen bleiben unerkannt.

18 (c) 2000 by manfred fuchs Was heißt Organisieren? nRegelmäßigkeit und Ordnung –Regeln zur Festlegung der Aufgabenteilung –Regeln der Koordination –Verfahrensregeln –Kompetenz –Weisungsrechte nEffizienter Aufgabenvollzug nEinheitliches Agieren nach Außen nFestlegung der Handlungsspielräume Umsetzung

19 (c) 2000 by manfred fuchs Formale und informale Strukturen nNur ein Teil ist formal geregelt nNeben den formellen Regeln existieren informelle „Gesetze“ in jeder Organisation (auch diese sind Bestandteil der Organisation) nBei Gutenberg ist noch von Störung des formellen Informationsflusses die Rede nLuhmann (Informalität kompensiert die negativen Auswüchse der Formalität) - unkomplizierte Kommunikation (Apple) nInformalität ist nicht Störung, sondern bestandskritisch!

20 (c) 2000 by manfred fuchs Formelle und informelle Gruppenbildung nFunktionalität und Dysfunktionalität (Gruppenbildung) nOrganisationen = komplexe Systeme (viele und vielfältige Subsysteme) Pfeffer/Salancikkomplexe Systeme nManagement in Organisation „effectively mobilising support“ G. Pfeffer

21 (c) 2000 by manfred fuchs Fünf generische Probleme Struktur der Aufgaben Organisatorischer Wandel und Transformation Organisation und Umwelt Integration von Individuen und Organisation Emergente Phänomene in Organisationen Formale Strukturierung der Aufgaben Analyse Synthese Handhabung komplexer Prozesse (politische, symbolische, Entscheidungs prozesse) Bewältigung der Interaktion Umwelt Organisation Wandel als Aufgabe und Problem Motivation als Basis des Funktionierens

22 (c) 2000 by manfred fuchs Prozeß des Organisierens (Weick) nWas ist die Tätigkeit des Organisierens? n„durch Konsens Gültigkeit der Herstellen“ (REGELN) nfortlaufend unabhängige Handlungen zu vernünftigen Folgen zusammenfügen

23 (c) 2000 by manfred fuchs Organisation ist eine erkennbare soziale Einheit, die mittels koordinierter Aktivitäten und Beziehungen verschiedenartige Beziehungen verfolgt „Organisationen sind mit Rollen verknüpfte Strukturen gegenseitiger Erwartungen, die festlegen, was jedes Mitglied von anderen und von sich selbst erwarten soll“ Vickert

24 (c) 2000 by manfred fuchs Was ist eine Organisation nWas möglich und nicht möglich ist, wird auf dem Feld der Organisation entschieden. nDie Organisation ist nicht nur die Maschine, die umsetzt, was man sich andernorts (aber wo?) ausgedacht hat. nUnd sie ist nicht nur die Bremse, die man immer wieder zitieren kann, wenn man feststellen muß, daß gute Absichten doch nicht in die Tat umgesetzt werden konnten. nWas hier nicht entschieden werden kann, wird nirgendwo entschieden. Und was hier nicht ausprobiert werden kann, hat nur noch die Möglichkeit, im folgenlosen Gespräch als bloße Möglichkeit beschworen zu werden. Dirk Baecker, 1999

25 (c) 2000 by manfred fuchs Entwicklung des Managementwissens Scientific Management Administratio n Bürokratie modell Pyschotechni k Industrial Engineering Human Relations Formalwissen- schaftliche Ansätze Verhaltenswiss en schaftliche Ans. Systemtheoret. Ansatz Situative Ansätze Kontingenzth. Ansätze Organisation- ökonomik Interpretative radikal- konstrukt. Ansätze Kast/Rosenzweig, 1985:118

26 (c) 2000 by manfred fuchs Organisationsverständnis ninstrumentelle Organisationsverständnis Vor- und Nachteile ninstititutioneller Organisationsbegriff Vor- und Nachteile Verständnis Begriff

27 (c) 2000 by manfred fuchs Entwicklungslinien der Organisationstheorie Teil 2

28 (c) 2000 by manfred fuchs Überblick über Ansätze und Theorien Bürokratie-Ansatz Administrativer Ansatz Arbeitswissenschaft Human-Relation Ansatz Anreiz-Beitrags- Theorie(n) Human-Ressourcen Strukturalistischer Entscheidungsorienterte Mikroökonomische Kognitiv-symbolische Systemtheoretische Ansätze Klassik Neoklassik Moderne Ansätze

29 (c) 2000 by manfred fuchs Management komplexer Beziehungen in Organisationen nThe problem of organizing is managing the complexities involved in coordinating numerous actors of potentially divergent interests under conditions of environmental uncertainty and instability (cf. Chester Barnard, 1938 „The Functions of the Executive“ HB U Press, Mass, reprinted 1962)

30 (c) 2000 by manfred fuchs

31 Formalität und Informalität n„formal organization is that kind of cooperation among men (sic!) that is conscious, deliberate, purposeful“ (Barnard, 1938, p.4) nBei Barnard wird Organisation verstanden als Kompensation kongnitiver Grenzen einzelner Individuen nOrganisationelle Handlungen werden individuellen Handlungen gegenübergestellt nErfolgreich ist eine Organisation nur dann, wenn es gelingt ausreichende Anreize zu schaffen, um die permanente Teilnahme (Engagement) individueller Mitglieder herzustellen (Barnard, 1938, p.138ff.)

32 (c) 2000 by manfred fuchs Formelle informelle Gruppenbildung nFunktionalität und Dysfunktionalität (Gruppenbildung) nOrganisationen = komplexe Systeme (viele und vielfältige Subsysteme) Pfeffer/Salancik, Selznick, March und Simon, Weick nManagement in Organisation „effectively mobilising support“ Barnard bis Pfeffer n„recognizing the importance of economic incentives to reward contributions... The most important is personal, non- materialistic...It is the feeling of personal comfort in social relations that is sometimes called solidarity, social integration, the gregarious insstinct, or social security.... Barnard, , 148)

33 (c) 2000 by manfred fuchs Bürokratie-Ansatz nMax Weber ( ), zunehmende Rationalisierung, begründet in seinen religionstheoretischen und kulturwissenschaftlichen Studien, sieht Bürokratie als rationale und für komplexe große Organisationen effizienteste Organisationsform, bei der durch Regelung, Regelmäßigkeit und Zielgerichtetheit alle (möglichen) Handlungen von Organisationsmitgliedern gesteuert werden können. nHierarchie, Herrschaft, Macht notwendige Bedingungen in diesem Szenario: Über- und Unterordnung, Gehorsam, strikter Vollzug der Regeln unter Ausschaltung der Willkür nthe major way of getting people to do things is command and control

34 (c) 2000 by manfred fuchs Kennzeichen der bürokratischen Organisation nRegelgebundenheit npräzise Bezeichnung der Kompetenz (Verantwortung) neindeutige Hierarchie (System von Unter- und Überordnung) nAktenmäßigkeit nHandlungen erfolgen neutral (Prinzip der Amtsgeschäfte) nDie Anwendung einschlägiger Regeln bei Sachfragen macht Expertentum notwendig Regeltreue, der blinde Vollzug,

35 (c) 2000 by manfred fuchs Administrativer Ansatz nHenri Fayol ( ), GD der frz. Bergwerksgesellschaft hat die auf das Organisieren gemachten Erfahrungen in Prinzipien festgeschrieben Arbeitsteilung Autorität und Verantwortung Disziplin Einheit der Auftragserteilung Einheit der Leitung Zentralisierung Hierarchie Ordnung

36 (c) 2000 by manfred fuchs Das Modell der Bürokratie © Gareth Morgan

37 (c) 2000 by manfred fuchs Arbeitswissenschaft als Aufgabe von Ingenieuren nFrederick W. Taylor ( ) vervollständig den Mythos zentraler Steuerung, die immergültige und stets präsente „all-powerful, albeit invisible, guiding hand“, Taylor stellt die Ideen seiner Vorgänger auf eine wissenschaftliche Basis, mit genauesten Methoden werden die Tätigkeiten der Handarbeiter von den Kopfarbeitern analysiert, die effizienteste Form und Ausführung bestimmt, mit großer Akribie stürzen sich die Ingenieure auf die Analyse und Planung der Arbeitsprozesse

38 (c) 2000 by manfred fuchs Was sind die zentralen Nachteile dieser drei Ansätze? n

39 (c) 2000 by manfred fuchs Human Relations Approach in Management-Science nHawthorne- Experimente ( ) bei Western Electric (AT&T), welche physischen Faktoren haben welchen Einfluß auf die Arbeitsproduktivität; Kontrolle der Arbeitsbedingungen, Beleuchtungsstärke variieren nErgebnis war erwartungsgemäß je besser die..., umso produktiver der Output der Arbeiterinnen... nElton Mayo ( ) wurde zu den breitangelegten Forschungen schließlich hinzugezogen, um die widersprüchlichen Ergebnisse neu zu „beleuchten“ nWichtig: Schlußfolgerungen aus den Experimenten - Geburtsstunde der HRB (Human Relation Bewegung)

40 (c) 2000 by manfred fuchs Überblick über moderne Ansätze und Organisationstheorien 1.Prinzipal-Agenten Ansatz (Agency Theory) 2.Property Rights Ansatz 3.Transaktionskostenansatz 4.Kognitiv—symbolische Ansätze 5.Systemtheoretische Ansätze

41 (c) 2000 by manfred fuchs Prinzipal Agenten Theorie Informationsverteilungen symmetrisch asymmetrisch einseitigwechselseitig

42 (c) 2000 by manfred fuchs PA Ansatz nHidden action (mangelnde Beobachtung) nHidden information (versteckte Leistungs- und Information) nAdverse selection (fehlerhafte Auswahl) nMoral hazard (opportunistisches Verhalten) nHold up (Nachbesserung des Agenten)

43 (c) 2000 by manfred fuchs Adverse selection (Akerlof 1970) nprivater Gebrauchtwagenmarkt nasymmetrische Informationsverteilung über die Qualität der Autos nProblem: Nachfrager können die Qualität vor Ort nicht feststellen; eigene Informa- tionsaufwendungen lassen lediglich die Ermittlung von Durchschnittspreisen zu

44 (c) 2000 by manfred fuchs Adverse selection (Akerlof 1970) nNachfrager wollen nicht mehr als den Durchschnittpreis zahlen, worauf die Anbieter guter Autos ihr Angebot zurücknehmen nDurchschnittsqualität am Markt sinkt nProzess wiederholt sich, bis nur noch die niedrigste Qualitätsstufe am Markt zu geringen Preisen übrig bleibt

45 (c) 2000 by manfred fuchs Folge von Adverse selection nAdverse selection ist Folge asymmetrischer Informationsverteilungen und des daraus resultierenden Mißtrauens der schlechter informierten Marktteilnehmerinnen - vorvertraglicher Opportunismus nhidden information

46 (c) 2000 by manfred fuchs Beispiel nUnternehmen gerät in eine Krise nLohnkosten müssen gesenkt werden n2 Möglichkeiten: –Lohnsenkung für alle Mitarbeiter –Entlassung einiger Mitarbeiter nWegen der Adverse selection-Gefahr wählt das Unternehmen die Entlassungsstrategie

47 (c) 2000 by manfred fuchs Moral hazard nnachvertraglicher Opportunismus, hidden action nEine Marktseite führt nach Vertragsabschluss eine ineffiziente Handlung aus, die die andere Seite nicht oder nur schlecht beobachten kann, ohne die vollen Konsequenzen dafür tragen zu müssen nBeispiele: Versicherungsbetrug, Leistungszurückhaltung am Arbeitsplatz (Shirking)

48 (c) 2000 by manfred fuchs Einflussaktivitäten nEinflussaktivitäten liegen vor, wenn Organisationsmitglieder Entscheidungen, die ihre Interessen tangieren, auf unproduktive Weise zu beeinflussen versuchen nAnwendungsfälle: Aufgabenzuweisung, Beförderungen, Versetzungen nBeispiele: Informationsmanipulation, Sabotage, Intrigen, “Schleimen”

49 (c) 2000 by manfred fuchs Property-Rights Ansatz Theorie der Verfügungsrechte Art und Umfang der Rechte Nutzung Aneignung des Ertrages Veränderung von Form und Substanz Veräußerung an Dritte

50 (c) 2000 by manfred fuchs Property Rights Ansatz nWie sind diese Verfügungsrechte arrangierbar nWie sind Rechte festgelegt und sanktioniert (Demsetz, 1967:347) nWie hoch sind die Transaktionskosten solcher Rechte Unsicherheit Häufigkeit Spezifizierungsgrad der Leistung TK-Kosten Was sind TK = ?

51 (c) 2000 by manfred fuchs Transaktionskosten nKosten, die im Zuge der Anbahnung, des Abschlusses und der Überwachung von Verträgen entstehen –Informations- und Kommunikationskosten Markt vs. Hierarchie-Paradigma

52 (c) 2000 by manfred fuchs Einflußgrößen nAusmaß der Unsicherheit über zukünftige Ereignisse nAusmaß transaktionskostenspezifischer Investitionen (auftragsbezogene Investitionen, Kosten für ein Elektrizitätswerk – Abnahmeverträge mit dem Aluminiumwerk nAusmaß der Häufigkeit der Transaktionen

53 (c) 2000 by manfred fuchs Kurzfristige Kaufentschei- dungen und Lieferver- pflichtungen Kurz- und langfristige Dienst- verträge Langfristig e Kauf-, Werk- und Lieferverträ ge Interfirmale Kooperationen, Arbeitsgemein- schaften, Joint Ventures und Allianzen Innerbetriebli che Verträge (Dienstverträ ge) Markt Hierarchie

54 (c) 2000 by manfred fuchs Spezifizierungsgrad der Leistung Transaktionskosten Markt Hierarchie Kooperation Zusammenhang Transaktionskosten, Spezifizierungsgrad und Integrationsform Quelle: Williamson 1991

55 (c) 2000 by manfred fuchs Was sind die Defizite aller drei modernen (institutionellen) OG Ansätze? ?


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