Professionelles Projektmanagement in der Praxis

Präsentation zum Thema: "Professionelles Projektmanagement in der Praxis"—  Präsentation transkript:

1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis
Veranstaltung 3 – Teil 1 ( ): Projektplanung 1 SS 2008 Herzlich willkommen zur 3. Vorlesung. Ich hoffe, dass Ihnen die Teamarbeit weiter viel Spaß macht, denn das ist die Grundlage für ein erfolgreiches Arbeiten. Ich hoffe, Sie haben inzwischen über die Nutzwertanalyse die neue innovative Firma gefunden, mit der Sie demnächst das große Geld scheffeln können. Danke für die angenehme Vorlesungsatmosphäre. Es macht mir viel Spaß, mein Praxiswissen an Sie weiterzugeben. Was ich auch sehr positiv fand war, dass Sie auch die Vorträge Ihrer Kommilitonen aufmerksam verfolgt haben. Schaffen Sie Ihnen auch weiterhin die Atmosphäre, die Sie sich selbst für Ihren eigenen Vorschlag wünschen.

2 Agenda Organisatorisches Vortrag 2: Eskalationsmanagement
Projektplanung I Phasenplan Meilensteinplan Projektstrukturplan (PSP) Arbeitspakete / Vorgänge Aufwandschätzung Ablauf- und Terminplanung Praxisbeispiele Berichte der PL der Teams 1 und 5 zur Aufgabe 2 Projektplanung I mit MS Project 2007 Was erwartet Sie heute ? Zunächst möchte ich kurz kurz einige organisatorische Dinge mit Ihnen besprechen: Im Mittelpunkt der heutigen Vorlesung steht die Projektplanung Theorie Methodik Tooleinsatz und Beispiele aus der Praxis. Ergänzend werden wir einige Vorträge von PL 9 hören.

3 Termine 2008 (Stand: 05.05.2008) Projektdokumentation MS 1: MS 2:
Vorträge können auch auf Englisch gehalten werden V2 Lösung Aufgabe 1 V3 2 V4 3 V5 4 V6 5 MS 1: Abnahme „Planung und Aufgaben- Verteilung“ MS 2: Prototyp Ab- schluss- Präsen- tation 21.04. 5.5. 19.5. 2.6 16.6. 14.7. 14.5. 9.6. V1 14.04. V7 Abgabe Projekt- Doku 30.6 Projektdokumentation x: Präsentation PL V: Vortrag aktuelles PM-Thema AP: Abschluss-Präsentation

4 Organisatorisches: Feedback
Zur Aufgabe 2 Insgesamt sehr gute Ideen z.T. sehr großes Engagement beim Projektbericht Foliensatz Präferenzmatrix und Nutzwertanalyse fehlten z.T. in der 1. Fassung Projektberichte Sind z.T. noch unvollständig (grafische Darstellung des Projektumfeldes, Zielhierarchie, Stakeholde-Portfolio) Bitte inhaltliche Vorgaben beachten! Ergänzungen bis zum nachliefern Übungen: Wichtiger Hinweis für Informatiker: Sie erhalten den Schein für das „Kleine Softwarepraktikum“. Der zu leistende Arbeitsaufwand hierfür beträgt üblicherweise 6 Semesterwochenstunden. Um kein Ungleichgewicht zu anderen Vorlesungen entstehen zu lassen, habe ich die Übungen so bemessen, das ein vergleichbarer Arbeitsaufwand entsteht. Für Hörer anderer Fachbereiche ist der Aufwand für die Übungsaufgaben deutlich geringer. Die zeitliche Differenz resultiert i.w. daraus, dass die Informatiker die technische Realisierung des Webauftritts des Internet-Unternehmens durchführen müssen. MS Project 2007: auf den PCs im Windows-CIP-Pool installiert; Auch von Hörern anderer Fachbereiche nutzbar; mit Gast-Account. Im Anschluß an die heutige Vorlesung zeigt Assistent den Interessenten Näheres.

5 Organisatorisches: Anforderungen an die Vorträge
1. Folie Vortragstitel, ggf. Untertitel; Vortragende/r, Team Ort, Datum der Präsentation 2. Folie: Agenda-Folie („Fahrplan“) Letzte Folie: Quellenangaben Folienmaster Fußzeilen mit Titel und Seitenzahlen Tipps zur Folienerstellung (Vorlesung 2) beachten, insb. Lesbarkeit der Folien Vortrag Probevortrag im Team (dry run) Freier Vortrag Blickkontakt zu den Zuhörern, Lautstärke, Gestik Eigenbewertung Fragebogen direkt nach dem Vortrag: Selbst ausfüllen Teambewertung Fragebogen direkt nach dem Vortrag: Füllt Ihr Team aus Anschließend: Dozentenfeedback: Besprechung der beiden Fragebögen im Rahmen der Videoanalyse Die Feedbackbögen dienen dazu, Verbesserungspotentiale der Referenten deutlich zu machen, da in der Berufspraxis sehr häufig überzeugende Vorträge zu halten sind.

6 zu Aufgabe 2: Projektbericht
1. Projekt / Projektziele 1.1 Projektbeschreibung Steckbrief mit stichwortartigen Angaben zu Inhalt, Dauer, Budget, eigener Rolle im Projekt mit Verantwortlichkeiten und Motivation, Angaben zu Auftraggeber/Kunde, Unternehmen und Kontext. 1.2 Zielbeschreibung / Zielhierarchie Beschreibung, Klassifizierung (z.B. nach Ergebnis- und Vorgehenszielen oder nach Termin-, Leistungs- und monitären Zielen), und Priorisierung der Ziele. Darstellung einer Zielhierarchie. Die Zielformulierung muss operationalisiert sein und erkennen lassen, wie die Ziele gemessen werden können. 1.3 Zielbeziehungen / Zielkonflikte Darstellung der Beziehungen zwischen den Zielen. Beschreibung mindestens einer Zielkonkurrenz. Ursache für Zielkonflikte mit Beispielen  2. Projektumfeld, Stakeholder 2.1 Projektumfeld, Umfeldfaktoren Grafische Darstellung des Projektumfeldes, Erfassen aller relevanten Faktoren; Klassifizierung z.B. nach internen und externen Faktoren. Beschreibung und Bewertung der Schnittstellen 2.2 Stakeholder (Interested Parties) Stakeholderanalyse als tabellarische Beschreibung und Bewertung der Stakeholderinteressen und -einflüsse. 2.3 Stakeholderportfolio und Stakeholdersteuerung Grafische Darstellung und Beschreibung der Maßnahmen zur Stakeholdersteuerung auf der Basis des Stakeholderportfolios Inhaltliche Anforderungen kursiv Muster eines Projektberichtes steht auf der Website

7 Organisatorisches: Abnahme der Projektplanungen am 13.5.2008
Die offizielle Planabnahme (Meilenstein) erfolgt am Mittwoch, im Video-Lab (A205; L3): 15:00 Team :15 Team 2 15:30 Team 3 15:45 Team :00 Team :15 Team Hierzu sind vom PL oder einem Teammitglied die folgenden Planungen zur Freigabe vorzulegen: Phasenplan Meilensteinplan Grafische Darstellung des Phasenplans mit den Meilensteinen Projektstrukturplan mit der Aufgabenverteilung (APs) der Teammitglieder MS Office Project 2007 Downloadbar vom RZ der Uni Würzburg:

8 Vortrag 2: Eskalationsmanagement
Unter Eskalation versteht man die stufenweise Delegation eines Projekt-Problems in einer höhere Instanz. Diese tritt meist dann ein, wenn die eskalierende Ebene keine ausrei- chenden Mittel oder Kompetenzen hat, um die erforderlichen Maßnahmen zur Behebung des Problems einzuleiten. Wie werden Probleme in der PM-Praxis richtig eskaliert? Quelle: Gero Lomnitz: Probleme richtig eskalieren – Eskalation statt Resignation. Projektmagazin 22/2007 Aufgabe Auswertung des Artikels Präsentation der wichtigsten Aussagen zur Fragestellung Termin:

9 Projektverlauf: Phasenkonzept
Projekt läuft in mehreren Phasen ab Hauptphasen: Initiali- sierung Planung Durch- führung Abschluß Projekt- Ergebnis P r o j e k t – P r o z e ß Ein Projekt lässt sich in verschiedene Phasen unterteilen. Die Hauptphasen sind: Initialisierung, Planung, Durchführung, Abschluss In Abhängigkeit von der Projektgröße oder Projektart werden diese Phasen noch verfeinert. Die Aufgaben des Projektmanagements unterscheiden sich in den verschiedenen Projektphasen Aufgaben des Projektleiters ändern sich stark während der Laufzeit des Projektes

10 „Projektphasen in der Realität“
1. Begeisterung 2. Verwirrung 3. Ernüchterung 4. Suche der Schuldigen 5. Bestrafung der Unschuldigen 6. Auszeichnung der Nichtbeteiligten

11 Aufgaben in der Planungsphase?
Workshopteil Aufteilung des Projektes in Teilprojekte Arbeitsaufteilung Zeitplan aufstellen Festlegung der Techniken und Standards mit denen man arbeitet Ressourcenplanung Kostenplanung „Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum“ Workshop: 1. Welche Aufgaben sind in der Projektplanungsphase durchzuführen? Welches sind die Ergebnisse der Planungsphase? 1. Was ist besonders zu beachten? Assistent notiert die Wortbeiträge am Laptop/PC 2. In welcher Reihenfolge erfolgen die einzelnen Planungsschritte?; Sortierung am PC Ergebnisse von 2007: Finanzierung planen / sicherstellen Personal rekrutieren / Personaleinsatzplanung Vorgehensplan Risiken planen Aufgaben auf das Team verteilen Ressourcen planen / beschaffen Kommunikationsplanung Qualitätsplanung Aufgaben herausfinden Zeitplan erstellen Ablaufplan(wann wird was gemacht) Einplanung von Pufferzeiten Aufgaben koordinieren und verteilen Personen auf die Aufgaben verteilen 1. Aufgaben Reihenfolge

12 Projektplanung: Vorgehensschritte
Phasenplan Meilensteinplan Projektstrukturplan Arbeitspakete Aufwandsschätzung Ablauf- und Terminplanung Ressourcenplanung Kostenplanung Optimierung des Gesamtplans Prozess Weitere Planungsaspekte Projektorganisation und Personalplanung Kommunikationsplan (interner/externer) Qualitätsplan Risikomanagement Tooleinsatzplanung Die Projektplanung ist ein Prozess mit Überarbeitung rückwärtiger Stufen. „Das, wo unser Projektplan versagt, nennen wir ZUFALL.“

13 Projektplanung-live

14 Phasenplan Phasenplan: teilt das Projekt in Phasen (grobe Zeitabschnitte) ein Projektphase: bestimmter zeitlicher Abschnitt des Projektablaufs, der sich von anderen Projektzeiträumen klar abgrenzen lässt Phasen haben klar definierte Zielsetzungen: Lieferobjekte Die Trennung der Phasen erfolgt häufig durch Meilensteine, an denen wichtige Zwischenergebnisse vorliegen müssen Der Lenkungsausschuss trifft Stop/Go-Entscheidungen zum Abschluss der wichtigsten Phasen; diese bilden häufig die Grundlage für die nächste Phase In der Praxis kann es zu Überlappungen von Phasen kommen Für verschiedene Industrien (Bauwesen, IT, F&E, Logistik usw.) gibt es branchenspezifische Phasenmodelle Wir machen eine grobe zeitliche Betrachtung des Projektes

15 Praxis-Beispiel: Phasenplan des Projektes NIMBUS

16 Zeitplan, Ressourcenplan, Kostenplan
Aus dem Projektziel werden wichtige Zwischenziele (Meilensteine) abgeleitet Meilenstein ziel Ergebnis Termin Budget Meilenstein ziel Ergebnis Termin Budget Meilenstein ziel Ergebnis Termin Budget Projektziel Ergebnis Termin Budget Projekt- start Meilensteinplan Zeitplan, Ressourcenplan, Kostenplan Der Meilensteinplan ist die Basis für ein Projektcontrolling auf LA-Ebene

17 Meilensteine: Die wichtigsten Kontrollpunkte
Meilensteine: Die wichtigsten Kontrollpunkte auf dem Weg zum Projekterfolg Meilensteine sind wesentliche Projektzwischenergebnisse oder wichtige Zwischenprodukte des Projektes, die zu einem bestimmten (Meilenstein-)Termin mit definierten (Meilenstein-)Kosten vorliegen müssen Auf der Grundlage der Meilensteinresultate werden (i.a. vom Auftraggeber oder Lenkungsausschuss) die Entscheidungen über die Freigabe der folgenden Phase, Wiederholung von Phasen und Abbruch des Projektes getroffen Beispiel: Meilensteinname: Grobkonzept Meilensteinergebnis: Grobkonzept erstellt, qualitäts-gesichert und abgenommen Meilensteintermin: Meilensteinkosten (kumuliert): € Meilensteine in MS Project: Vorgänge mit Dauer = 0 Um Projekte überschaubar und steuerbar zu gestalten, werden Meilensteine gesetzt. Bei größeren Projekten hat man zusätzliche interne Meilensteine

18 Praxis-Beispiel: Meilensteinplan des Projektes NIMBUS
Vorschläge zur Meilensteinplanung 1 Meilenstein für 2 bis 3 Monate; mind. 4 Meilensteine pro Projekt; mind. 1 Meilenstein im Abstand von 3 Monaten Über alle Meilensteine des Projektantrages ist in dem entsprechenden monatlichen Statusbericht Rechenschaft abzulegen. *) Kumulierte Kosten, die bis zur Erreichung des Meilensteins aufgelaufen sind

19 Projektstrukturplan (PSP)
PSP: Vollständige, hierarchisches Darstellung der Projekt-Aufbaustruktur als Baumstruktur und/oder Liste. Jedes darin enthaltene übergeordnete Element wird durch die ihm untergeordneten Elemente vollständig beschrieben. Reduktion der Komplexität Gesamtüberblick (Gemeinsames Projektverständnis) Schaffung von Transparenz für alle Stakeholder Erkennung von Schwerpunktaufgaben, Zusammenhängen und kritischen Abhängigkeiten PSP: Grundlage für sämtliche nachgelagerten Planungen (Ablauf/Termine, Ressourcen, Kosten usw.) PSP: Grundlage für die Steuerung der Projektdurchführung Der sog. PSP (engl. Work Breakdown Structure, WBS) ist das Herzstück der Planung und die Basis für Terminplanung, Aufgabenverteilung, Kostenplanung usw. Def. aus Neuentwurf DIN Teil 2: PM-Begriffe Ziele des PSP Systematische Erfassung aller Aktivitäten des Projektes Übersichtliche Gesamtdarstellung des Projektinhalts (Transparenz) Erkennen von Schwerpunktaufgaben und Zusammenhängen Vorgehen Schrittweise Zerlegung der Gesamtaufgabe in überschaubare Teilaufgaben „divide and conquer“ Detaillierungsgrad, damit der Umfang von Arbeitspaketen, hängt in hohem Maße von der Überschaubarkeit ab: Je weniger überschaubar, um so detaillierter planen; bei überschaubaren Dingen ist die Planungstiefe deutlich geringer. Z.B. kann der Umfang eines Arbeitspaketes von bestimmten Arbeiten einer Einzelperson bis hin zur Vergabe eines Entwicklungsauftrages an eine Fremdfirma gehen.

20 Muster eines Projektstrukturplans
Um die Gesamtaufgabe erfolgreich lösen zu können, ist eine bewährte Technik, das gesamte Projekt in mehreren Schritten in überschaubare Teilaufgaben zu zerlegen. Motto: Vom Groben zum Feinen / Divide and conquer / Iterative Verfeinerung Die Zerlegung der Gesamtaufgabe erfolgt stufenweise. Zunächst wird die Gesamtaufgabe in Aufgabenblöcke zerlegt. Die Aufgabenblöcke werden in Aufgaben, ggf. in Unteraufgaben und schließlich in Arbeitspakete hierarchisch untergliedert. Die Arbeitspakete bilden die unterste Gliederungsform. Arbeitspakete sind Aufgaben, die nicht weiter unterteilt werden. Sind die Teilaufgaben sehr umfangreich, so bietet es sich an, Teilprojekte (mit Teilprojektteams und Teilprojektleitern) zu bilden. AP (Arbeitspaket) oder Vorgang (MS Project): nicht mehr zu unter- teilende Aufgabe

21 Projektstrukturplan (PSP): Grundsätzliche Erstellungsmöglichkeiten
Vorgehen top down Start mit dem Gesamtprojekt als Stufe 1 Gliederung in Teilprojekte bzw. Hauptaufgaben der Stufe 2 Weitere stufenweise Zerlegung der Teilprojekte und Hauptaufgaben bis Arbeitspaketebene erreicht ist Motto: „vom Groben zum Feinen“ bottom up Sammlung von Aufgaben (Brainstorming, Metaplan, Mind Mapping) Strukturierung der Aufgaben nach einem bestimmten Kriterium (Clustern) Aufbau der Projektstruktur als Aufgabenhierarchie Ergänzung um fehlende Aufgaben, Entfernung von Dubletten In der Regel wird ein gemischter Ansatz benutzt

22 Praxisbeispiel: aus PSP-Planung NIMBUS (bottom-up)

23 Gliederungskriterien
Objektorientierter PSP Funktions- bzw. tätigkeitsorientierter PSP Phasenorientierter PSP Mischformen (in der Praxis üblich) Neuer Ansatz: Mehrdimensionale PSPs nebeneinander Unterteilung nach Produktkomponenten und Ort der Herstellung bzw. Entwicklung Bei der Strukturierung werden verschiedene Ansätze unterschieden: Der Objekt-orientierte PSP: analysiert das Projekt nach den Komponenten des Projektergebnisses. Gliederungskriterium: Aus welchen Elementen besteht das Projektergebnis? Der funktionsorientierte PSP zerlegt das Projekt in alle Tätigkeiten, die von den Projektmitarbeitern durchzuführen sind, um das Projektziel zu erreichen (das erwartete Produkt zu erstellen). Es gibt noch den sog. ablauf- oder phasenorientierten PSP. Die APs werden gemäß dem Entwicklungsprozess bestimmt und strukturiert. Dieser PSP ist nur dort praktikabel, wo Entwicklungen nach einem streng sequentiellen Prozeß durchgeführt werden. Beim gemischt-orientierten Strukturplan werden Objekte, Tätigkeiten und Abläufe gemischt. Er ist am häufigsten in der Praxis anzutreffen. Für die Erstellung von PSPs gibt es zwei Darstellungsformen: Organigramm- und Listenform. Die Organigrammform ist die übersichtlichere Form; die Listenform ist die von PM-Tools verwendete Darstellungsform.

24 Objektorientierter PSP
Gliederungskriterium: Alle Objekte, Komponenten, Bauteile des erwarteten Produktes (Ergebnisses) Beispiele Bei der Strukturierung werden verschiedene Ansätze unterschieden: Der Objekt-orientierte PSP: analysiert das Projekt nach den Komponenten des Projektergebnisses. Gliederungskriterium: Aus welchen Elementen besteht das Projektergebnis?

25 Funktionsorientierter PSP
Gliederungskriterium: Alle Arbeitsschritte (z.B. Planen, Produzieren, Kontrollieren), die durchzuführen sind, um das Ergebnisziel zu ereichen Beispiele Der funktionsorientierte PSP zerlegt das Projekt in alle Tätigkeiten, die von den Projektmitarbeitern durchzuführen sind, um das Projektziel zu erreichen (das erwartete Produkt zu erstellen). Damit wird auch klar, wer alles an der Realisierung zu beteiligen ist. Der funktionsorientierte Ansatz ist der allgemeinere Ansatz. Er kann Dinge beinhalten, die über die reine Produkterstellung hinausgehen, z.B. auch die Marketing-Einführung u.ä.

26 Ablauf-/Phasenorientierter PSP
Gliederungskriterium: Die einzelnen Arbeitsphasen/ Entwicklungsprozesse, um das erwartete Ergebnis zu erzielen (Orientierung am Projektablauf) Beispiele Es gibt noch den sog. ablauf- oder phasenorientierten PSP. Die APs werden gemäß dem Projektentwicklungsprozess bestimmt und strukturiert. Dieser PSP ist nur dort praktikabel, wo Entwicklungen nach einem streng sequentiellen Prozess durchgeführt werden. Beispiel: HOAI (Honorarordnung für Architekten und Ingenieure), 9 Phasen

27 Gemischtorientierter PSP: Kombination mehrerer Gliederungsprinzipien
Gliederungskriterien: Objekte, Tätigkeiten und Phasen Häufigste PSP-Art; auf jeder horizontalen Strukturierungs-ebene grundsätzlich nur eine Logik verwenden! Beispiele Ablauforientierung Objektorientierung Um eine ganzheitliche Sicht zu erreichen, wendet man in der Praxis verschiedene Gliederungskriterien an und erzeugt gemischt-orientierte PSP. Beim gemischt-orientierten Strukturplan werden Objekte, Tätigkeiten und Phasen gemischt. Er ist am häufigsten in der Praxis anzutreffen, da diese Form am ehesten allen Planungsanforderungen gerecht wird. In der Regel wird auf jeder horizontalen Strukturierungsebene nur eine Logik angewandt, um die vollständige Erfassung zu gewährleisten. Ablauforientierung Objektorientierung

28 PSP: Darstellungsformen
Organigrammform Listenform 1.0 Planung 1.1 Arbeitspaket 1 1.2 Arbeitspaket 2 1.3 Arbeitspaket 3 2.0 Durchführung 2.1 Arbeitspaket 4 2.2 Arbeitspaket 5 2.3 Arbeitspaket 6 3.0 Abschluss 3.1 Arbeitspaket 7 3.2 Arbeitspaket 8 3.3 Arbeitspaket 9 Bei der Strukturierung von Projekten werden verschiedene Ansätze unterschieden: Der Objekt-orientierte PSP: analysiert das Projekt nach den Komponenten des Projektergebnisses. Gliederungskriterium: Aus welchen Elementen besteht das Projektergebnis? Der funktionsorientierte PSP zerlegt das Projekt in alle Tätigkeiten, die von den Projektmitarbeitern durchzuführen sind, um das Projektziel zu erreichen (das erwartete Produkt zu erstellen). Es gibt noch den sog. ablauf- oder phasenorientierten PSP. Die APs werden gemäß dem Entwicklungsprozess bestimmt und strukturiert. Dieser PSP ist nur dort praktikabel, wo Entwicklungen nach einem streng sequentiellen Prozeß durchgeführt werden. Beim gemischt-orientierten Strukturplan werden Objekte, Tätigkeiten und Abläufe gemischt. Er ist am häufigsten in der Praxis anzutreffen. Für die Erstellung von PSPs gibt es zwei Darstellungsformen: Organigramm- und Listenform. Die Organigrammform ist die übersichtlichere Form; die Listenform ist die von PM-Tools verwendete Darstellungsform.

29 Spannungsfeld Planungstiefe*
So detailliert wie nötig, da Projektplanung ... Komplexität reduziert Transparenz schafft Chancen und Risiken aufdeckt Unsicherheiten reduziert So einfach wie möglich, da Projektplanung ... Zeit kostet Aufwändig ist Zunehmend komplizierter wird Die Planungselemente auch controllt werden müssen (zusätzlicher Aufwand) *) nach: G. Hab / R. Wagner, S. 108 „Der Gebildete treibt die Genauigkeit nicht weiter, als es der Natur der Sache entspricht.“ Aristoteles

30 Tipps zur PSP-Erstellung
PSP („Mutter aller Projektplanungen“) a hohe Sorgfalt Mehrere alternative PSPs erstellen PSP mit dem Team erstellen Mitarbeiter-Motivation wird gefördert Gemeinsames Verständnis wird entwickelt Einheitliche Terminologie ist gesichert Erhöhte Sicherheit, dass nichts vergessen wird Alle wissen, welche Aufgaben im Projekt zu erledigen sind Nur so detailliert planen, bis überschaubare und kontrollierbare Arbeitspakete vorliegen Komplexe Aufgaben sind stärker zu untergliedern als einfachere PSP ist Grundlage für alle anderen Planungen => hohe Sorgfalt angebracht (negative Auswirkung fehlender Komponenten) Durchaus mit mehreren Ansätzen starten (Top down + bottom up; unterschiedliche Gliederungskriterien) PSP sollte gemeinsam entwickelt werden. Diese gemeinsame Entwicklung trägt sehr stark zur Teambildung bei. Vorteile: - Es wird ein gemeinsames Verständnis geschaffen - Es wird eine einheitliche Terminologie geschaffen - Die Motivation der Mitarbeiter steigt - Synergien werden genutzt. Es soll nur so detailliert geplant werden, bis planbare und kontrollierbare Arbeitspakete entstehen. Eine weitere Detaillierung verschlechtert die Übersichtlichkeit. In einem Unternehmen, in dem häufig ähnliche Projekte durchgeführt werden, empfiehlt es sich, Standardstrukturpläne zu entwickeln. Solche Standardstrukturpläne stellen gerade für die ersten Schritte der Projektstrukturierung große Arbeitserleichterungen dar.

31 Standard-PSPs In Unternehmen, in denen häufig ähnliche Projekte durch-geführt werden, empfiehlt es sich Standard-PSPs einzusetzen Vorteil von Standard-PSPs für bestimmte Projektklassen Verringerter Planungsaufwand: Es ist nur noch ein Anpassen an den jeweiligen Einzellfall erforderlich (Streichen/Hinzufügen von Teilaufgaben/APs) Schnellere Planung möglich Professionalität und Vollständigkeit der Planung: Erfahrung vorausgegangener Projekte wird genutzt Einheitlichkeit der Projektplanung gesichert; geringe Probleme bei Personalwechsel Einsatzbereiche: Bau, Anlagenbau, Kraftwerke, IT u.ä. PSP hat den Charakter einer Meta-Checkliste

32 Standard-PSP für Softwareprojekte*
*) Quelle: ProjektManager, S. 171

33 Projektmanagement im PSP
Auch die erforderlichen Projektmanagement-Aktivitäten sind im PSP einzuplanen, z.B. Projektorganisation Projektkommunikation Projektkontrolle und –steuerung Projektqualitätssicherung Projektabschluss PM-Arbeitspakete sind teilweise phasenübergreifend

34 Lieferobjekte (Deliverables)
Die Ergebnisse eines Arbeitspaketes (oder einer Phase) bezeichnet man als Lieferobjekte (engl. Deliverables) Ähnlich wie bei den Projektzielen ist eine klare und vollständige Beschreibung der Lieferobjekte erforderlich Beispiele von Lieferobjekten Dokumente (z.B. Grobkonzept, Betriebshandbuch, Beschreibungen) Module, Hilfsprogramme, Programme, Systeme Modell, Prototyp Abgeschlossene Tests Schulungen Produkte

35 Arbeitspakete: Die Bausteine des Projekts
Kleinste Einheiten des PSP Umfang kann sehr unterschiedlich sein Bestimmte Tätigkeiten einer Einzelperson Sachlich zusammengehörige Arbeiten, die von einer Gruppe/Person durchgeführt werden sollen Entwicklungsauftrag an eine Fremdfirma Kriterien für Arbeitspakete Eindeutige Verantwortlichkeit Lieferobjekte (messbares Ergebnis) Kalkulierbarkeit (Aufwand, Termin, Kosten) Keine Überschneidung mit anderen Paketen Klare Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Paketen Für jedes Arbeitspaket ist eine AP-Beschreibung (standardisierte Beschreibung) zu erstellen Die Arbeitspakete stellen die Bausteine der Projektplanung dar. Ein Arbeitspaket beinhaltet in der Regel alle Aktivitäten eines Projektes, die sachlich zusammengehören und in einer kleinen organisatorischen Einheit durchgeführt werden können. Es ist wichtig, die Arbeitspakete untereinander klar abzugrenzen. Jedes Arbeitspaket hat als Ergebnis ein oder mehrere Lieferobjekte. Für die Erreichung dieses Ergebnisses in der vorgegebenen Zeit ist der AP-Verantwortliche mit den ihm zugeordneten Mitarbeitern zuständig. AP sollte im Verhältnis zum Projekt so klein sein, dass eine Steuerung möglich ist. Üblich: mehrere Tagen bis 4 Wochen bei kleinen Projekten; 3-4 Wochen bis 3-4 Monate bei Großprojekten

36 Gute Planung ist die halbe Projektarbeit
So darf man die Arbeitspakete nicht verteilen! Wenn die Arbeitspakete schlecht verteilt werden, kommt so etwas heraus...

37 Arbeitspaket-Formular
AP = Mini-Projekt innerhalb eines Projektes Projektname: Projektleiter: Projekt-Nr.: AP-Name: AP-Verantwortlicher: AP-Nr.: Lieferobjekte: Beteiligte: Aufwand (in h) Name 1: Name 2: Name 3: Gesamt: xx h Kosten (in €): Personalkosten : Sonstige Kosten: Gesamt: xx € Unterschrift : (Projektleiter) Unterschrift: (AP-Verantwortlicher) Voraussetzungen: AP-Start (Datum): AP-Ende (Datum): Die Arbeitspakete sind die Grundbausteine eines Projektes. Sie haben den Charakter von Sub-Projekten mit eigenem Projektauftrag. In den Arbeitspaketen werden festgelegt und beschrieben: AP-Verantwortlicher Erwartete Arbeitsergebnisse Voraussetzungen für Erledigung des APs: Vorarbeiten/andere Pakete und Einsatzmittel Arbeitsaufwand (h) -> Dauer und Termine Kosten: Anschaffungskosten, sonstige Kosten AP-Start und –Ende-Datum. Der AP-Verantwortliche muss sich selbst um die Sicherstellung der festgelegten Voraussetzungen kümmern. Der AP-Verantwortliche muss sich selbst um die Sicherstellung der festgelegten Voraussetzungen kümmern!

38 Codierung von Arbeitspaketen
Teilaufgaben und Arbeitspakete des PSP werden häufig nummeriert bzw. mit Zusatzinformationen (Organisationseinheit, zugehörige Phase, Kostenstelle u.ä.) ergänzt Aus den Nummern ist ersichtlich, zu welcher Ebene das PSP-Element gehört 1. Planung 1.1 Arbeitspaket 1 1.2 Arbeitspaket 2 1.3 Arbeitspaket 3 2. Durchführung 2.1 Arbeitspaket 4 2.2 Arbeitspaket 5 2.3 Arbeitspaket 6 3. Abschluss 3.1 Arbeitspaket 7 3.2 Arbeitspaket 8 3.3 Arbeitspaket 9

39 Tipps zur AP-Erstellung
Für jedes AP darf es nur einen AP-Verantwortlichen geben Bei einer phasenorientierten Planung muss ein AP innerhalb einer Phase liegen (Ausnahme: phasen-übergreifende Aufgaben wie Kostencontrolling) Start Phase 1 MS 1 Phase 2 MS 2 AP 1.1 AP 1.2 AP 1.3 AP 2.1 AP 2.2 Häufiges Vorgehen in Projekten: Im Kernteam werden die AP-Entwürfe erstellt. Diese werden dann mit den AP-Verantwortlichen abgestimmt und von beiden Seiten unterzeichnet. Die ideale AP-Größe gibt es nicht. Umfang der APs so planen, dass sinnvolle Termin- und Kostenüberwachung möglich sind Wenn Unsicherheiten über den benötigten Zeitrahmen herrschen, sollten „Zeitpuffer“ eingeplant werden

40 Ablauf- und Terminplanung
Ziel: Die Elemente des PSPs werden in eine logische Reihenfolge der Abarbeitung gebracht und terminiert Projektablaufplan Auflistung aller Vorgänge in der logischen Reihenfolge der Erledigung von Projektstart bis Projektende auf Terminplanung Parameter Zeit wird der festgelegten Reihenfolge zugeordnet Vorgehen: Schätzen der Dauer der einzelnen Arbeitspakete (Vorgänge) Ermittlung der Anordnungsbeziehungen (logische Abhängigkeiten) und Ablaufplan erstellen Terminberechnung vornehmen und Ablaufplan in Terminplan überführen Ablauf- und Terminplan optimieren

41 Unterschied: Aufwand / Dauer
Aufwand: Netto-Arbeitszeit, die zur Erledigung einer bestimmten Aufgabe erforderlich ist (d.h. Fulltime-Mitarbeiter kann seine gesamt Arbeitszeit einsetzen) Einheiten: Personenjahr (PJ), -monat (PM), -woche (PW), -tag (PT) Dauer: Zeitraum, den die Erledigung einer bestimmten Aufgabe erfordert Einheiten: Jahr, Monat, Woche, Tag Aufwand Dauer = Mitarbeiter stehen häufig dem Projekt nur anteilig zur Verfügung Beispiel: 20%-Anteil für Projektarbeit (= 0,2 PJ) Aufwand: 1 PT a Dauer: 1 Woche Einsatz von Teilzeitkräften im Projekt (= 0,5 PJ) Beispiel: Halbtagskraft Aufwand: 6 PT a Dauer: 12 Tage Es gibt Dauer-orientierte Aufgaben, d.h. unabhängig vom Aufwand Beispiel: Bestell- und Lieferprozess mit fester Dauer: 6 Wochen (kann auch durch zusätzliche Mitarbeiter nicht verkürzt werden) Diese beiden Kenngrößen werden leider häufig verwechselt.

42 Komponenten der Schätzung
Aufwände / Dauer ( -> Mitarbeiterkosten) Hardware Software, Lizenzen Schulung Reisen und Nebenkosten Problem: Unterschiedliche Produktivität je Mitarbeiter Zuverlässige Schätzungen sind eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Projekte Aufwandschätzung zu gering: Hoher Stress der Mitarbeiter, Qualitätsprobleme Aufwandsschätzung zu hoch: zu hohe Projektkosten, kein Auftrag Aufwandschätzung zu gering: Hoher Stress der Mitarbeiter, Qualitätsprobleme Aufwandsschätzung zu hoch: zu hohe Projektkosten

43 Einzelschätzung Vorgehen
Eine Einzelperson, in der Regel der Projektleiter oder der Teilprojektleiter, führt die Schätzung durch. Vorteile Schnelle Schätzwerte Wenig Aufwand Nachteile Einsame Entscheidungen Fehlende Kontrolle der Schätzwerte durch andere Personen Team steht nicht hinter den Schätzwerten

44 Teambewertung Problem Vorgehen Vorteil
Keine schriftlichen Erfahrungen und Aufwandsdaten Vorgehen Eine Gruppe von Experten, z.B. das Kernteam, führt Bewertung durch Aus den einzelnen Schätzwerten wird jeweils ein Durchschnittswert (arithmetisches Mittel) mit Extremwerten ermittelt Liegen die einzelnen Schätzwerte sehr weit auseinander, müssen die Teilnehmer mit den Extremwerten diese begründen. Die Abweichungen resultieren i.a. aus unterschiedlichen Vorstellungen vom Umfang der zu lösenden Aufgabe. Danach gibt es eine zweite Schätzrunde, bei der die Teilnehmer ihre bisherigen Werte verändern können. Daraus wird ein neuer Durchschnittswert ermittelt Vorteil Durch die Schätzung im Team stehen die Teammitglieder hinter den gemeinsam festgelegten Schätzwerten

45 Expertenschätzung: Delphi-Methode
Problem Keine schriftlichen Erfahrungen und Aufwandsdaten Aber Erfahrungen im Kopf von Experten Vorgehen Jeder Experte gibt zunächst separat eine Schätzung für jedes AP ab Schätzwert = Mittelwert, wenn alle Schätzwerte in einer bestimmten Bandbreite liegen (z.B. + 20%) Die Experten diskutieren und modifizieren ggf. ihre Schätzungen mit Begründungen, bis alle Schätzwerte in der Bandbreite liegen Zuschlag von 10-15% für Projektmanagement-Aufwände Vorteile Einbeziehung eines breiten Erfahrungswissen mit vielen Faktoren Unsicherheiten werden deutlich Delphi-Methode: Experten werden unabhängig voneinander schriftlich befragt. Die Ergebnisse werden zusammengefasst und bekannt gegeben. Anschließend erfolgt eine zweite Befragung.

46 Expertenschätzung: 3-Experten-Konzept
Problem Keine schriftlichen Erfahrungen und Aufwandsdaten Aber Erfahrungen im Kopf von Experten Vorgehen 3-Experten schätzen unabhängig voneinander den Aufwand eines APs optimistisches Schätzergebnis: O realistisches Schätzergebnis: R pessimistisches Schätzergebnis: P In jeder der drei Kategorien werden die Ergebnisse verglichen. Wenn die Ergebnisse jeweils übereinstimmen, kann daraus direkt ein verwendbares Schätzergebnis abgeleitet werden: (O + 4*R + P) / 6 Bei Abweichungen ist eine Klärung erforderlich Bei Abweichungen sind die Schätzer wahrscheinlich von unterschiedlichen Annahmen (Aufgabenstellung, Qualität, Umfeld, Ausgangssituation, Qualifikation des Teams usw.) ausgegangen Dies ist ein wertvoller Hinweis zur weiteren Klärung Auch wenn die realistischen Schätzungen übereinstimmen, aber die pessimistischen Schätzungen divergieren, ist dies ein Hinweis auf unterschiedliche Risikoeinschätzungen, der beachtet werden muss. Unterschiede in den optimistischen Schätzungen zeigen ggf. Chancen auf, die bisher nicht beachtet worden sind.

47 Schätzmethoden für Softwareprojekte
Algorithmische Methoden Parametrische Schätzmethoden Faktoren- und Gewichtungsmethoden COCOMO II Vergleichsmethoden (Basis: Erfahrungen von abgeschlossenen Projekten) Analogiemethoden Relationsmethoden Function-Point-Verfahren Kennzahlenmethoden (Basis: Kennzahlen von abgeschlossenen Projekten) Prozentsatzmethoden Multiplikatormethoden Produktivitätsmethoden Für die Schätzung von Softwareprojekten gibt es eine Fülle von Methoden und Verfahren, die in der Literatur teilweise sehr unterschiedlich klassifiziert werden. Entsprechend ihrer internen Funktionsweise kann man sie in drei Klassen einordnen Algorithmische Methoden: Formel-Methoden Vergleichsmethoden Erfahrungsdaten aus abgeschlossenen Projekten werden verwendet Kennzahlenmethoden Basis: projektspezifische Kennzahlen aus der Vergangenheit; z.B. Testzeit je Anweisungszeile Die COCOMO-Methode und die Function-Point-Analyse haben sich in der Praxis als Quasi-Standard herauskristallisiert. Ich möchte Ihnen diese beiden Methoden im Abschnitt „Besonderheiten von Software-Projekten“ in einem späteren Teil der Vorlesung detailliert vorstellen. Prozentsatzmethode: Der Gesamtaufwand ergibt sich durch Hochrechnung vom bereits angefallenen Aufwand aufgrund prozentualer Anteilswerte: Voruntersuchung 5-10%, Fachkonzept 30-40%, DV-Konzeption 30-40%, Realisierung/Test 15-20%, Einführung 5-10%.

48 Tipps zur Aufwandsschätzung
Beteiligung der Projektmitarbeiter am Schätzprozess a Motivation Annahmen und Abhängigkeiten (z.B. von Auftrag-geberleistungen) dokumentieren Aufwände für Projektmanagement, Sitzungen, Reporting, Berichtserstellungen, Abstimmungen u.ä. in der Planung berücksichtigen Aufwände nicht zu optimistisch schätzen; bei Unsicherheiten „stiller Puffer“ für Unvorhersehbares Niemals „herunterhandeln“ lassen! Nachbetrachtung am Projektende („lessons learned“): Der Schätzer sollte die Annahmen und Abhängigkeiten seiner Schätzung dokumentieren Insbesondere müssen die Auftraggeberleistungen inhaltlich und terminlich klar definiert sein Gerade als PM-Neuling sollte man nicht zu knapp planen. Der Puffer sollte Unberechenbares, wie Krankheitsausfälle und Krisensitzungen, vorsehen. Über diesen Puffer muß eisern geschwiegen werden (Hedwig Kellner). Sonnst kommen die Mitarbeiter zum Bummeln oder Vorgesetzte meinen, den Mitarbeitern weitere Aufgaben aufbrummen zu können. Die Beteiligung der Projektmitarbeiter am Schätzprozess. Das motiviert die meisten, eine Punktlandung zu schaffen. Empfehlung: Review mit erfahrenen Kollegen durchführen Niemals die abgegebene Schätzung herunterhandeln lassen, sonst leidet die Glaubwürdigkeit. Will jemand an der Zeit- oder Kostenschraube drehen, dann sind unbedingt Abstriche an der Funktionalität oder Qualität durchzusetzen. Die Schätzungen werden genauer, wenn unternehmensweit nach einer einheitlichen Methode vorgegangen wird. Damit lassen sich insbesondere Erfahrungen aufbauen, auf die bei späteren Schätzungen zugegriffen werden kann. Man sollte es sich zur Regel machen nach Projektende eine Nachbetrachtung durchzuführen, um von Projekt zu Projekt treffsicherer zu schätzen. Abweichungen a Ursachenforschung a bessere zukünftige Schätzungen

49 Anordnungsbeziehungen (1)
Normalfolge: Ende-Anfangs-Beziehung (EA) Das Ende von Vorgang 1 ist Voraussetzung für den Beginn des Vorgangs 2 (sequentielle Vorgänge) Vorgang Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Design Codierung Anfangsfolge: Anfangs-Anfangs-Beziehung (AA) Der Anfang von Vorgang 1 ist Voraussetzung für den Beginn von Vorgang 2 (parallele Vorgänge) EA: Mit der Codierung darf erst dann begonnen werden, wenn das Design fertig ist. AA: Sobald der Testlauf beginnt, fängt auch das Mitschreiben der Ergebnisse an. Vorgang Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Testbetrieb Protokollierung

50 Anordnungsbeziehungen(2)
Endefolge: Ende-Ende-Beziehung (EE) Das Ende von Vorgang 1 ist Voraussetzung für das Ende von Vorgang 2 (parallele Vorgänge) Vorgang Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Montagearbeiten Aufräumarbeiten Sprungfolge: Anfangs-Ende-Beziehung (AE) Der Beginn von Vorgang 2 ist Voraussetzung für das Ende von Vorgang 1 (sequentielle Vorgänge) EE: Das Locking darf erst dann beendet werden, wenn die Datenbankänderungen abgeschlossen sind. AE: Die alte Anwendung darf erst dann abgelöst werden, wenn die neue in Betrieb gegangen ist. Vorgang Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Neue Anwendung Alte Anwendung

51 Anordnungsbeziehungen (3)
Anordnungsbeziehungen mit Überlappung oder Verzögerung Durch Zeit- oder Prozentangabe wird definiert, wann der Nachfolger vor oder nach dem Anfang / Ende des Vorgängers beginnen kann: ... + Zeit oder % Vorgang Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul V1 V2 V3 EA+1M EA-1M EA+1M: Start am 1. Mai EA-1M: Start am 1. März Tipp: Keine unnötigen Anordnungsbeziehungen kreieren, da jede AOB Aufwand erzeugt

52 Terminberechnung Bekannt Dauer der Vorgänge Berechnung der Termine
Benötigte Aufwände Zugeteilte Ressourcen Vorgangsbeziehungen (EA, AA, EE, Überlappungen) Dauer der Vorgänge Berechnung der Termine Vorwärtskalkulation Anfangstermin des Projektes ist festgelegt Aus Anfangstermin, Dauer der Vorgänge und den Vorgangs-beziehungen ergibt sich der früheste Termin für das Projektende Rückwärtskalkulation Endtermin des Projektes ist festgelegt Aus Endtermin, Dauer der Vorgänge und den Vorgangsbezie-hungen ergibt sich der späteste Termin für den Projektbeginn Auf der Basis der Aufwandsschätzung kann nunmehr die Terminplanung vorgenommen werden. Bekannt ist der benötigte Aufwand. Die Dauer ergibt sich durch die Zuteilung entsprechender Ressourcen/Kapazitäten Dauer = Arbeitsaufwand / vorhandene Einheiten

53 Terminplanungstechniken
Terminliste (Arbeitspaketliste / Vorgangsliste / Aktivitätenliste) AP-Nr. AP-Name Verantwortlicher Dauer Start Ende Status Balkendiagramm (Gantt-Diagramm) Übersichtliche grafische Darstellung der Terminliste mit Dauer als Rechteck-Elemente Vernetztes Balkendiagramm Balkendiagramm mit Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen Sehr gut geeignet für Präsentationen Netzplantechnik Informationen wie vernetzter Balkenplan Terminplanungsmethode für Großprojekte Meilensteinplan

54 Vernetztes Balkendiagramm
Vorteile von vernetzten Balkendiagrammen: gute Lesbarkeit, sehr übersichtlich weit verbreitet zeitliche Parallelen werden aufgezeigt „kritische Pfade“ werden sichtbar schnell zu erstellen (mit PM-Tool) Balkendiagramme oder Gantt-Diagramme sind die am häufigsten verwendeten Projektablauf-Darstellungen Nachteile: Hoher Änderungsaufwand, falls kein Tool Die Vorgänge und ihre Abhängigkeiten werden hier sehr anschaulich dargestellt.

55 Pufferzeiten und kritischer Pfad
Gesamtpuffer: Zeitspanne, um den sich der Vorgang verzögern darf, ohne dass das Projektende verzögert wird Freier Puffer: Zeitspanne, um die sich der Vorgang verzögern darf, ohne dass andere Vorgänge ebenfalls verzögert werden Kritischer Vorgang: Vorgang ohne Pufferzeit Kritischer Pfad: Pfad durch das Netz, der nur kritische Vorgänge enthält Kritischer Pfad Die Vorgänge eines Projektes haben bezüglich der Auswirkungen von Verzögerungen auf den Projektendetermin eine unterschiedliche Bewertung: kritische Vorgänge := kein Zeitpuffer unkritische V. = mit Zeitpuffer Zunächst möchte ich Sie mit einigen weiteren Begrifflichkeiten vertraut machen: Der Gesamtpuffer eines Vorgangs ist die Zeitspanne, um die er später begonnen werden kann, ohne das Projektende zu gefährden. Der freie Puffer eines Vorgangs ist die Zeitspanne, um die sich ein Vorgang verzögern darf, ohne daß ein anderer Vorgang ebenfalls verzögert wird. Vorgänge, die einen Gesamtpuffer von 0 haben, bezeichnet man als kritische Vorgänge. Als kritischen Pfad bezeichnet man einen Pfad, der nur kritische Vorgänge beinhaltet.

56 Näheres in Projektplanung 2 (nächste Vorlesung)
Netzpläne Alternative (komplexere) Darstellungsform für Ablauf- und Terminpläne für Großprojekte (z.B. Anlagenbau) Veranschaulichen die Ablaufstrukturen mit logischen und zeitlichen Abhängigkeiten in graphischer Form Erlauben eine konsistente Planung und Steuerung für Termine, Aufwände, Kosten und sonstige Einsatzmittel Näheres in Projektplanung 2 (nächste Vorlesung) Balkendiagramme haben aber auch Nachteile: ...

57 Aufgabe 2: Projektantrag (Projektziele, Umfeld, Stakeholder)
Führen Sie zu den in Aufgabe 1 entwickelten Geschäftsideen und ggf. weiteren neuen Ideen eine Nutzwertanalyse durch Referenzmatrix bilden Bewertung der alternativen Geschäftsideen mit Nutzwertanalyse Führen Sie eine Umfeldanalyse durch Führen Sie eine Stakeholderanalyse durch Vorlage auf der Website: Projektabschluss / Vorlagen: Stakeholderanalyse.xls Erstellen Sie einen Projektantrag in Form einer Präsentation (Terminvorgabe: Ihr Internet-Unternehmen soll zum online gehen) Erstellen Sie die Kapitel 1 und 2 des Projektberichtes (Transferprojekt) Aufgaben des neuen Projektleiters Abgabe des Projektantrages: Antrag-Team_x.ppt Abgabe des Projektberichtes – Kapitel 1 und 2: Projektbericht-Team_x.doc Vorlage und Muster auf der Website: Projektabschluss / Vorlagen: Projektbericht-Vorlage.doc bzw. Projektbericht-Muster.doc Abgabetermin: für alle Teams Präsentation des Projektantrages in der nächsten Vorlesung ( ): nur PLs der Teams 1 und 5 Berichte der Projektleiter der Teams 1 und 5 In der Aufgabe 2 sollen Sie aus Ihrer Idee ein Projekt machen – genauer einen Projektantrag/-vorschlag erstellen. Zuvor ist über eine Nutzwertanalyse die Idee noch mal auf dem Prüfstand zu stellen und abzusichern. Hauptgewichtung sollen das Kriterium „Unternehmensgewinn“ haben. Der betriebswirtschaftliche Nutzen steht im Vordergrund; keine reine „technische Spielerei“. Es soll schon etwas Außergewöhnliches sein. Bei den Businessplan-Fragen immer an die Kundensicht denken. Versetzen Sie sich in den Kunden. Sie dürfen natürlich auch noch neue Ideen in ihre Betrachtung/Nutzwertanalyse einbeziehen.