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Staatsinstitut für Schulqualität und Bildungsforschung Veränderungen nachhaltig umsetzen – Die 8 Hebel der Veränderung ® QmbS Workshop in Nittendorf, 26.10.2010.

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Präsentation zum Thema: "Staatsinstitut für Schulqualität und Bildungsforschung Veränderungen nachhaltig umsetzen – Die 8 Hebel der Veränderung ® QmbS Workshop in Nittendorf, 26.10.2010."—  Präsentation transkript:

1 Staatsinstitut für Schulqualität und Bildungsforschung Veränderungen nachhaltig umsetzen – Die 8 Hebel der Veränderung ® QmbS Workshop in Nittendorf,

2 8 Hebel der Veränderung® 2 12 Jahre Erfahrung mit Change Management – Branchen- und Themenvielfalt  Seit 1998 erfolgreich am Markt  ca. 200 Kunden – ca. 300 Projekte  Restrukturierung  Strategieentwicklung  Fusion/ Post-Merger-Integration  Vertriebsoffensive  Qualitätsoffensive/ Qualitätsmanagement  Downsizing/ Outsourcing/ Betriebsaufspaltung  Mitarbeiterbindung  Initiative zur Reduktion von Fehlzeiten  Einführung von IT-Service-Management  Implementierung von Zielvereinbarungs- systemen  Kulturelle Neuausrichtung  Führungswechsel im Unternehmen  Krisenmanagement

3 8 Hebel der Veränderung® Kernfrage: Was macht im Change Management den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg aus? 1.Gibt es grundlegende Erfolgsfaktoren, die speziell für Veränderungsprojekte gelten? 2.Gibt es typische Fehler, die immer wieder passieren? 3.Gibt es Do´s and Don´ts, die zu berücksichtigen sind? 3 JA Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

4 8 Hebel der Veränderung® 4 Change Prozess Ziel Status Quo Phasenübergänge durch Führungshandeln! Change Prozess Zielzustand Status Quo Zeit Erfolg Quelle: Eurosysteam GmbH, Heidelberg Veränderungsprozesse werden meist als chaotische Zustände erlebt

5 8 Hebel der Veränderung® Zeit Mit den 8 Hebeln der Veränderung® steigern Sie die Veränderungsfitness (Resilienz) Ihrer Mitarbeiter Schock Verneinung Einsicht Akzeptanz Ausprobieren Integration Erkenntnis niedrig hoch Wahrgenommene persönliche Kompetenz zur Veränderungssteuerung Beginn der Veränderung Quelle: nach Streich 5

6 8 Hebel der Veränderung® 6 Menschen sind unterschiedlich motiviert bei Veränderungen Personengruppen in Veränderungsprozessen OppositionAkzeptanz 15% Treiber „Hurra, das mache ich gerne“ Commitment 35% Bereitwillige Zuschauer „Da schauen wir mal, ob sich das lohnt“ Passive Unterstützung 35% Abwartende „Naja, wenn es gar nicht anders geht“ Hinnehmen 15% Verweigerer „Mach ich nie“ Lustlosigkeit Anzahl Mitarbeiter

7 8 Hebel der Veränderung® 7 Deshalb müssen sie unterschiedlich angesprochen werden Personengruppen in Veränderungsprozessen: Strategien zum Umgang Opposition Akzeptanz 15% Treiber Öffentlich fördern, unterstützen, als Verän- derungs-Manager einsetzen, öffentlich zeigen, dass sich Mitmachen lohnt 35% Bereitwillige Zuschauer Eigene Position darstellen, hinhören und Interesse zeigen für die Motivationen und Ängste, Bedenken prüfen und klar kommunizieren, was damit passiert 35% Abwartende Gelassen im Kontakt bleiben, klar stellen, dass es keine Alternative gibt, abwartende Haltung als gesunde Skepsis würdigen 15% Verweigerer Als „Advocatus Diaboli“ nutzen, nicht zuviel Zeit und Energie schenken, Trans- parenz über mögliche Konsequenzen aufzeigen Anzahl Mitarbeiter

8 8 Hebel der Veränderung® NO problem – NO change! Wichtige Voraussetzung für Veränderungen: Not-Wendigkeit klarmachen! 8

9 8 Hebel der Veränderung® Hebel 1 - Klare Ziele und Erwartungen: Für die Vision brennen! 9 Was ist hier zu erkennen? Oft verliert man aber das große Ganze aus den Augen!

10 8 Hebel der Veränderung® Hebel 2 - Glaubwürdige Führungskommunikation: Ehrlich, klar und regelmäßig kommunizieren! 10 Kommunikation ist aber komplex und oft sehr zeitintensiv!

11 8 Hebel der Veränderung® Hebel 3 - Echte Partizipation: Jeder ist verantwortlich! 11 Oft gibt es aber keine Einbindung aus Angst vor Basisdemokratie!

12 8 Hebel der Veränderung® Hebel 4 - Rollenvorbilder: Von den Besten lernen! 12 Oft gibt es aber keine guten Beispiele für eine erfolgreiche Umsetzung!

13 8 Hebel der Veränderung® Hebel 5 - Anpassung v. Strukturen, Prozessen, Wissen: Kernkompetenzen nutzen und Handeln anpassen! 13 Oft verliert man aber das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten!

14 8 Hebel der Veränderung® Hebel 6 - Belohnung von Erfolgen: Gewünschtes Verhalten fördern! 14 Oft sind die Vorteile der Veränderung aber unbekannt und Erfolge selbstverständlich!

15 8 Hebel der Veränderung® Hebel 7 - Konsequenz bei Misserfolgen: Unerwünschtes Verhalten erkennen und sanktionieren! 15 Oft sind die Nachteile der Nicht- Veränderung aber unbekannt und Misserfolge werden ignoriert!

16 8 Hebel der Veränderung® Hebel 8 - Stringentes Projektmanagement: Meilensteine bekannt machen und verfolgen! 16 Oft werden Veränderungsziele aber nicht konsequent umgesetzt! Als Tiger gestartet… …als Bettvorleger geendet!

17 8 Hebel der Veränderung® 17 Die 8 Hebel der Veränderung ® : Ihre Checkliste zur Planung und Evaluation von Veränderungsprozessen 5. Anpassung von Strukturen, Prozessen und Wissen 4. Rollenvorbilder 3. Echte Partizipation 1. Klare Ziele und Erwartungen 2. Starke und glaubwürdige Führungskommunikation 8. Stringentes Projekt- management 7. Konsequenz bei Misserfolgen 6. Belohnung von Erfolgen

18 8 Hebel der Veränderung® Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 18

19 8 Hebel der Veränderung® 19 Kontakt STRASSER & STRASSER Unternehmensberatung AG Kardinal-Faulhaber-Straße München Tel: 089 / Fax: 089 / Internet:

20 8 Hebel der Veränderung® Die fünf Disziplinen einer lernenden Organisation (Peter Senge) Mentale Modelle  Grundannahmen über Wissen, Weltbild, Verallgemeinerungen, Repräsentationen Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung/ Personal Mastery  Klärung/ Vertiefung der eigenen Zielsetzungen  Konzentration und Energie  Beharrlichkeit der Entwicklung Gemeinsame Visionen  „Hologramm“ bezüglich: Identität, gemeinsames Ziel, Aufgabenverständnis, Motivation, Finalität Teamlernen  Erhöhung der Gruppen- bzw. Organisationsintelligenz  Entwicklung einer Dialogkultur  Überwindung kollektiver Abwehrmechanismen Systemisches Denken  Ganzheitlichkeit, Beziehung und Bezogenheit  Kennen und Bedenken der Abhängigkeiten und Wechselwirkungen 20

21 8 Hebel der Veränderung® Vorteile einer lernenden Organisation Lernende Organisation Erhöhte Problemlösungs- kompetenz Reduktion von Risiken bei Entscheidungs- prozessen Steigende Arbeits- zufriedenheit Erhöhte Wahrnehmungs- oberfläche Bessere Produktivität Wertsteigerung des Humankapitals 21

22 8 Hebel der Veränderung® Der Lernkreislauf in Veränderungsprozessen 22 Gemeinsames Verständnis für Ausgangssituation und Problemstellung Gemeinsames Verständnis für Ziel und Weg Systemische und koordinierte Umsetzung Systemische Reflexion beim Einzelnen und Team

23 8 Hebel der Veränderung® 23 Sieben Fehler in Veränderungsprozessen (Nach Kotter) -  Die Notwendigkeit der Veränderung wurde nicht oder zu wenig klargemacht.  Es wurde keine ausreichend kraftvolle Führungskoalition geschaffen.  Die neue Vision/ Zielbild wurde zu wenig kommuniziert.  Hindernisse, die die neue Vision/ Zielbild blockieren, wurden nicht beseitigt.  Es wurden keine kurzfristigen Erfolge erzielt.  Der Sieg wurde zu früh ausgerufen.  Die Veränderungen wurden nicht stark genug in der Unternehmenskultur verankert. Projektgestaltung von Veränderungsprozessen

24 8 Hebel der Veränderung® 24 Modelle zum Change Management Phasen des Change Prozesses nach John P. Kotter 2 Führungs- koalition aufbauen 3 Visionen und Strategien entwickeln 4 Vision des Wandels kommunizieren 5 Empowerment auf breiter Basis 6 Kurzfristige Ziele Ins Auge fassen 7 Erfolge konsolidieren, weitere Veränderungen ableiten 8 neue Ansätze in der Kultur Sensibilisierung MobilisierungUmsetzung 1 Gefühl für Dringlichkeit erzeugen

25 8 Hebel der Veränderung® 25 Modelle zum Change Management Phasen des Change Prozesses nach John P. Kotter 1 Handlungsspielraum der Kommunikation ist auf der oberen Managementebene, das Risiko der Nichtveränderung kommunizieren 2 Ermittlung der Schlüsselfiguren (z.B. Kraftfeldanalyse, Commitment-Matrix) 1 Gefühl für Dringlichkeit 2 Führungs- koalitionen aufbauen 3 Visionen & Strategien entwickeln Sensibilisierung Vision zu einem erreichbaren Ziel entwickeln und testen ob sie tragbar ist 4

26 8 Hebel der Veränderung® 26 Modelle zum Change Management Phasen des Change Prozesses nach John P. Kotter 7 4 Vision des Wandels kommunizieren 5 Empowerment auf breiter Basis Mobilisierung Möglichkeiten für Feedback und Austausch schaffen, Neuerungen emotionalisieren und mobilisieren, umfassende Evaluationen tätigen 5 Zielgruppen nach ihren Einstellungen gegenüber der Veränderung überprüfen und entsprechend agieren 7

27 8 Hebel der Veränderung® 27 Modelle zum Change Management Phasen des Change Prozesses nach John P. Kotter 6 Kurzfristige Ziele ins Auge fassen 7 Erfolge konsoli- dieren, weitere Veränderungen ableiten 8 Neue Ansätze in der Kultur Umsetzung Motivation aufrecht erhalten durch short term wins, Tal der Tränen überwinden 7 Konkretisieren der Ziele Kommunikation intensivieren, intern sowie extern 8 Fixierung der neuen Erkenntnisse in der Unternehmensphilosophie

28 8 Hebel der Veränderung® 28 Die 7 Säulen der Resilienz Quelle: M. Rampe Optimismus Lösungsorientierung Netzwerkorientierung Die Opferrolle verlassen Zukunftsplanung Verantwortung übernehmen Akzeptanz


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