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Prozessgestaltung Mitarbeiterbefragung 1 Rita Jenewein Organisationsberatung Nürnberger Straße 45 10789 Berlin Tel.030 · 282 34 43 Mobil 0177 · 627 64.

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1 Prozessgestaltung Mitarbeiterbefragung 1 Rita Jenewein Organisationsberatung Nürnberger Straße Berlin Tel.030 · Mobil 0177 · Juni 2012

2 Verantwortliche und Beteiligte Nach § 6 des 3. Gesetzes zur Reform der Berliner Verwaltung (VGG) sind Mitarbeiter/innenbefragungen (MAB) mindestens alle 3 Jahre durchzuführen. Die Durchführung erfolgt intern durch die Abteilung xxx - und extern durch das ITDZ und das Amt für Statistik. Die Befragung wird durch xxxx unterstützt. 2

3 Prozess der Mitarbeiterbefragung Projektierung Entscheidung Poltische Leitung und Behördenleitung Einstellung von Haushaltsmittel Planung und Vorbereitung des Informationsflusses Befragung durchführenDatenauswertungDatenaufbereitung Datenpräsentation Datendiskussion Aktionspläne Maßnahmen Umsetzung der Maßnahmen Controlling 3 Kommunikation und Beteiligung

4 Prozessverständnis MAB Jede Befragung ist ein Prozess und kein stehendes Ereignis. Bereits durch die Ankündigung wird eine Erwartungshaltung geschaffen - Eine MAB produziert nicht nur Daten sondern auch Erwartungen. Das Ende der Datenerhebung ist nicht das Ende der Befragung. Erst wenn Erkenntnisse in konkrete Aktionen münden, ist das Ziel erreicht. Die Befragung an sich ist schon eine „Maßnahme“: Es wird ein Signal in Richtung Kommunikationskultur gegeben! Es findet eine Vertrauensstärkung durch die Signalisierung von Dialogbereitschaft. 4

5 MAB ist in das Gesundheitsmanagement eingebunden Die Befragung ist in ein Gesamtkonzept des Gesundheitsmanagements eingebettet. Es muss deutlich werden, dass Konsequenzen, d. h. Maßnahmen und Veränderungen aus den Befragungsergebnissen, abgeleitet werden. Das Gespräch unter KollegInnen oder mit Vorgesetzten über Möglichkeiten der Gesundheitsförderung kann dadurch neue Impulse erhalten. Gegenüber den Mitarbeitern sollte der Nutzen einer Mitarbeiterbefragung in jedem Fall klar positioniert werden (Belastungsminimierung und Ressourcenaufbau). 5

6 Prozessbezogene Erfolgsfaktoren MAB Klare Befürwortung durch die Behördenleitung, kommuniziert an alle. Aktive Unterstützung durch die mittlere Führungsebene. Umfassende und transparente Informationspolitik. Die Anonymität der Einzelpersonen muss gewährleistet werden. Die Beteiligung an der Befragung ist freiwillig (Teilnahme ist ein Recht & keine Pflicht). Garantierte Rückmeldung. Prinzipielle Offenheit der Behördenleitung gegenüber kritischen Äußerungen. Kommunikation (Absicht, Durchführung, Fortgang & Erfolg). Konsequente Durchführung der Folgeprozesse der Befragung (Ergebnisrückmeldung, Maßnahmenableitung und -umsetzung). Betonung des Nutzenaspektes: Garantierte Umsetzung der Ergebnisse. 6

7 Fehler vermeiden 7 Mitarbeiterbefragungen aus anderer Perspektive Eine Befragung unter Personal- und Kommunikationsverantwortlichen. Studie. Com-X, 2002

8 Sünden bei Mitarbeiterbefragungen Mitarbeiterbefragungen nur einmal und nur in Schönwetterperioden Mitarbeiterbefragung als „ Überraschung“ Ergebnisse als Geheim- und Chefsache behandeln Ergebnisinterpretation: gezielte Auswahl & Verzerrung Mitarbeiterbefragungen ohne Controlling 8

9 Längerfristige Vorbereitung Kontakt und Beauftragung von IDTZ und AfS Evtl. Beauftragung von externen BeraterInnen Bereitstellung von Haushaltsmitteln Entscheidung der politischen Lt. u. Hausleitung 9 Evtl. Steuerungsgruppe installieren: AG MAB

10 Zeitliche Dramaturgie und Terminplanung Bei der Festlegung des Zeitpunktes sollten Sie andere Termine in Ihrer Verwaltung beachten, z. B. Jahresabschlussarbeiten etc. Ausgehend von dem Zeitpunkt der Durchführung werden die übrigen Termine rückwärts - in Bezug auf die Planungs- und Vorbereitungsphase - und vorwärts - in Bezug auf die Auswertung und Maßnahmenplanung sowie die Umsetzung und Evaluation - geplant. Alle Phasen des Projektes Mitarbeiterbefragung sollten intensiv geplant werden. Sobald die Einzelauswertungen vorliegen: Rasche Rückmeldung und schnelles und sichtbares Ziehen von Konsequenzen sind besonders wichtig. 10

11 Steuerungsgruppe MAB Führungs- kräfteinformation Mitarbeiter- information 11

12 Steuerungsgruppe Geko Personal- entwicklerIn Mitglieder AGM Fach- dienste z.B. Steuer- ungs- dienst Evtl. Arbeitsmedizin BV Externe Berater- innen temporär Vertreter der Führungs- kräfte 12 AG MAB tagt engmaschig und mindestens 12 Monate AG MAB trifft alle wichtigen Entscheidungen, z.B. Beschäftigtengruppen bilden.

13 Aufgaben der Steuerungsgruppe Gesamtkoordination Planung der Organisation der Befragung (Zeitmanagement, Zusatzfragen etc.) Informationsmanagement (laufende Kommunikation) für alle Zielgruppen über Zweck, Eckpunkte, Ablauf und Termine der Befragung Befragungscontrolling an den kritischen Zeitpunkten der Befragung, z. B. gezielte Erinnerungsaktionen, Förderung des Rücklaufs (ggf. Meldung der Teilnahmequote an Abteilungen und Bereiche über den aktuellen Stand der Befragung) Ansprechpartner für Fragen: via „Telefon-Hotline“ für teilnehmende MitarbeiterInnen Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern, z. B. AfS, ITDZ Planung und Durchführung der Präsentation der Ergebnisse bzw. Workshops zur Umsetzung Steuerung des Beteiligungsprozesses Planung und Durchsetzung von behördenweiten Maßnahmen 13

14 Dialog statt Einwegkommunikation Sobald feststeht, dass eine MAB definitiv durchgeführt wird: Information muss Top-Down verlaufen: Lt. muss als erste Zielgruppe informiert werden. Obere Führungskräfte haben die Aufgabe die mittlere Führung und alle Beschäftigten über die MAB zu informieren, dazu ist eine sehr gute Vorinformation zum Gesamtüberblick nötig. Dazu gehört: Organisation von Informationsveranstaltungen mit Führungskräften im Vorfeld. Laufende Information auf Dienstbesprechungen. Grundsätzlich gilt: Damit durch eine MAB Veränderungsenergie im Unternehmen mobilisiert werden kann, ist es nötig, laufend flankierend zu informieren. Prinzip: Sagen und Fragen 14

15 Steuerungsgruppe MAB Führungskräfte information Mitarbeiter- information 15

16 16 Ziele der Führungskräfteveranstaltungen Hinweise zu Ziel und Nutzen der Befragung: Führungskräfte sollen sich mit der MAB identifizieren Argumente: Instrument der Beteiligung Man erhält eine Rückmeldung für die Behörde und die einzelnen Organisationseinheiten Die MAB dient der Konkretisierung von Unzufriedenheits- und Zufriedenheitsäußerungen der MA Die MAB ist keine Bewertung Ihrer Person, sondern bietet Hinweise für Handlungsfelder und Ansatzpunkte für Veränderungsmaßnahmen Nachhaltiger und kontinuierlicher Prozess möglich durch fortschreiben der Befragung(en)

17 17 Ziele der Führungskräfteveranstaltungen Führungskräfte sollen den Beschäftigten Antworten geben können und zur Teilnahme motivieren: Wozu wird das jetzt gemacht? Was passiert mit meinen Ergebnissen? Wer sieht meinen Fragebogen? Wie lange dauert das Ausfüllen ? Zeitlicher Ablauf des Befragungsprozesses Welche Konsequenzen haben die Ergebnisse für unsere Abteilung, für unseren Bereich? Wird damit tatsächlich etwas gemacht? Den Führungskräften sind ihre Aufgaben bewusst: Informieren Information über die Befragung auf Dienstberatungen Vor der Befragung: Hinweise zu Detailfragen Während der Befragung: Erinnern, evtl. die Quote bekannt geben...

18 Sinn und Zweck der Mitarbeiterbefragung (1) im ZeitverlaufDie MAB ist ein wichtiges Werkzeug, um Daten und Fakten zu den Arbeitsbedingungen und deren Auswirkungen auf Gesundheit, Wohlbefinden und Arbeitszufriedenheit im Zeitverlauf zu erhalten. Es gibt eine Reihe von arbeitsbedingten Fehlbelastungen und Gesundheitsgefahren, die über eine Befragung erkennbar werden. Hierdurch können dann z. B. Rückschlüsse gezogen werden auf das Maß physischer und psychischer Belastungen, psychosoziale Konflikte, Führungsverhalten der Vorgesetzten, Zufriedenheit mit Arbeitsbedingungen oder auf das Betriebsklima. 18

19 Sinn und Zweck der Mitarbeiterbefragung (2) Über die Befragungen lassen sich über einen längeren Zeitraum hinweg Veränderungen zu bestimmten Themen, z. B. zu Arbeitsklima verfolgen. Die Senatsverwaltungen und die Abteilungen erhalten durch die Befragung Hinweise zu Veränderungen der Arbeitsbedingungen und der Erhalt der Gesundheit. Damit besteht die Chance, eine kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsbedingungen in den Abteilungen zu erreichen. Die Mitarbeiter/innen /die Beschäftigten/ haben die Chance, ihre Sicht und ihr Erleben der Arbeitsbedingungen und der gesundheitlichen Folgen in die Befragung mit einzubringen und auf die Veränderungen der Arbeitsbedingungen aktiv einzuwirken. 19

20 Steuerungsgruppe MAB Führungskräfte information Mitarbeiter- information 20

21 21 Drei wichtige Kommunikationsaufgaben Kommunikation des Gesamtprozesses der MAB Kommunikation der Ergebnisse Kommunikation der Umsetzung

22 Zwei große Phasen der Informationssteuerung Die Information der Mitarbeiter zur MAB und ihre Prozesse ist einer der zentralen Vorgänge. Dieser Vorgang überspannt die gesamte MAB und ist ein zentraler Schlüssel zum Erfolg der MAB. 22 Information Vorlaufphase Von der Erstankündigung bis zur Überbrückung nach der Befragung Information Folgephase Vom Datenrücklauf bis zur Evaluation der Maßnahmen

23 Kommunikationsprozess: zeitlicher Ablauf bis Ende der Befragung Phase 1 Kommunikation vor der Befragung Informationsveranstaltung für MA Ankündigung der MAB / Einladung zur Informationsveranstaltung durch Behördenleitung Präsentation des gesamten Prozesses vor Abtl. Phase 2 Startmail und Anschreiben / Mails zur technischen Handhabung Kommunikation direkt vor und während der Befragung Erinnerungsmail während der Befragung Danksagung und Überbrückungsmail Startsignal: Heute startet Befragung

24 Kommunikationsprozess: zeitlicher Ablauf ab Ende der Befragung Phase 3 Datenrückmeldung: Kommunikation der Ergebnisse auf Führungsebene Information und Diskussion der Ergebnisse mit der AG MAB (Modul 3) AfS liefert die Ergebnisse Gesamtbericht Bericht über die bis dahin erfolgten Umsetzungsschritte und den weiteren Prozess Entscheidung über Auswertungstiefe Diskussion der Ergebnisse in AG MAB Präsentation der Ergebnisse /Abteilungslt Phase 4 Diskussion der Ergebnisse mit den Beschäftigten Informationen über die Umsetzungen Präsentationsworkshop in den Abteilungen Entwicklung eines Umsetzungsprozesses Umsetzungsphase

25 Kommunikationsphase 1 Kommunikation vor der Befragung 25

26 Transparenz schafft Akzeptanz Über eine geplante Mitarbeiterbefragung sind alle Betroffenen rechtzeitig zu informieren (Informations- und Beratungsrechte § 87 Abs.1 Nr.1und 6 und § 94 Betr.VG). Die Einbindung der Leitung, der verantwortlichen Führungskräfte und der Beschäftigtenvertretungen ist während des gesamten Prozesses sicherzustellen. Für eine gute Akzeptanz der Befragung und damit auch für die Rücklaufquote ist es wichtig, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Haus gut über das geplante Vorhaben und somit über die Ziele, Inhalte und Ablauf der Befragung zu informieren. Nur wenn alle vom Ziel und Nutzen der Befragung überzeugt sind, ist eine hohe Akzeptanz und Motivation zur Beteiligung, die Qualität der Ergebnisse und die Umsetzung von Folgemaßnahmen zu erwarten. 26

27 Kommunikation vor der Befragung 27 Erste allgemeine Ankündigung durch die Behördenleitung: Anschreiben, Personalversammlung etc. (Marketing für die MAB). Vorstellung der AG MAB. Erste Detailinformationen werden durch behördeninterne Medien kommuniziert. Plakate, Intranet, uvm… Informationsveranstaltungen zum Thema MAB mit gezielten Hinweisen zu Schlüsselthemen wie z. B. Nutzen der Befragung, Durchführungshinweise wie z. B. Anonymität und Datenschutz. Der Leser/Hörer soll sich mit dem Ziel identifizieren! Erstankündigung Information Information zur Motivation Unmittelbar (spätestens 6 Wochen vor MAB) wird eine „Marketingoffensive“ durchgeführt

28 Wahl der Medien Schriftliche Information Medien:  Brief der Behördenleitung  Flyer  Plakate, Aushänge  Intranetseite  Aufsteller  Mitarbeiterzeitung Mündliche Information Instrumente: Abteilungsleiter Konferenz Dienstberatungen Personalversammlung Andere Konferenzsysteme 28 Nutzen Sie alle zur Verfügung stehenden Informationswege Ihres Hauses Entscheiden Sie einen guten MIX aus Instrumenten und Medien

29 29 Beispiel Landesverwaltungsamt Erstellen und Verbreiten der Medieninformationen Info im Intranet -so schnell wie möglich: „Steuergruppe“ = AGM/AGS wird mit Foto und zum „Anklicken“ vorgestellt Flyer -(Kosten ca. 80 Euro) Plakat - hängen (stehen) bis spätestens zum Auftakt der Befragung Start der Befragung Auf den Bildschirmen am Arbeitsplatz werden „Pop-Ups“ vorbereitet, die an die Befragung erinnern und zum Beantworten einladen Führungskräfteinfoveranstaltung am xxxx Schreiben der Behördenleitung an die Beschäftigten am xxxx

30 Informationsveranstaltungen beinhalten folgende Informationen: Gründe für eine MAB Verantwortliche und Beteiligte Sinn und Zweck der Befragung Fragebogen und Kernfragen Prozedere zum Ausfüllen Repräsentativität Datenschutz Umgang mit den Ergebnissen Präsentationsveranstaltungen Zeitlicher Ablauf 30

31 Beispiel: Hinweise zum Ausfüllen des Fragebogens Beantwortungszeit: ca min Die Beantwortung des Fragebogens kann unterbrochen und zu einem späteren Zeitpunkt innerhalb des Befragungszeitraums wieder aufgenommen werden. Man kann auch wieder zurückgegehen und Eintragungen verändern Wenn der Fragebogen fertig beantwortet ist, wird er abgeschickt (online und Papier) und ist dann nicht mehr veränderbar Es gibt zur Beantwortung der Fragen vorgegebene Antwort-kategorien (5er Skala, von „Trifft nicht zu“ bis „Trifft völlig zu“) Am Ende des Fragebogens gibt es eine offene Frage: „Was Sie uns über die beantworteten Fragen hinaus noch mitteilen möchten:“ Diese Nennungen werden vom Amt für Statistik aufgelistet und ggf. „anonymisiert“. 31

32 Beispiel: Repräsentativität Um zu aussagefähigen und belastbaren Befragungsergebnisse zu kommen ist eine hohe Beteiligung der Beschäftigten notwendig Die Repräsentativität der Befragungsergebnisse ist umso eher zu erreichen, je höher und breiter die Beteiligung der Beschäftigten an der Befragung ist Je mehr Beschäftigte sich an der Befragung beteiligen, desto differenzierter kann auch die Auswertung im Hinblick auf die unterschiedlichen Beschäftigtengruppen (nach Geschlecht, nach Alter, nach Abteilungen oder eben auch nach Status oder anderen Merkmalen) 32

33 Kommunikationsphase 2 Information während und am Ende der Befragung 33

34 Beobachtung der Rücklaufquote Repräsentativität sichern Bei zu geringer Rücklaufquote ist eine „Nachfassaktion" angezeigt. Verdeutlichen Sie vor der Befragung, dass die Teilnahme im Interesse der Beschäftigten liegt. Die Resonanz auf Befragungen ist oft deshalb gering, weil die meisten davon ausgehen, dass sich ja doch nichts ändert. Rücklaufquote beobachten Den Beschäftigten ist ausreichend Zeit zu geben, um den Fragebogen bis zum festgelegten Stichtag auszufüllen (mindestens 2 Wochen). Überprüfen Sie die Rücklaufquote. Um die Rücklaufquote zu erhöhen, können Sie nach etwa zwei Dritteln des Befragungszyklus an die Abgabe der Fragebogen erinnern. Starten sie zwei Tage vor Ablauf der Frist eine Erinnerungsaktion durch die Bürokommunikation. Evtl. können die den Befragungszeitraum verlängern.. 34

35 Durchführungsphase 35 Nicht selten nehmen bereits 30 Prozent und mehr Mitarbeiter in der ersten Woche an der Befragung teil. Typischerweise flacht die Kurve dann stark ab. Mit dem ersten Erinnerungsschreiben wird eine deutliche Zunahme der Beteiligungen erzielt. Erfahrungsgemäß wird in allen Online-Mitarbeiterbefragungen mindestens eine Erinnerungsmail gesendet. Sie kann zusätzlich zu den Informationen aus dem Einladungsschreiben den aktuellen Stand der Befragung beinhalten. Der Einfluss weiterer Reminder auf die Teilnahme ist jedoch geringer. Am Ball bleiben Information Erste Erinnerung in der Mitte des Zeitraums (unter Angabe der Rücklaufquote) Ggf. zweite Erinnerung kurz vor Ende des Befragungszeitraums (unter Angabe der Rücklaufquote)

36 Interne Öffentlichkeitsarbeit: Information vor der Befragung 1. Mail:3-4 Wochen vorher: Zweiseitige Einführung der MAB 2. Mail2-3 Wochen vorher Einige Anmerkungen vorab...! 3. MailHeute startet die Online-Befragung! 4. Mail:2 Wochen vor Ende des Schlusstermins In zwei Wochen ist die MAB beendet! 36 Beispiel der Polizei: Vgl. Vorbereitung und Durchführung einer Mitarbeiter-/innenbefragung (MAB)

37 Überbrückung: Informationen direkt nach der Befragung 37 Die MitarbeiterInnen haben nun keine aktive Rolle mehr – der Spannungsbogen und das Interesse sollen aber aufrecht erhalten werden. Es können z. B. die nächsten Schritte (mit Zeitplan) der Dateninterpretation bekannt gemacht werden: Über einzelne Aktivitäten (Datenanalyse / Interpretation) informieren, damit die Beteiligten nicht das Gefühl haben, die Befragung sei „in der Schublade“ verschwunden. Inhalte: Danke für die Beteiligung Quote der Beteiligung nennen Hinweis, dass die Auswertungsphase ca. 2 – 3 Monate dauern wird. Wie es weiter geht.... Überbrückung Information Danke Wie geht es nun weiter?

38 Datenanalyse und Präsentation In der folgenden Informationsphase wird im wesentlichen über die Ergebnisse der Befragung und deren Aktionen berichtet. Die Steuerungsgruppe / AG MAB entscheidet über das Informationskonzept zur Präsentation und Diskussion der Ergebnisse. 38 Information Phase 1 Phase 2 Information Phase 3 Phase 4 Vom Datenrücklauf bis zur Evaluation der Maßnahmen Projekt der MAB

39 Fehler in der Rückmeldephase Sie lassen sich zu viel Zeit mit der Rückmeldung Je schneller Sie den Mitarbeitern die Ergebnisse zurückmelden, desto besser. Nutzen Sie die am Anfang freigesetzte Energie und beugen Sie so der Gefahr des ‚Versandens’ vor. Sie betreiben Zensur Bei fast jeder Mitarbeiterbefragung gibt es Ergebnisse, die für die Führungskräfte eher unangenehm sind. Häufig ist der Grund für das „Selektieren“ von Infos die Annahme, dass die Mitarbeiter sonst unrealistische Erwartungen entwickeln könnten. Sie präsentieren einen Haufen Datenberge oder geben zu wenig Informationen Greifen Sie in einer Präsentation zentrale Punkte heraus, die Sie etwas genauer betrachten. Damit nicht der Verdacht entsteht, Sie würden Teile der Ergebnisse verschweigen, kündigen Sie gleich zu Beginn an, die Ergebnisse sämtlicher Fragen des Gesamtberichts nachgelesen werden können. Wenn keine transparente Rückmeldung erfolgt, könnte die Befragung als „Alibi- Veranstaltung“interpretiert werden. Im besten Fall hat dies einen Rückgang der Beteiligung bei zukünftigen Befragungen zur Folge; im schlimmsten Fall wird das Vertrauen in die Führungsebene gestört. 39

40 Informationsphase 3 Datenrückmeldung und Konkretisierung der Ergebnisse Beginn der Umsetzungsphase Präsentation und Kommunikation der Ergebnisse auf Führungsebene 40

41 Detailanalyse 41 Allgemeine personenbezogene Befragung Mitarbeiter- befragung Vertiefte Erhebung der Belastungen und Ressourcen im Rahmen des heutigen Workshops Detailanalyse Erfassen Ihrer Wünsche und Vorschläge für Maßnahmen innerhalb des Amtes

42 Präsentation: Anschaulichkeit und Übersetzung Es ist ratsam, die Ergebnisse in einem einheitlichen Verfahren in allen Bereichen zu veröffentlichen. Für die Präsentation steht eine Muster-PP-Präsentation zur Verfügung (bei Inneres erhältlich). Diese Musterpräsentation wird dann den Ergebnissen angepasst. Anschaulichkeit: Zuhörer interessieren sich für ein Fazit in „Worten“. Keine Präsentation, die nur aus Statistiken besteht. Befragungsergebnisse müssen in die Sprache der Zuhörer übersetzt und kommentiert werden. 42 Auch hier gilt: Dialog statt Einwegkommunikation

43 Präsentationsworkshops Planung des Gesamt- prozesses Planung, Durchführung und Auswertung der MAB Planung von Maßnahmen UmsetzungEvaluation 43 Präsentationsworkshop: Beteiligung aller Beschäftigten Workshops sind die wirksamste Form der Rückmeldung der Befragungsergebnisse und der Entwicklung von Maßnahmen. Prozessbeauftragte Personen können sein: Externe BeraterInnen, GesundheitskoordinatorInnen, interne ModeratorInnen etc.

44 Informationsphase 4 Diskussion der Ergebnisse mit den Beschäftigten Erarbeitung von Maßnahmen Informationen über die Umsetzungsplanungen und erfolgte Umsetzung 44

45 Entscheidung zum partizipativen Vorgehen 45 Auch wenn schriftliche Information zwar wichtig ist, ohne zusätzliche interaktive Elemente ist sie aber definitiv unzureichend! Es ist wichtig, bei der Rückkoppelung einen geeigneten „Mix“ zu erstellen und der Planung dieser Phase ausreichend Aufmerksamkeit zu widmen. Denn was nicht gut rückgekoppelt wurde, bleibt organisational unsichtbar und letztlich wirkungslos! Grundsätzlich muss entschieden werden, ob der Umsetzungsprozess partizipativ oder über die Führungsebene erfolgt! GfP in Kooperation mit dem Institut für systemische Organisationsforschung: DAS INSTRUMENT MITARBEITERBEFRAGUNG. Praxisbefragung zum Einsatz und Erfahrungen von Mitarbeiterbefragungen in Unternehmen. Projektzusammenfassung. Clemens Stieger & Georg Zepke Jänner 2005

46 Vorgehen in großen heterogenen Organisationseinheiten 46 AGM / AG MAB Abteilungsspezifischer Steuerkreis (Abtlt. /PersV, Geko) Fokusgruppen: z. B. Je Referat (MA u. Reflt.) Bei Bedarf: Gesundheitszirkel im Referat Ges.Z. In großen Organisationseinheiten kann die Information für alle in einer Versammlung stattfinden, aber die Beteiligung an Fokusgruppen erfolgt in sehr großen Referaten über „VertreterInnen“. Informationsveranstaltung für alle Beschäftigten Präsentationsworkshops z. B. Je Referat (MA u. Reflt.)

47 Vorgehen in kleinen homogenen Organisationseinheiten 47 Präsentationsworkshop mit allen MA Etc. Steuerkreis (Lt. / PersV, Geko) Bei Bedarf: Fokusgruppen / Gesundheitszirkel vielleicht auch über Referate hinweg Die Beteiligung aller Beschäftigten ist in kleinen Organisationseinheiten möglich und sinnvoll. AGM

48 Funktionen des Workshops Feedback Mitarbeiter werden über Ergebnisse informiert und können darüber diskutieren. Motivation Die Teilnehmer werden motiviert, selbst konkrete Beiträge zur Veränderung zu leisten. Analyse Ergebnisse der Befragung werden durch qualifizierte Beiträge weiter interpretiert und gewichtet. Planung TeilnehmerInnen entwickeln realitätsnahe Umsetzungsideen mit hoher Akzeptanzwahrscheinlichkeit. Integration Mitarbeiter werden in Veränderungsprozeß eingebunden. Veränderung Maßnahmenplanung ist ein wichtiger Schritt zum Belastungsabbau sowie Ressourcenaufbau. 48

49 Fokusgruppen / Gesundheitszirkel zur vertieften Bearbeitung MAB-Workshops sind nicht immer dazu geeignet, Lösungsvorschläge im Detail auszuarbeiten. Die Themensammlung der Workshops sollten in sich anschließenden Gesundheitszirkeln oder Fokusgruppen vertieft bearbeitet werden (z.B. aufgabenspezifische Belastungen, problematische Abläufe, Entwicklung von Ressourcen) geschehen. Bilden Sie deshalb Fokusgruppen / Gesundheitszirkel mit interessierten Mitarbeitern, die sich im Folgenden verantwortlich um die vertiefte Bearbeitung der identifizierten Schwerpunkte kümmern werden. Die Ergebnisse werden an die Steuerungsgruppe „geliefert“. 49

50 50 Kenntnisstand der Leitungen Der schriftliche Bericht geht den Leitungen vor den Präsentationen zu. Festlegungen vor den Präsentationen durch Amts/Abteilungs-/LuV-Leitungen: Die Präsentationsplanung wird mit jeder Leitung durchgesprochen und individuell angepasst (z. B. Zusammensetzung der Tische). Eine zentral verantwortliche Person (z.B. Geko) führt diese Vorbereitungsgespräche. Hand-in-Hand-Arbeiten mit der Leitung Im Vorfeld wird abgesprochen, wie die Lt. den Einstieg, die Zieldefinition für den weiteren Gesundheitsförderungsprozess und den Abschluss gestaltet. Es wird im Vorfeld entschieden, ob die Teilnahme Dienstzeit ist und damit obligatorisch oder freiwillig. Die gesamte Verantwortung für Logistik aber auch Verarbeitung der Ergebnisse verbleibt in der Abteilung. Präsentationsveranstaltungen für die Abteilungen/Bereiche

51 Vereinbarungen mit den Abteilungsleitungen Vereinbarung mit der Steuerungsgruppe MAB und der Abteilungsleitung/LUV-Lt. zu: -Definition der genauen Zielgruppe der Präsentationsveranstaltung (Welche Teams etc. nehmen an einer gemeinsamen Veranstaltung teil?) -Form der Präsentation -Logistik der Präsentationen -Vorbereitung der Präsentation (inhaltlich und logistisch) -Zuständigkeiten für die Präsentation (Wer arbeitet die Präsentation aus? Wer moderiert?) und die Logistik (Räume, Ausstattung, Einladungen etc.) -Klärung ob die Teilnahme an der Präsentation freiwillig ist oder ob die Teilnahme obligatorisch ist. -Bildung von sinnvollen Einheiten, die die Ergebnisse diskutieren, entsprechende Planung der Arbeitstische 51

52 Gestaltung der Präsentationsworkshops Diese sollten noch eine überschaubare Größe haben: 30 – 50 Personen an Tischgruppen, damit auch jeder zu Wort kommen kann.  Zusammensetzung:  Natürliche Gruppeneinteilungen, wie einzelne Referate oder Teams.  Idealerweise MitarbeiterInnen und Führungskräfte zusammen, um den direkten Austausch zu fördern.  Je geringer der „Filter“, desto höher die Transfervorteile: Führungskräfte können Rückfragen stellen, Veränderungsideen sofort aufgreifen und zügig umsetzen.  Die Präsentationen sind idealerweise als moderierte ½-Tages-Veranstaltungen geplant.  Gruppengrößen über 50 Teilnehmer haben dann nur einen sehr minimalem Moderationsanteil. 52 Präsentationsworkshops mit hohem Moderationsaufwand

53 Beispielhafter Ablauf ZeitAktivitäten 9.30 – 9.50 Einführung in den Vormittag 9.50 – Präsentation der Befragungsergebnisse: Jugendamt – alle übrigen Bereiche 15 Min. Kurze Pause – Konkretisierung der Ergebnisse ( Belastungen und Ressourcen ) aus Ihrer heutigen Sicht – Ideen zu Maßnahmen der Gesundheitsförderung – ca Hinweise zum weiteren Vorgehen Vereinbarungen Aktivitätenplanung 53

54 Ausgewählte Methode für den Workshop: World-Cafe 54 Die Teilnehmer führen Gespräche in einer entspannten Arbeitsatmosphäre - wie in einem Kaffeehaus. Sie bearbeiten Arbeitsfragen zur Vertiefung.

55 55 Die Methode ist geeignet:  Wenn man will, dass „alle mit allen reden“ und „alle zusammen denken“.  Wenn die Sicht aller zu einem Thema oder Frage sichtbar werden soll.  Wenn eine kraftvolle und energiereiche Auseinandersetzung gefordert ist. Sitzordnung hat Einfluss auf die Ergebnisstruktur:  Es werden Tischgruppen gebildet, an denen die Teilnehmer sitzen und arbeiten. Abhängig von der jeweiligen Architektur: Homogene Gruppen, z. B. alle aus einer Organisationseinheit: Zufällige Sitzordnung Heterogene Gruppen, z. B. Sitzen die VertreterInnen eines Referats an einem Tisch Teilnahme der Führungskräfte: Gruppenleitungen können durchaus an den Tischgruppen teilnehmen. Obere Führungskräfte nehmen am World Cafe teil, Sie sind Adressat der Ergebnisse, arbeiten aber nicht direkt in den Gruppen mit. World Cafe

56 56 Kreatives und produktives Miteinander! Konkretisierung der Ergebnisse! Konsensuale Ergebnisse! Beispiel: Abteilung X Ref. 1 Ref. 5 Ref. 4 Ref. 3 Ref. 2

57 57 World Cafe Vorteil:  Es findet ein reger Austausch an den Tischen statt.  Jeder Tisch liefert nach einer vorgegebenen Struktur die Diskussionbeiträge, so lassen sich die Ergebnisse sich leichter zusammen fassen und in einen Gesamtmaßnahmenplan einfügen.  Mitarbeiterbefragung stärkt den Dialog zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern. Die Mitarbeiterbefragung kann als Führungs-, aber auch als Kommunikationsinstrument betrachtet werden.  Es ergeben sich Mitgestaltungs- und Selbststeuerungsmöglichkeiten (fördert „Selbstwirksamkeitserleben“). Die Mitarbeiter werden eingebunden und übernehmen Verantwortung für den Umsetzungsprozess.

58 Aktionsplanung und -umsetzung Die Planung von Maßnahmen ist der anspruchsvollste Teil der Nachfolgeprozesse einer MAB. Aktionen sollten auf mindestens 3 Ebenen konzipiert werden: 1.Globale Aktionen, die für die gesamte Behörde formuliert werden (z. B. Veränderung des verhaltenspräventiven Programmes zur BGF, Maßnahmen zur Personalentwicklung). 2.Abteilungs- / oder Referatsspezifische Maßnahmen (z. B. Verbesserung des Informationsflusses) 3.Lokale Aktionen auf der Ebene der Arbeitsgruppen (z. B. zur Verbesserung des Teamklimas) Für die Umsetzungen gibt es wiederum unterschiedliche Zuständigkeiten: GM: behördenweite Maßnahmen Fachebenen: z. B. Serviceeinheit Personal Funktionsebenen: Zuständige Führungskräfte Andere Arbeitsgruppen: z. B. Konfliktmanagement Es erfolgt ein Controlling der Umsetzung durch die Steuerungsgruppe/n! 58

59 Bitte nutzen Sie Ihre Erfahrungen, um die Befragungsergebnisse zu Belastungen zu konkretisieren. Notieren Sie ggf. 3 (max. 5) wesentliche aktuelle Belastungen aus Ihrer Sicht, an denen gearbeitet werden sollte. Bitte notieren Sie jeden Aspekt auf eine extra Karte! Zeit: 15 Min Welche Belastungen bestehen heute konkret?

60 Bitte nutzen Sie Ihre Erfahrungen, um die Befragungsergebnisse zu Ressourcen zu konkretisieren. Notieren Sie 3 (max. 5) zentrale Ressourcen die erhalten werden oder ausgebaut werden sollen. Bitte notieren Sie jeden Aspekt auf eine extra Karte! Zeit: 15 Min Was an Positivem soll erhalten werden? Welche Ressourcen und Stärken sollen ausgebaut werden?

61 Erster Schritt : Sammeln Ihre Ideen und Vorschläge. Zweiter Schritt : Bitte sortieren Sie die Vorschläge nach Zuständigkeiten: 3.1 Amtsebene 3.2 Leitung Jugendamt 3.3 Welche Maßnahmen können Sie in Ihrem Bereich selbst ergreifen? 3.4 Was soll im Rahmen der bezirklichen Gesundheitsförderung getan werden? Bitte notieren Sie Ihre (priorisierten) Ideen auf Karten! Zeit: 15 Min Welche umsetzbaren Maßnahmen schlagen Sie vor? Welche umsetzbaren Maßnahmen tragen zur Gesundheitsförderung bei?

62 62 Was passiert mit den Ergebnissen der Datendiskussion? Vorstellen der Befragungsergebnisse Ergebnisse der Präsentationsveranstaltung gehen an AG MAB Abteilungsbericht Leitungskräfte des Amtes / LUV Abteilungsbericht Leitungskräfte des Amtes / LUV Rückmeldung: Zeit-/ Maßnahmenpläne Status der Umsetzung Rückmeldung: Zeit-/ Maßnahmenpläne Status der Umsetzung Umsetzungsphase Präsentationen in den unterschiedlichen Formaten Gesamtbericht und Präsentation: Alle Abteilungsleitungen der Behörde Gesamtbericht und Präsentation: Alle Abteilungsleitungen der Behörde Leitungskräfte des Amtes / LUV

63 Ergebnisse lösen einen Veränderungsprozess aus Bleiben Sie dran! Den angestoßenen Prozess nicht auf halber Strecke versanden zu lassen!  Zur Koordination und zielgerichteten Durchführung der einzelnen Aktivitäten ist eine weitere fortlaufende Steuerung durch den Steuerungskreis AG MAB, AGM und/oder die Führungskräfte notwendig.  In der letzten Phase des Befragungsprozesses werden die geplanten Maßnahmen und Aktionen umgesetzt. Verankern Sie diesen Arbeitsschritt, indem Sie festlegen, wie die Ergebnisse der einzelnen Präsentationsveranstaltungen und der vereinbarten Maßnahmen durch die AG MAB kontrolliert werden. So stellen Sie sicher, dass die Umsetzungsphase nicht im „Alltagsgeschäft“ untergeht.  Bei abgeleiteten Maßnahmen, die einfach Zeit brauchen, und deshalb für Mitarbeiter nicht sofort spürbar sind, empfiehlt sich eine entsprechende kommunikative Begleitung, bis die eigentlichen Maßnahmen selbst sichtbar werden. 63

64 MitarbeiterInnen in den Folgeprozessen beteiligen  Der Zusammenhang zwischen Befragungsaktion und einem Maßnahmenkatalog muss für den Mitarbeiter transparent gemacht werden.  Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen merken, dass die Befragung zu positiven Resultaten führt und ihnen etwas bringt. Auf diesem Weg wird ein positiver Grundstein für die nächste Mitarbeiterbefragung gelegt.  Jede Organisationseinheit setzt die vereinbarten Maßnahmen um. In einem Aktionsplan wird festgelegt, wer die Umsetzung vornimmt, bis wann diese erfolgen soll und wie die Wirksamkeit gemessen wird. 64

65 Controlling der Umsetzung  Verantwortung für den schriftlichen Maßnahmenplan in einer Abteilung hat die Führungskraft.  Nach Abschluss aller Präsentationen wird ein Gesamtbericht bzgl. der Umsetzungsplanung erstellt. AG MAB bzw. GesundheitskoordinatorIn überwacht den Prozess. Bei zeitlich längeren Perspektiven: Zwischeninformation Die MitarbeiterInnen der Abteilungen und Referate sollten mittels Berichte sowie mündlich informiert werden, entweder durch Gesundheitskoordinatoren, externe BeraterInnen oder Führungskräften. 65

66 Rollenbesonderheiten der FK Umgang mit Misstrauen gegenüber MAB 66

67 Die Rolle der Führungskräfte Führungskräfte haben eine mehrere Rollen: Diese Doppelrolle gilt es bei einer Mitarbeiterbefragung zu berücksichtigen:  Als Betroffene/r der Rückmeldungen: Ggf. sollten unterstützende Programme für diejenigen Führungskräfte vorbereitet werden, die möglicherweise selbst durch die Befragung in der Kritik stehen.  Gestaltungserwartungen bzgl. der Umsetzung von Maßnahmen  Auf der Ebene der Führungskräfte ergeben sich oftmals Schwierigkeiten durch Gegenargumente (Die geäußerten Meinungen sind objektiv falsch. Die Antworten der Befragten sind nur Verlegenheitsantworten oder zufällig so beantwortet worden. Die Befunde sind trivial „Das habe ich sowieso schon gewusst.“). In diesem Fall muss eine intensive Auseinandersetzung bzgl. der Ergebnisse stattfinden. 67 als Betroffene (aus den Angaben der Mitarbeiterbefragung) als Verantwortliche der umzusetzenden Maßnahmen aus der Mitarbeiterbefragung

68 Einwände gegen Mitarbeiterbefragungen Behördenleitung  Nutzen wird bezweifelt  Kostenargument, zusätzlicher Arbeits- und Zeitaufwand  Keine „schlafenden Hunde wecken“, nicht absehbare Ergebnisse führen in Zugzwang  Demotivation bei den Beschäftigten, falls keine Verbesserungsmaßnahmen auf die MAB folgen Mitarbeiter  Anonymität wird bezweifelt  keine konstruktiven Erwartungen an die Befragung Personalvertretung  befürchtet Missbrauch der Befragungsergebnisse 68

69 Lösungsansätze gegen Einwände Widerstände haben Signalcharakter [!] Einwände sollen offen begegnet werden, mögliche Widerstände pro-aktiv ansprechen! Information Hohe Informationstransparenz für alle MA während des gesamten Befragungszyklus:  Aktives Aufgreifen von Erwartungen  Geben Sie die Auswertungs- und Anonymitätsregeln vorab bekannt. Kommunikation  Kommunizieren Sie die Befragungsergebnisse offen, allerdings ohne Konkurrenz zwischen den Abteilungsberichten zu fördern. Beteiligung  Der Steuerungskreis antizipiert Ängste und Probleme und kommuniziert adressatenadäquat. 69

70 Schlüsselpunkte für gelungene Mitarbeiterbefragungen 70 Institut für Research & Consulting: Führungsinstrument Mitarbeiterführung.... eine Studie zum Einsatz von Mitarbeiterbefragungen in Österreichs Top-500- Unternehmen. IRC-Studie Mitarbeiterbefragung, Bodensdorf, Feber 2006 erstellt von Mag. Erwin Berger

71 -71- Vorstellen der Befragungsergebnisse in den Bereichen in moderierten Kurzworkshops (Präsentation und interaktive Be- und Verarbeitung) Ergebnisse/Material der Präsentationsveranstaltung gehen an AGM/AS A Bereich / LUV (Steuerung ( Führungskräfte) Rückmeldung: Zeit-/ Maßnahmenpläne Status der Umsetzung Rückmeldung: Zeit-/ Maßnahmenpläne Status der Umsetzung Umsetzungsphase Bearbeitung im

72 -72- Gesamtbericht – Präsentation (Zahlen+Nennungen) Gruppenbericht Ref/LuV Präsentation für alle Dk Kurzworkshops ► Diskussionsergebnisse ► Konkrete Belastungen und Ressourcen ► Maßnahmen Rückmeldung an AGM/ASA über Maßnahmen Steuerung des Umsetzungsprozesses im Bereich /LuV AGM/ASA: 1.Welche Maßnahmen wurden vereinbart? 2.Welche Maßnahmen wurden umgesetzt? Themen für alle Bereiche Themen für einz. Gruppen AGM/ASA ► Bereiche/ LuVs

73 Instrumente zur weiteren Bearbeitung Fortsetzung der Bearbeitung in den Abteilungen I.Fokusgruppen nach dem Modell der Gesundheitszirkel: Vertiefte Bearbeitung in einer kleineren Gruppe die Zusammensetzung kann abteilungs – bzw. referatsspezifisch stattfinden I.Fortsetzung der Bearbeitung in einem weiteren Workshop zu priorisierten Handlungsfeldern II.Beratung der Führungskräfte zur Gestaltung der Beteiligung und zum Umsetzungsprozess Fortsetzung der Bearbeitung im AGM Fortsetzung der Bearbeitung im Personalmanagement und den spezifischen Zuständigkeiten, z.B. GM


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