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1. Teil: Gestaltung der Außendienstorganisation Größe der Außendienstorganisation - Zielsetzung und Berechnungsmethoden - Arbeitslastverfahren - Weitere.

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Präsentation zum Thema: "1. Teil: Gestaltung der Außendienstorganisation Größe der Außendienstorganisation - Zielsetzung und Berechnungsmethoden - Arbeitslastverfahren - Weitere."—  Präsentation transkript:

1 1. Teil: Gestaltung der Außendienstorganisation Größe der Außendienstorganisation - Zielsetzung und Berechnungsmethoden - Arbeitslastverfahren - Weitere Berechnungsmethoden Bildung von Verkaufsbezirken - Kriterien - Methoden zur Bildung von Verkaufsbezirken

2 Größe der Außendienstorganisation Ziele: Finden der der idealen Organisationsgröße –Zu berücksichtigende Kriterien: - Kundenerfordernisse - Verkaufspotenzial - Arbeitsauslastung der je Verkäufer - finanzielle Situation des Unternehmens - die definierten Unternehmensziele

3 Die ideale Größe der AD-Organisation lässt sich durch verschiedene Berechnungs- methoden ermitteln: Arbeitslastverfahren Weitere Methoden: –Vertriebskosten/Umsatz-Vergleich –Gesamtziel/Umsatzziel je MA Größe der Außendienstorganisation

4 Das Arbeitslastverfahren Zur Berechnung notwendige Informationen: –Kunden Anzahl Bedeutung/Gewichtung Besuchshäufigkeit –Neukunden –Bestandskunden

5 –Arbeitstage (pro Jahr) –Mögliche Besuche pro Tag Verkaufstätigkeit Sonstige nicht verkaufsaktive Tätigkeiten Spezielle Anforderungen von einzelnen Kundengruppen Das Arbeitslastverfahren

6 Arbeitstage Kalendertage –Samstage/Sonntage –Urlaub –Feiertage –Krankheit = Arbeitstage –Schulungstage –Besprechungstage –Innendiensttätigkeiten = Mögliche Besuchstage

7 Tätigkeiten des Außendienstes Verkaufen Besuchsvorbereitung Fahrtzeit Wartezeit Berichte/Dokumentation Sonstiges (Schulungen, Sondereinsätze, etc.) Nicht verkaufsaktive Tätigkeiten

8 Besuchsfrequenz Erforderliche Besuchs- frequenz pro Jahr Aktive Kunden A-Kunden x B-Kunden x C-Kunden x Potentielle Kunden1.000 Wichtige Kunden3004x weniger wichtige7002x Mögliche Besuchstage pro Jahr200 Besuche pro Tag (Erfahrung)10

9 Berechung der ADM-Anzahl Anzahl Besuche A-Kunden B-Kunden C-Kunden Wichtige potentielle Kunden1.200 weniger wichtige potentielle Kunden1.400 Summe : mögl. Besuche Pro Tag * mögl. Besuchstage pro Jahr (bspw. 200) :2.000 =Anzahl der erforderlichen AD-Mitarbeiter127

10 Weitere Berechnungsmöglichkeiten Vertriebskosten/Umsatz Vergleich Umsatz * kalkulierter Vertriebskostenanteil in % Kosten je Reisender =Anzahl Reisende Bsp.: Bei einem Umsatz von 25 Mio. und einem Vertriebskostenanteil von5% und Kosten je ADM von TDM 70 wären nach o.g. Formel18 MA mgl.

11 Weitere Berechnungsmöglichkeiten Gesamtumsatz/Umsatzziel je MA Jahresumsatzziel Tagesumsatz * Besuchstage =Anzahl Mitarbeiter Bsp.: Bei einem Umsatzziel von 20 Mio. und einem Tagesumsatz pro MA vonTDM 8 und mgl. Besuchstagen pro Jahr200 wären nach o.g. Formel12 MA mgl.

12 Bildung von Verkaufsbezirken Zu berücksichtigende Kriterien: Größe –Ausschöpfung des Absatzmarktes –Auslastung des ADM/Besuchshäufigkeiten/Besuchsdauer pro Kunde etc. –Chancengleichheit zwischen den ADM –Positiver DB –Weitere Kriterien: Fahrtzeiten, Straßenverhältnisse etc.

13 Bildung von Verkaufsbezirken Zu berücksichtigende Kriterien: Grenzen –Orientierung an Verwaltungsgrenzen –Verlauf der Verkehrswege –Landsmannschaftliche Grenzen –Grenzziehung von Filialnetzen von Handelskunden Lage –Wohnort des MA in der Mitte –Lage der wichtigsten Kunden in der Mitte

14 Bedeutung der Verkaufsbezirke Die Festlegung der Verkaufsbezirke spielt im Hinblick auf die Tourenplanung eine entscheidende Rolle, da sie hierbei auch berücksichtigt werden muss. Bei der Tourenplanung beeinflussen oft dieselben Kriterien die Entscheidung über die Planung wie bei der Bildung der Verkaufsbezirke.

15 Beispiele für die Tourenplanung Hierbei wird jeder Kunde am selben Wochentag besucht, d.h. jeder Kunden wird jede Woche besucht.

16 Beispiele für die Tourenplanung Hierbei wird jeder Kunde einmal monatlich besucht, bspw. immer Montags in der ersten Monats- woche. 1. Wo. 2. Wo. 3. Wo. 4. Wo.

17 Beispiele für die Tourenplanung Hierbei wird jeder Kunde einmal im Monat besucht, so bspw. montags in der ersten Monats- woche. Diese Art der Tourenplanung ist bei großen Gebieten und/oder vielen Kunden sinnvoll. Mo Di Mi Do Fr

18 2. Teil: Gestaltung der Außendienstorganisation Reisender oder HV - Fakten zur Handelsvertretung - Entscheidung zwischen HV und Reisenden Suche und Auswahl der Mitarbeiter - Prozess der Mitarbeiterauswahl - Stellenbeschreibung - Instrumente der MA-Beschaffung

19 Definition Handelsvertreter Nach §84 Abs. 1 S.1 HGB ist ein Handelsvertreter, „wer als selbstständiger Gewerbetreibender ständig damit betraut ist, für einen anderen Unternehmer Geschäfte zu vermitteln oder in dessen Namen abzuschließen.“

20 Arten von Handelsvertretungen Abschluss- und Vermittlungsvertreter Einfirmen - und Mehrfirmenvertreter Haupt- und nebenberufliche HV Unterscheidung nach Wirtschaftsgruppen (Waren-, Versicherungs-, Bausparkassenvertreter, Vertreter des Beförderungs- und Transportwesens) Generalvertreter (echte und unechte)

21 Pflichten des HV Allgemein: =>Wahrnehmung des Unternehmerinteresses - z. B. Nachrichtenübermittlung, Treuepflicht etc. Wettbewerbsverbote =>der HV darf seinen Unternehmer nicht durch die Tätigkeit für Konkurrenzbetriebe schädigen - während des Vertragsverhältnisses - nach Beendigung des Vertragsverhältnisses

22 Pflichten des Unternehmers Unterstützungspflichten - z. B. Zurverfügungstellung von Unterlagen, Erteilung von Auskünften etc. Provisionszahlungen - Anspruch gem. §87 HGB: „Der HV hat Anspruch auf Provision für alle während des Vertragsverhältnisses abgeschlossenen Geschäfte, die auf seine Tätigkeit zurückzuführen sind o. Mit Dritten abgeschlossen werden, die er als Kunden für Geschäfte der gleichen Art erworben hat.“

23 Der Handelsvertretervertrag Dem Typus nach handelt es sich beim HV- Vertrag um einen Dienstvertrag mit Geschäftsbesorgungscharakter (gem. §§ 675 BGB)

24 Beendigung des HV-Vertrages Ordentliche Kündigung gem. §89 Abs. 1 HGB (abhängig von der Laufzeit des Vertrages, im 1. Jahr ein Mo., stufenweise Verlängerung bis auf 6 Mo. Ab einer Vertragsdauer von 5 Jahren, etc.) Kündigung aus wichtigem Grund (fristlose Kündigung ist möglich)

25 Kriterien: HV oder Reisender Vertragliche Bindung Arbeitszeit (HV kann frei bestimmen, da selbständig) Entlohnung (bei HV Provision, Fix im Einzelfall) zusätzliche Kosten (nur bei Reisenden, z. B. Kfz, Übernachtung, Telefon, Bürokosten, etc.) Kostencharakter (bei HV variabel, bei Reisenden fix) Motivation (bei HV höher, da leistungsabh. Vergütung) Fluktuation (bei HV nur im Einzelfall, bei Reisenden aufgrund v. Karrieresprung eher möglich)

26 Kriterien: HV oder Reisender Kündigung (bei HV vertragsbedingt, bei Reisenden langwierig/aufwendig) Kundenbearbeitung/Steuerung Kontrolle (bei HV schlecht möglich; bei Reisenden durch Weisungsbefugnis möglich) Informationsfluss/Berichterstattung (bei HV schlecht) Produkt-, Unternehmensidentifikation (nur bei Einfirmen-HV hoch; bei Reisenden nicht unbedingt) Änderung der Verkaufsbezirke (bei HV schlecht möglich)

27 Kriterien: HV oder Reisender Einsatzmöglichkeiten/Veränderung der Aufgaben (bei HV nicht möglich; bei Reisenden ja) Arbeitskapazität (bei HV auch für andere Firmen) Arbeitsweise (bei HV aufs Einkommen bezogen; bei Reisenden unternehmensbezogen) Übernahme zusätzlicher Aufgaben (bei HV u. U. Möglich, bei Reisenden möglich) Verkaufstraining (bei HV nach Vertrag; bei Reisenden ja) Unternehmenspräsentation am Markt (bei HV indirekt, bei Reisenden direkt) Kontakte zu den Kunden

28 Kriterien: HV oder Reisender Basis ist die Situationsanalyse - Art der Produkte - Dauer des Kaufentscheidungsprozesses - kausaler Zusammenhang zw. Verkaufstätigkeit u. Umsatz - Finanzkraft des Unternehmens - Phase im PLZ - Größe und Anzahl der Kunden - Wettbewerbssituation Kosten/Umsatz: Ermittlung des „Kritischen Umsatzniveaus“ Punktbewertungsmodelle

29 Das „Kritische Umsatzniveau“...ist die Umsatzmenge, bei der die Kosten des Reisenden & die des HV gleich hoch sind Herleitung der Formel: - Kosten des Reisenden: Kf (R) + (qv (R) x U) - Kosten des HV: Kf (HV) + (qv (HV) x U) => Gleichsetzung der Kostenformeln: Kf (R) + (qv (R) x U) = Kf (HV) + (qv (HV) x U) Die kritische Umsatzmenge = Kf (R) - Kf (HV) q (HV) -q (R)

30 Prozess der Mitarbeiterauswahl Festlegung des Anforderungsprofils Erarbeitung der Stellenbeschreibung Entscheidung über die Art der MA-Beschaffung intern u./o. extern Vergleich der Bewerber mit dem Anforderungsprofil Auswahl möglicher Kandidaten Entscheidung über die Einstellung Vertragsformulierung und Unterschrift Kontrolle der Personalentscheidung

31 Das Anforderungsprofil Sollte folgende Punkte beinhalten: - Kenntnisse (Markt-, Kundenkenntnisse, Kenntnisse der Wettbewerber, Produktkenntnisse, fachliche Kenntnisse, etc.) - Erfahrungen (Berufs-, Verkaufs-, Branchenerfahrungen, etc.) - Fähigkeiten (Ausdrucks-, Überzeugungsfähigkeit, Selbstdarstellung, etc.) - Eigenschaften (belastbar, zielorientiert, positiv, dynamisch, gründlich, etc,.)

32 Instrumente der Beschaffung Intern durch Stellenbeschreibung oder gezielte Ansprache von MA Extern durch Stellenanzeigen, Personalberatung, Arbeitsamt, Leasing, Bewerberanzeigen von Stellensuchenden, Kontakte zu Institutionen /Firmen, unaufgeforderte Bewerbungen von Stellensuchenden, u. ä.

33 CDH = Centralvereinigung Deutscher Wirtschaftsverbände für Handelsvermittlung und Vertrieb repräsentiert als Spitzenverband die mehr als Handelsvermittlerbetriebe aller Branchen Dazu gehören insbesondere die Handelsvertretungen als Marktpartner von Industrie und Handel Den Wirtschaftsverbänden der CDH gehören auch Industrievertretungen, Handelsagenturen, Vertragshändler, Vertriebsingenieurbüros, Merchandiser, etc. an 1902 gegründet, Dachverband der 14 CDH- Wirtschaftsverbände in allen Teilen der BRD

34 CDH Gegliedert in Bundesfachverbände, die die branchenbezogenen Belange der Handelsvermittlungen wahrnehmen Vertreten im Gemeinschaftsausschuss der Deutschen Gewerblichen Wirtschaft (EuroCommerce) Mitglied der Internationalen Union der Handelsvertreter und Handelsmakler (IUCAB) Gehört der Bundesvereinigung Deutscher Handelsverbände e.V. an Enge Kontakte zu anderen Verbänden und Institutionen der Wirtschaft

35 Die politische Position der CDH Die CDH steht zu einer Wirtschaftspolitik, die fairen Leistungswettbewerb sichert, Chancengleichheit gewährleistet, Leistung lohnend macht und den Mut zur Selbständigkeit stärkt Die CDH ist für eine Senkung der Unternehmens- steuern, um die internat. Wettbewerbsfähigkeit der in Deutschland ansässigen Unternehmen zu verbessern Die CDH ist für eine Eindämmung der Lohnzusatzkosten, die Konsolidierung des Staatshaushaltes und den Abbau administrativer Unternehmensleistungen

36 Die politische Position der CDH Die CDH setzt sich für eine Verbesserung der Verkehrssituation in den Innenstädten und auf den Fernstraßen ein Die CDH lehnt weitere finanzielle Belastungen der Autofahrer zugunsten der öffentlichen Haushalte ab Die CDH sieht in der Wirtschafts- und Währungsunion eine zwingende Notwendigkeit für die weitere Integration Europas

37 Das Leistungspaket der CDH Interessenvertretung, z. B. ggü. Gesetzgebern, der Regierung, und den zuständigen Ministerien Persönliche Beratung, z. B. was das Handelsvertreterrecht, Steuer- und Arbeitsrecht betrifft, mit Hilfe von Musterverträgen, Geschäftsbüchern, Vordrucken, etc. EDV-Beratung durch die Gesellschaft für Datenverarbeitung in Handelsvertreter- und Handelsmaklerbetrieben mbH (CDH-DATA) Unterstützung in spezif. Fragen verschiedener Branchen durch die Bundesfachverbände & Fachgemeinschaften auf Landesebene

38 Das Leistungspaket der CDH Weiterbildung durch umfangreiches Seminarangebot, Möglichkeit des Abschlusses als „Handels- u. Vertriebswirt/in“ an der Verwaltungs- u. Wirtschaftsakademie Freiburg Vertretungsvermittlung für Unternehmen, die eine Zusammenarbeit m. Handelsvermittlungen suchen Kostenvorteile für Mitglieder durch Abkommen mit Wirtschaftsunternehmen, Rahmenabkommen mit verschiedenen Partnern, wie z. B. europcar, Holiday Inn, Hilton International, etc. Wissenschaft und Forschung durch Unterstützung praxisnaher Forschungsvorhaben, z. B. CDH- Betriebsvergleich, CDH-Statistik, etc.


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